个地方旅游，时间有点儿紧张，你心急火燎地飙车，而同时你身边的所有同伴都在催促你快点儿、再快点儿，你觉得你们能安全顺利地到达目的地吗？然而，如果在你猛踩油门高速飙车的时候，旁边的同伴提醒你注意安全，不要超速，不要着急，会与上一种情形有什么不同？此刻，作为驾驶员，你喜欢身边坐的是什么样的同伴？

经过长期的职业场景淬炼，业务部门普遍都进化成了乐观主义者，而财务部门则相应进化成了悲观主义者。当市场开拓、新产品研发等商机出现的时候，业务部门第一时间的反应是机会导向的，而财务部门第一时间的反应是风险导向的。拿前面鞋这个案例来说，财务部门应该问的是：为什么这个地方的人从来不穿鞋？是经济因素还是文化因素？如果当地的宗教信仰认为鞋是邪恶的，那么这100万双鞋无论如何做促销，都不可能有人买。

囿于国内企业经验现状，大多数老板都处于绝对权威地位，因此那些敢于表达不同意见、防止出现顺向决策风险的CFO，都成为这一领域中的佼佼者。比如，敢于在高管会议上对李书福说“不”的吉利集团首任CFO尹大庆，以“泼冷水的老姚”闻名的蒙牛集团前CFO姚同山（后来创立了现代牧业），经常批评李彦宏到心服口服的百度首任CFO王湛生。在我看来，这些十分难得的批评和反对意见，是国内公司在壮大过程中最宝贵的养分之一，它最大限度避免了一家公司在顺向决策中一路横冲直撞直至车毁人亡。海尔集团CEO张瑞敏曾经公开表达过他最担心的风险是，即使他带领大家一路走向悬崖，也听不到反对的声音，结果大家一起摔下去。

所以，防止出现顺向决策风险是财务的天职，反对的目的并非在个地方旅游，时间有点儿紧张，你心急火燎地飙车，而同时你身边的所有同伴都在催促你快点儿、再快点儿，你觉得你们能安全顺利地到达目的地吗？然而，如果在你猛踩油门高速飙车的时候，旁边的同伴提醒你注意安全，不要超速，不要着急，会与上一种情形有什么不同？此刻，作为驾驶员，你喜欢身边坐的是什么样的同伴？

经过长期的职业场景淬炼，业务部门普遍都进化成了乐观主义者，而财务部门则相应进化成了悲观主义者。当市场开拓、新产品研发等商机出现的时候，业务部门第一时间的反应是机会导向的，而财务部门第一时间的反应是风险导向的。拿前面鞋这个案例来说，财务部门应该问的是：为什么这个地方的人从来不穿鞋？是经济因素还是文化因素？如果当地的宗教信仰认为鞋是邪恶的，那么这100万双鞋无论如何做促销，都不可能有人买。

囿于国内企业经验现状，大多数老板都处于绝对权威地位，因此那些敢于表达不同意见、防止出现顺向决策风险的CFO，都成为这一领域中的佼佼者。比如，敢于在高管会议上对李书福说“不”的吉利集团首任CFO尹大庆，以“泼冷水的老姚”闻名的蒙牛集团前CFO姚同山（后来创立了现代牧业），经常批评李彦宏到心服口服的百度首任CFO王湛生。在我看来，这些十分难得的批评和反对意见，是国内公司在壮大过程中最宝贵的养分之一，它最大限度避免了一家公司在顺向决策中一路横冲直撞直至车毁人亡。海尔集团CEO张瑞敏曾经公开表达过他最担心的风险是，即使他带领大家一路走向悬崖，也听不到反对的声音，结果大家一起摔下去。

所以，防止出现顺向决策风险是财务的天职，反对的目的并非在于一定要阻止决策，而在于让决策变得更缜密、周详，特别是要提前做好各种意外状况的防范。于一定要阻止决策，而在于让决策变得更缜密、周详，特别是要提前做好各种意外状况的防范。真相19　穷养销售，富养财务

不管什么时候，关于收入的话题总是牵动着职场中的每一颗心。那么，我们就一起来探讨一下，到底公司该怎么衡量不同职能线的薪酬定位。

每到年底公司论功行赏的时候，财务线通常都比较郁闷且处于弱势地位。与之形成鲜明对比的是营销线，仗着有订单和回款做后盾，营销线向来底气十足，而且激励措施也比较容易设定和兑现。为了防止出现各条线“旱涝不均”的局面，老板需要建立一个合理的分配逻辑来平衡上述局面。一般来说，薪酬主要由保障性薪酬和激励性薪酬构成，这两个要素的比例调配就形成了不同条线所谓穷养与富养的区别。

为什么说要“穷养销售”？

这个“穷”有两层意思。第一层意思是，对于那些底子薄的公司来说，它们难以支付较高的保障性薪酬，所以“低底薪高提成”通常是销售线的薪酬构成标配；第二层意思是，即便是家业雄厚的大型公司，也会在薪酬构成上倾向于用激励性薪酬刺激销售线实现更多销售。一旦保障性薪酬占大头，销售线的狼性文化就会大打折扣。国内狼性文化最出名的华为公司，在销售团队的保障性薪酬和激励性薪酬配比上，堪称最强悍的公司，没有之一。

这基本上已经是常识了。但是为什么要“富养财务”呢？真相19　穷养销售，富养财务

不管什么时候，关于收入的话题总是牵动着职场中的每一颗心。那么，我们就一起来探讨一下，到底公司该怎么衡量不同职能线的薪酬定位。

每到年底公司论功行赏的时候，财务线通常都比较郁闷且处于弱势地位。与之形成鲜明对比的是营销线，仗着有订单和回款做后盾，营销线向来底气十足，而且激励措施也比较容易设定和兑现。为了防止出现各条线“旱涝不均”的局面，老板需要建立一个合理的分配逻辑来平衡上述局面。一般来说，薪酬主要由保障性薪酬和激励性薪酬构成，这两个要素的比例调配就形成了不同条线所谓穷养与富养的区别。

为什么说要“穷养销售”？

这个“穷”有两层意思。第一层意思是，对于那些底子薄的公司来说，它们难以支付较高的保障性薪酬，所以“低底薪高提成”通常是销售线的薪酬构成标配；第二层意思是，即便是家业雄厚的大型公司，也会在薪酬构成上倾向于用激励性薪酬刺激销售线实现更多销售。一旦保障性薪酬占大头，销售线的狼性文化就会大打折扣。国内狼性文化最出名的华为公司，在销售团队的保障性薪酬和激励性薪酬配比上，堪称最强悍的公司，没有之一。

这基本上已经是常识了。但是为什么要“富养财务”呢？因为按照通常的理解，财务线很难通过增加销售收入的方式来直接创造价值，其价值创造的手段相对间接和潜在水下，如果不是厕身其间的董事会与管理层的核心成员，很难感知到一笔提早半年布局的公司债，到底会在日后供应链资金链条紧绷之下发挥出怎样扭转乾坤的决定性作用。互联网圈一直流行一句话——“让听得见炮火的人指挥战斗”，可弹药的输送、食品和药品的补给，到底如何未雨绸缪地做到，说到底这并不是在一线拼刺刀的人所能想象出来的。“富养财务”，就是决策层要为财务体系的存在做一个基本的价值判断，通过对绩效指标的设定（不宜简单套用销售部门的指标，更多采用体现财务管理绩效的指标），将财务角色价值的70%（甚至更多）划入保障性薪酬范围。

比如，一个CFO的年薪是100万元，那么其中至少70万元应只和财务体系自身的管理绩效有关，不宜全部和公司整体经营绩效挂钩。这样可以确保其主要的精力聚焦在如何引领财务体系的管理绩效持续优化上。

此外，“富养财务”还有另一层意思：希望CFO这个公司的理性决策中枢能在一个相对不那么焦虑的状态下帮助公司“以长策制胜”。儒家经典《大学》里有一段话，简直就是为CFO量身定制的——“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”因为按照通常的理解，财务线很难通过增加销售收入的方式来直接创造价值，其价值创造的手段相对间接和潜在水下，如果不是厕身其间的董事会与管理层的核心成员，很难感知到一笔提早半年布局的公司债，到底会在日后供应链资金链条紧绷之下发挥出怎样扭转乾坤的决定性作用。互联网圈一直流行一句话——“让听得见炮火的人指挥战斗”，可弹药的输送、食品和药品的补给，到底如何未雨绸缪地做到，说到底这并不是在一线拼刺刀的人所能想象出来的。“富养财务”，就是决策层要为财务体系的存在做一个基本的价值判断，通过对绩效指标的设定（不宜简单套用销售部门的指标，更多采用体现财务管理绩效的指标），将财务角色价值的70%（甚至更多）划入保障性薪酬范围。

比如，一个CFO的年薪是100万元，那么其中至少70万元应只和财务体系自身的管理绩效有关，不宜全部和公司整体经营绩效挂钩。这样可以确保其主要的精力聚焦在如何引领财务体系的管理绩效持续优化上。

此外，“富养财务”还有另一层意思：希望CFO这个公司的理性决策中枢能在一个相对不那么焦虑的状态下帮助公司“以长策制胜”。儒家经典《大学》里有一段话，简直就是为CFO量身定制的——“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”真相20　在木桶理论中，财务是哪一块板

组织行为学中有一个大家耳熟能详的管理理论——“木桶理论”，即一个木桶能装多少水取决于它最短的那块木板。在实践中，木桶理论最主要的应用场景，除了一般性的初段管理培训，更常见的是组织改进问题的优先顺序，即先改善最短的木板，再改善第二短的木板，依此进行下去，直至整个组织优化迭代完成，再开启第二轮的改进。

公司的财务体系在木桶理论的框架中，通常处于哪块板的位置呢？

我个人的看法是桶底。

企业作为微观经济学的主体对象，其运营的最底层逻辑假设，显然逃不开资源有限假设。在有限的资源基础这个前提下，我相信任何一个财务管理角色都能时刻感受到约束理论（theory of costrait，TOC）中瓶颈效应的威力，再也没有什么瓶颈比桶底更适合作为财务的表征了。约束理论是一套思路清奇的管理理论，最早于20世纪80年代由以色列物理学家及企业管理大师艾利·高德拉特博士提出。为了让约束理论更通俗易懂，高德拉特还特别撰写了一系列企业管理小说，其处女作《目标》在全球火爆销售超过400万册。《目标》之于我记忆犹新的是，这是我个人阅读史上第一本通宵读完且读完之后毫无倦意的神奇小说。真相20　在木桶理论中，财务是哪一块板

组织行为学中有一个大家耳熟能详的管理理论——“木桶理论”，即一个木桶能装多少水取决于它最短的那块木板。在实践中，木桶理论最主要的应用场景，除了一般性的初段管理培训，更常见的是组织改进问题的优先顺序，即先改善最短的木板，再改善第二短的木板，依此进行下去，直至整个组织优化迭代完成，再开启第二轮的改进。

公司的财务体系在木桶理论的框架中，通常处于哪块板的位置呢？

我个人的看法是桶底。

企业作为微观经济学的主体对象，其运营的最底层逻辑假设，显然逃不开资源有限假设。在有限的资源基础这个前提下，我相信任何一个财务管理角色都能时刻感受到约束理论（theory of costrait，TOC）中瓶颈效应的威力，再也没有什么瓶颈比桶底更适合作为财务的表征了。约束理论是一套思路清奇的管理理论，最早于20世纪80年代由以色列物理学家及企业管理大师艾利·高德拉特博士提出。为了让约束理论更通俗易懂，高德拉特还特别撰写了一系列企业管理小说，其处女作《目标》在全球火爆销售超过400万册。《目标》之于我记忆犹新的是，这是我个人阅读史上第一本通宵读完且读完之后毫无倦意的神奇小说。