经济萧条时，企业势必会想办法削减成本。在这个过程中，全员整个思考的角度、执行的力度都会比较强，全员也比较配合，能够真正起到削减成本的作用。

（4）高效的运转率

经济萧条时，面临市场困境，每一个企业的团队成员都有一种战斗的精神。这种精神不亚于任何人的努力，可以一天当三天用。超越常规的付出，才能创造真正的奇迹。

（5）构建良好的人际关系

锦上添花易，雪中送炭难。经济萧条时，去温暖客户、温暖朋友、温暖合作伙伴，也是一个最佳的时间。

任何时候，尤其是困难时期，稻盛和夫先生所提出的在经济大萧条情况下，这五个重要的建议，我觉得特别适合企业经营者在当下进行思考，并践行，一定可以让我们驱动增长，获得有效的解决思路。

2．搭建合伙人的增长团队

优秀的企业领导者都要思考这样一个问题：如何发挥团队每个人的力量，让他们成为企业的经营者、创业者，实现人人共创、人人共享，企业创赢。

企业在适当的时机，应鼓励内部创业，这其中的关键是如何寻找经济萧条时，企业势必会想办法削减成本。在这个过程中，全员整个思考的角度、执行的力度都会比较强，全员也比较配合，能够真正起到削减成本的作用。

（4）高效的运转率

经济萧条时，面临市场困境，每一个企业的团队成员都有一种战斗的精神。这种精神不亚于任何人的努力，可以一天当三天用。超越常规的付出，才能创造真正的奇迹。

（5）构建良好的人际关系

锦上添花易，雪中送炭难。经济萧条时，去温暖客户、温暖朋友、温暖合作伙伴，也是一个最佳的时间。

任何时候，尤其是困难时期，稻盛和夫先生所提出的在经济大萧条情况下，这五个重要的建议，我觉得特别适合企业经营者在当下进行思考，并践行，一定可以让我们驱动增长，获得有效的解决思路。

2．搭建合伙人的增长团队

优秀的企业领导者都要思考这样一个问题：如何发挥团队每个人的力量，让他们成为企业的经营者、创业者，实现人人共创、人人共享，企业创赢。

企业在适当的时机，应鼓励内部创业，这其中的关键是如何寻找对的合伙人，如何内部激励。关于内部创业化所产生的强大驱动，为了让读者朋友更容易理解、吸收，这里给大家举一个例子。

酒类电商第一品牌“酒仙网”的董事长郝洪峰先生，不仅是世华的杰出校友，也是北京社会企业家联盟的联席主席。

2005年的时候，郝洪峰还只是山西的一个酒商，做的也是典型的传统行业，2008年郝洪峰在清华上EMBA时，才接触到互联网，当时他就想互联网这么便利，完全可以把酒搬到互联网上去。于是2009年10月，他在山西太原创建了酒仙网。

成立以来，郝洪峰采用“内部创业，外部合伙人”的合作方式，他提供品牌、产品、业务模式，把所有销售收入的一部分收益分割出去，整个业务团队实施“内部创业，分配机制”的模式。透过这样的模式，在整个企业推进上，线上线下形成了裂变式增长，业绩也获得了重大的突破。

几年来，酒仙网打破了传统渠道层层代理的商业模式和行业壁垒，重塑酒水生态，充分打通了前端的运营和后端的供应链，与国内80%以上的酒企建立深度合作关系，与天猫、京东、苏宁易购等十余家国内知名电商平台实现深度合作。酒仙网链接起酒厂、酒商和消费者，并以此形成自身的开放式生态闭环。

动员一切可以动员的资源，影响一切能影响的人，让他们真正有内部创业的思想，创造内部创业的机制和文化，让每一个人都动起来，让每一个人都能销售最大化、成本最小化，让更多人一起来共创、共治、共享，这样的企业才能闯过一切困境，创造奇迹。对的合伙人，如何内部激励。关于内部创业化所产生的强大驱动，为了让读者朋友更容易理解、吸收，这里给大家举一个例子。

酒类电商第一品牌“酒仙网”的董事长郝洪峰先生，不仅是世华的杰出校友，也是北京社会企业家联盟的联席主席。

2005年的时候，郝洪峰还只是山西的一个酒商，做的也是典型的传统行业，2008年郝洪峰在清华上EMBA时，才接触到互联网，当时他就想互联网这么便利，完全可以把酒搬到互联网上去。于是2009年10月，他在山西太原创建了酒仙网。

成立以来，郝洪峰采用“内部创业，外部合伙人”的合作方式，他提供品牌、产品、业务模式，把所有销售收入的一部分收益分割出去，整个业务团队实施“内部创业，分配机制”的模式。透过这样的模式，在整个企业推进上，线上线下形成了裂变式增长，业绩也获得了重大的突破。

几年来，酒仙网打破了传统渠道层层代理的商业模式和行业壁垒，重塑酒水生态，充分打通了前端的运营和后端的供应链，与国内80%以上的酒企建立深度合作关系，与天猫、京东、苏宁易购等十余家国内知名电商平台实现深度合作。酒仙网链接起酒厂、酒商和消费者，并以此形成自身的开放式生态闭环。

动员一切可以动员的资源，影响一切能影响的人，让他们真正有内部创业的思想，创造内部创业的机制和文化，让每一个人都动起来，让每一个人都能销售最大化、成本最小化，让更多人一起来共创、共治、共享，这样的企业才能闯过一切困境，创造奇迹。人人都是合伙人、人人都是经营者、人人都是创业家

当你的企业人人具有这种理念的时候，会产生什么变化呢？世华一直在倡导这样的创业理念。我们开课，一般都是安排在五星级酒店，学员为了上课方便，一般也都是入住开课酒店。那我们的同仁是住开课的五星酒店，还是旁边的快捷酒店呢？如果住开课酒店，成本会比较高，住快捷酒店，大家不一定开心。后来，我们采用“创客制”模式，就是创造的营收跟每个人有关，省下的成本也跟每一个人有关。这样，他们就建立了这样一个思维——赚的是营收，省的是净利。有了这样的思维，每次开课，同仁不仅自觉自愿住快捷酒店，而且都是住标间，没有人愿意开大床房。因为他们知道，省下的每一分钱都是净利，每个人都可以从中得到应有的收益。

所以，我建议企业管理者好好思考，如何更好地让更多人为收入负责，为成本负责？如果你能够让更多人的成本、收入、奖金与企业有效挂钩，让人人都能分享节约而来的利益，人人都为营收驱动，为成本削减，变被动性为主动性，共创、共治、共享，企业一定可以创造更好的成果。具体到方法上，有几点是需要读者朋友考虑的。

（1）找对首席合伙人

什么叫首席合伙人？就是某个经营单元、某个关键部门、某个分公司里的第一负责人。首席合伙人选对了，可能整个部门就对了；选错了，整个部门也就错了。针对这一个人，读者朋友需要掌握一个核心的关键：人人都是合伙人、人人都是经营者、人人都是创业家

当你的企业人人具有这种理念的时候，会产生什么变化呢？世华一直在倡导这样的创业理念。我们开课，一般都是安排在五星级酒店，学员为了上课方便，一般也都是入住开课酒店。那我们的同仁是住开课的五星酒店，还是旁边的快捷酒店呢？如果住开课酒店，成本会比较高，住快捷酒店，大家不一定开心。后来，我们采用“创客制”模式，就是创造的营收跟每个人有关，省下的成本也跟每一个人有关。这样，他们就建立了这样一个思维——赚的是营收，省的是净利。有了这样的思维，每次开课，同仁不仅自觉自愿住快捷酒店，而且都是住标间，没有人愿意开大床房。因为他们知道，省下的每一分钱都是净利，每个人都可以从中得到应有的收益。

所以，我建议企业管理者好好思考，如何更好地让更多人为收入负责，为成本负责？如果你能够让更多人的成本、收入、奖金与企业有效挂钩，让人人都能分享节约而来的利益，人人都为营收驱动，为成本削减，变被动性为主动性，共创、共治、共享，企业一定可以创造更好的成果。具体到方法上，有几点是需要读者朋友考虑的。

（1）找对首席合伙人

什么叫首席合伙人？就是某个经营单元、某个关键部门、某个分公司里的第一负责人。首席合伙人选对了，可能整个部门就对了；选错了，整个部门也就错了。针对这一个人，读者朋友需要掌握一个核心的关键：首席合伙人不仅是部门最大利益的享有者，还是责任最大的承担者。

作为首席合伙人，他要愿意为这个利益去创造，也要愿意为达不到这个成果而承担，并且写下承诺书、立下军令状，成为这个经营单元的第一负责人。人人都可以创收，人人都可以参与成本节约，人人也都可以参与收益的奖金分配，但必须找到一个最大的承担者和最大的引领者，这才是推行合伙人模式成功的制胜关键。

（2）合伙共识

企业的发展不是一个人的行动，而是一个群体的行动；不是一个人的战斗，而是一个群体的战斗，是让大家一起共度为先、共同挑战、共同创造。

如何共同挑战、共同创造？那就是不能像过去一样仅仅是上班或打工的状态，而是能够真正为使命而战、为责任而战、为荣誉而战、为成果而战，为企业营收负责，为成本负责，为利润负责。

我记得有一次，我们要紧急上线“云学”App的一些功能。如果按时上线，将对整个企业产生很大推动；反之，不仅是办公成本、人力成本，还牵扯营销成本和时间成本的上升。当时，我把技术总监和几个核心负责人召集在一起开会。我说，现在的情况有两个解决方案。第一，外包，60万元人民币，时间两个月，完成所有功能。当然每延迟一天他们要承担违约的责任。第二，你们来做，同样是60万元人民币，两个月时间。这60万元首席合伙人不仅是部门最大利益的享有者，还是责任最大的承担者。

作为首席合伙人，他要愿意为这个利益去创造，也要愿意为达不到这个成果而承担，并且写下承诺书、立下军令状，成为这个经营单元的第一负责人。人人都可以创收，人人都可以参与成本节约，人人也都可以参与收益的奖金分配，但必须找到一个最大的承担者和最大的引领者，这才是推行合伙人模式成功的制胜关键。

（2）合伙共识

企业的发展不是一个人的行动，而是一个群体的行动；不是一个人的战斗，而是一个群体的战斗，是让大家一起共度为先、共同挑战、共同创造。

如何共同挑战、共同创造？那就是不能像过去一样仅仅是上班或打工的状态，而是能够真正为使命而战、为责任而战、为荣誉而战、为成果而战，为企业营收负责，为成本负责，为利润负责。

我记得有一次，我们要紧急上线“云学”App的一些功能。如果按时上线，将对整个企业产生很大推动；反之，不仅是办公成本、人力成本，还牵扯营销成本和时间成本的上升。当时，我把技术总监和几个核心负责人召集在一起开会。我说，现在的情况有两个解决方案。第一，外包，60万元人民币，时间两个月，完成所有功能。当然每延迟一天他们要承担违约的责任。第二，你们来做，同样是60万元人民币，两个月时间。这60万元减去办公成本、同仁工资，以及所有的加班奖励等之后，剩下的就是你们小组的利润。而这个小组的利润中，作为技术总监，你可以拿20%-30%；所有核心成员再拿30%；所有参与开发的人员可以享有40%，人人都可以享有这样一个利润分配。当然如果达不成，就要承担一定的惩罚。我说，我们今天能不能达成共识？如果可以，你们就是合伙人的状态，要为目标负责，写下承诺书。后来，他们不仅达成共识，并且写下了承诺书，全员签上了字。

一周之后，我回到北京，发现办公室技术团队的人员都不见了。当时我很惊讶，怎么回事，难道他们因为我下了这样一个要求，全体辞职了吗？后来，了解才知道，所有的技术人员达成了一个共识，要想保证两个月之内一定达成目标，他们要进行封闭式开发，在市里不方便，他们集体搬到平谷的北京华夏管理学院。他们每天规划作息表，早上几点起床，晚上几点休息。不仅如此，他们还动员自己的家人支持他们这一行动，家人每周最多见一次，而且必须到学校去见。

让我特别难忘的是，我去北京华夏管理学院想慰问他们，请他们吃个晚餐，结果技术总监跟我说，姜老师，谢谢你的心意，我们好几个技术同仁说就不陪你吃饭了，他们现在进度特别赶，晚上有很多事情还要完成。在这种情况下，我就没请他们吃晚餐，而是给他们买了几个西瓜送过去。他们觉得吃西瓜都占用他们的时间，我把西瓜切好放在桌子上，他们也没有围在一起慢慢吃，慢慢聊天，而是把西瓜放在电脑前，几口吃完就又投入工作当中。

最终的结果是他们提前一周完成了既定的成果，保证“云学”减去办公成本、同仁工资，以及所有的加班奖励等之后，剩下的就是你们小组的利润。而这个小组的利润中，作为技术总监，你可以拿20%-30%；所有核心成员再拿30%；所有参与开发的人员可以享有40%，人人都可以享有这样一个利润分配。当然如果达不成，就要承担一定的惩罚。我说，我们今天能不能达成共识？如果可以，你们就是合伙人的状态，要为目标负责，写下承诺书。后来，他们不仅达成共识，并且写下了承诺书，全员签上了字。

一周之后，我回到北京，发现办公室技术团队的人员都不见了。当时我很惊讶，怎么回事，难道他们因为我下了这样一个要求，全体辞职了吗？后来，了解才知道，所有的技术人员达成了一个共识，要想保证两个月之内一定达成目标，他们要进行封闭式开发，在市里不方便，他们集体搬到平谷的北京华夏管理学院。他们每天规划作息表，早上几点起床，晚上几点休息。不仅如此，他们还动员自己的家人支持他们这一行动，家人每周最多见一次，而且必须到学校去见。

让我特别难忘的是，我去北京华夏管理学院想慰问他们，请他们吃个晚餐，结果技术总监跟我说，姜老师，谢谢你的心意，我们好几个技术同仁说就不陪你吃饭了，他们现在进度特别赶，晚上有很多事情还要完成。在这种情况下，我就没请他们吃晚餐，而是给他们买了几个西瓜送过去。他们觉得吃西瓜都占用他们的时间，我把西瓜切好放在桌子上，他们也没有围在一起慢慢吃，慢慢聊天，而是把西瓜放在电脑前，几口吃完就又投入工作当中。

最终的结果是他们提前一周完成了既定的成果，保证“云学”