我猛然间顿悟到了自己失败的根本原因：我们没有真正以用户心为心，而是以自我为中心。我们钓大鲸的出发点，实际上也是为了成全自己。换句话说，我们之所以赢不了，还是因为人性中的病毒——自私、贪婪、急于求成在我身上发作了。我们没有真正从用户价值出发，没有以用户心为心。只有理解了商业的本质是成就用户，才能真正得道。

基于此，1997年公司将“六脉神剑”升级为“独孤九剑”（见图5—2）。其中，首要的就是价值观升级——以用户心为心。我猛然间顿悟到了自己失败的根本原因：我们没有真正以用户心为心，而是以自我为中心。我们钓大鲸的出发点，实际上也是为了成全自己。换句话说，我们之所以赢不了，还是因为人性中的病毒——自私、贪婪、急于求成在我身上发作了。我们没有真正从用户价值出发，没有以用户心为心。只有理解了商业的本质是成就用户，才能真正得道。

基于此，1997年公司将“六脉神剑”升级为“独孤九剑”（见图5—2）。其中，首要的就是价值观升级——以用户心为心。图5—2 大鲸战略的“独孤九剑”

什么是价值观？价值观是企业共同的行为准则。过去我们犯了一个错误，把所有美好的词汇都纳入价值观体系：诚信、敬业、奋斗、创新、团队合作……并为此写了一本叫《风驰之道》的书。但是，我们恰恰忘记了一个最根本的问题：成就用户。

经过多次的失败，我终于明白：价值就是价值观。这句话听起来颇有些费解，但它的意思很简单：你对用户的价值就是你的价值观。价值观是一面镜子，你的起心动念到底是利己还是利他，客户看得一清二楚。

1998年，公司对价值观做了一次升级，将所有价值观分成两级，其中第一级就是核心价值观，只有一句话——用户第一。我们要在商业上取得成功，必须做到用户第一，以用户心为心。先有用户的成功，才有我们的成功。我们要先义后利，要延迟满足，把成就用户融入自己的血液和基因，并且通过反复教育，将这种价值观传递给所有员工。

要做到这一点，并不是简单地在墙上挂4个大字，而是要进行全员讨论、全员教育、全员反思。项目组中的每一个成员都要对照“用户第一”，反思和检讨自己的工作。类似的会议在每个项目组和每个部门至少召开了5次。所有人都在不断自省：我有没有以用户心为心？还有哪些值得改进的空间？

第八剑：战略升级图5—2 大鲸战略的“独孤九剑”

什么是价值观？价值观是企业共同的行为准则。过去我们犯了一个错误，把所有美好的词汇都纳入价值观体系：诚信、敬业、奋斗、创新、团队合作……并为此写了一本叫《风驰之道》的书。但是，我们恰恰忘记了一个最根本的问题：成就用户。

经过多次的失败，我终于明白：价值就是价值观。这句话听起来颇有些费解，但它的意思很简单：你对用户的价值就是你的价值观。价值观是一面镜子，你的起心动念到底是利己还是利他，客户看得一清二楚。

1998年，公司对价值观做了一次升级，将所有价值观分成两级，其中第一级就是核心价值观，只有一句话——用户第一。我们要在商业上取得成功，必须做到用户第一，以用户心为心。先有用户的成功，才有我们的成功。我们要先义后利，要延迟满足，把成就用户融入自己的血液和基因，并且通过反复教育，将这种价值观传递给所有员工。

要做到这一点，并不是简单地在墙上挂4个大字，而是要进行全员讨论、全员教育、全员反思。项目组中的每一个成员都要对照“用户第一”，反思和检讨自己的工作。类似的会议在每个项目组和每个部门至少召开了5次。所有人都在不断自省：我有没有以用户心为心？还有哪些值得改进的空间？

第八剑：战略升级价值观升级以后，接下来公司还要做战略升级。

战略是以终为始，过去我们设计的终点是要成为中国第一的广告公司。但是，商业是先义后利。风驰传媒要成为中国第一，还是要回到商业的本质，要为用户创造终身价值，要为用户创造成果。从这个意义上说，以终为始的“终”就变成了用户终身价值。上到董事长，下到员工，所有人都要为用户终身价值负责任。

事实上，所有世界顶级公司成功的秘密都在于其创造了用户终身价值，包括麦当劳、可口可乐、星巴克……它们都只服务一小部分人，但它们抓住了这一小群用户。用户不是消费一次，而是10次、100次、1 000次、10 000次……从一次到一世。

为了创造用户终身价值，我们又要回到战略，企业的标准必须高；回到价值创造，你要创造独一无二的用户价值；回到产品战略，企业要把产品的用户价值做深；回到人才战略，企业要发展组织，要复制人才……最终的一切，其实都是为了成就用户，这才是商业的本质。

第九剑：产品服务升级

价值观升级了，战略也升级了。然而，最后它们还是要靠产品来落地，因为用户看不到公司的价值观和战略，只能体验到公司的产品。因此，锁定了大鲸客户以后，企业的尖刀产品还需要升级为战略级产品。

那么，如何升级为战略级产品呢？我们当时做了三个具体动作。价值观升级以后，接下来公司还要做战略升级。

战略是以终为始，过去我们设计的终点是要成为中国第一的广告公司。但是，商业是先义后利。风驰传媒要成为中国第一，还是要回到商业的本质，要为用户创造终身价值，要为用户创造成果。从这个意义上说，以终为始的“终”就变成了用户终身价值。上到董事长，下到员工，所有人都要为用户终身价值负责任。

事实上，所有世界顶级公司成功的秘密都在于其创造了用户终身价值，包括麦当劳、可口可乐、星巴克……它们都只服务一小部分人，但它们抓住了这一小群用户。用户不是消费一次，而是10次、100次、1 000次、10 000次……从一次到一世。

为了创造用户终身价值，我们又要回到战略，企业的标准必须高；回到价值创造，你要创造独一无二的用户价值；回到产品战略，企业要把产品的用户价值做深；回到人才战略，企业要发展组织，要复制人才……最终的一切，其实都是为了成就用户，这才是商业的本质。

第九剑：产品服务升级

价值观升级了，战略也升级了。然而，最后它们还是要靠产品来落地，因为用户看不到公司的价值观和战略，只能体验到公司的产品。因此，锁定了大鲸客户以后，企业的尖刀产品还需要升级为战略级产品。

那么，如何升级为战略级产品呢？我们当时做了三个具体动作。一是研究用户的用户的用户。

你可能会好奇：为什么这里有三个用户？因为要找到用户的本质，你不能只看一个点，而要看一条线。风驰传媒的第一级用户是红塔集团，它想要品牌成功，风驰传媒要成就它的品牌；第二级用户是红塔集团的经销商和零售商，经销商和零售商需要赚钱；第三级用户是烟民，烟民要美好生活。所以，看问题一定要从用户的用户的用户出发，把整个链条上的用户价值打穿。只有这样，我们才能理解“用户需求”背后的需求，最后才会想到产品背后的逻辑。

二是研究用户的对手和标杆。

在经营企业的过程中，企业经常讲对标。标杆是一把尺子，它可以测量出我们之间的差距，从差距中帮助企业寻求发展动力；标杆还是一个创新的引擎，可以激发我们创新的思路。大鲸客户的标杆，就是这样一把尺子和一个引擎。

在与红塔集团营销部门对接时，我们发现它们对自己的标杆——拥有万宝路品牌的世界第一大烟草公司菲利普·莫里斯非常钦佩。事实上，褚时健之所以能把红塔集团做到亚洲第一，也是因为他在20世纪80年代就开始对标菲利普·莫里斯。

万宝路是如何成为世界级产品的呢？1954年，菲利普·莫里斯邀请美国顶级广告公司李奥·贝纳为其做品牌策划。正是源于与这家公司的合作，菲利普·莫里斯公司提出了一个大胆的战略——聚焦。与其做几十款产品，不如把一款产品做到世界第一。于是，菲利普·莫里斯公司舍弃了几十款产品，全力以赴地做万宝路。在所有的资源、一是研究用户的用户的用户。

你可能会好奇：为什么这里有三个用户？因为要找到用户的本质，你不能只看一个点，而要看一条线。风驰传媒的第一级用户是红塔集团，它想要品牌成功，风驰传媒要成就它的品牌；第二级用户是红塔集团的经销商和零售商，经销商和零售商需要赚钱；第三级用户是烟民，烟民要美好生活。所以，看问题一定要从用户的用户的用户出发，把整个链条上的用户价值打穿。只有这样，我们才能理解“用户需求”背后的需求，最后才会想到产品背后的逻辑。

二是研究用户的对手和标杆。

在经营企业的过程中，企业经常讲对标。标杆是一把尺子，它可以测量出我们之间的差距，从差距中帮助企业寻求发展动力；标杆还是一个创新的引擎，可以激发我们创新的思路。大鲸客户的标杆，就是这样一把尺子和一个引擎。

在与红塔集团营销部门对接时，我们发现它们对自己的标杆——拥有万宝路品牌的世界第一大烟草公司菲利普·莫里斯非常钦佩。事实上，褚时健之所以能把红塔集团做到亚洲第一，也是因为他在20世纪80年代就开始对标菲利普·莫里斯。

万宝路是如何成为世界级产品的呢？1954年，菲利普·莫里斯邀请美国顶级广告公司李奥·贝纳为其做品牌策划。正是源于与这家公司的合作，菲利普·莫里斯公司提出了一个大胆的战略——聚焦。与其做几十款产品，不如把一款产品做到世界第一。于是，菲利普·莫里斯公司舍弃了几十款产品，全力以赴地做万宝路。在所有的资源、人才、时间都聚集到一个品牌以后，万宝路快速成为世界第一。

当年褚时健接手玉溪卷烟厂时，该厂也有二三十款产品，他本来打算百花齐放，后来研究了标杆菲利普·莫里斯之后，他决定收缩战线，全身心地做红塔山，先把红塔山做到亚洲第一，再做其他品牌。最终红塔山成功了。

因此，我们开始对标万宝路，研究万宝路的品牌、广告形象、定位、渠道、政策、销售……

三是研究用户标杆的供应商。

仅仅研究用户的标杆还不够，我们还要继续深入地研究用户标杆的供应商。

既然红塔集团的标杆是万宝路，那么风驰传媒能否对标万宝路的标杆供应商李奥·贝纳呢？想到这一点，我火速飞往美国，找到这个团队，展开具体的对标工作，并将它的战略定位、营销策略、产品特色、客户服务等研究了个遍。由于实力悬殊，短期之内想超越标杆不太现实。于是，我们通过第三方找到了李奥·贝纳公司，并告诉他们：“我们有客户优势，但没有你们的专业。希望由你们来服务客户、成就客户，我们不图赚钱。”

除了谈合作，我们还做了一个动作：通过猎头公司找到了一位服务过万宝路的客户总监。他的名字叫司徒伟达，是一位新加坡华人。1997年年底，司徒伟达接受邀请来到昆明，出任风驰传媒的常务副总裁。司徒伟达来了以后，我们发现他的思维和格局完全不一样。他人才、时间都聚集到一个品牌以后，万宝路快速成为世界第一。

当年褚时健接手玉溪卷烟厂时，该厂也有二三十款产品，他本来打算百花齐放，后来研究了标杆菲利普·莫里斯之后，他决定收缩战线，全身心地做红塔山，先把红塔山做到亚洲第一，再做其他品牌。最终红塔山成功了。

因此，我们开始对标万宝路，研究万宝路的品牌、广告形象、定位、渠道、政策、销售……

三是研究用户标杆的供应商。

仅仅研究用户的标杆还不够，我们还要继续深入地研究用户标杆的供应商。

既然红塔集团的标杆是万宝路，那么风驰传媒能否对标万宝路的标杆供应商李奥·贝纳呢？想到这一点，我火速飞往美国，找到这个团队，展开具体的对标工作，并将它的战略定位、营销策略、产品特色、客户服务等研究了个遍。由于实力悬殊，短期之内想超越标杆不太现实。于是，我们通过第三方找到了李奥·贝纳公司，并告诉他们：“我们有客户优势，但没有你们的专业。希望由你们来服务客户、成就客户，我们不图赚钱。”

除了谈合作，我们还做了一个动作：通过猎头公司找到了一位服务过万宝路的客户总监。他的名字叫司徒伟达，是一位新加坡华人。1997年年底，司徒伟达接受邀请来到昆明，出任风驰传媒的常务副总裁。司徒伟达来了以后，我们发现他的思维和格局完全不一样。他