这构成了海尔集团可持续发展的内在基因。

1.用户第一

那么，海尔集团是如何做到用户第一的呢？

第一，调整组织架构。

海尔集团巧妙地借力了互联网，快速应对市场变化和用户需求的变化，改变了原来以企业、权利为中心，逐级汇报的“正三角”组织架构。

事实证明，海尔集团在这方面做得非常成功。例如，有一次海尔自媒体团队看到有微博用户留言问有没有“冷宫”冰箱，自媒体团队快速反应，只用了一周的时间就将产品推向了市场。

第二，从工作细节做起。

以海尔的空调广告为例，其他公司的空调广告语都是描写产品成分、技术参数和一些专业术语，但海尔是这么写的：海尔好空气，一键开启智能生活！是不是从用户角度出发，一看便立见高下。

很多传统企业的管理者、工程师、营销人员很容易犯类似的错误。

2.创业、创新的“两创精神”是海尔文化不变的基因

海尔人一直在贯彻“两创”精神，即创业精神和创新精神。海尔提倡“创客创业”精神，就是激发内部员工去做创客，在海尔这个平台上自主创业。具有创造力和活力的员工可以做更多有价值的事情。这构成了海尔集团可持续发展的内在基因。

1.用户第一

那么，海尔集团是如何做到用户第一的呢？

第一，调整组织架构。

海尔集团巧妙地借力了互联网，快速应对市场变化和用户需求的变化，改变了原来以企业、权利为中心，逐级汇报的“正三角”组织架构。

事实证明，海尔集团在这方面做得非常成功。例如，有一次海尔自媒体团队看到有微博用户留言问有没有“冷宫”冰箱，自媒体团队快速反应，只用了一周的时间就将产品推向了市场。

第二，从工作细节做起。

以海尔的空调广告为例，其他公司的空调广告语都是描写产品成分、技术参数和一些专业术语，但海尔是这么写的：海尔好空气，一键开启智能生活！是不是从用户角度出发，一看便立见高下。

很多传统企业的管理者、工程师、营销人员很容易犯类似的错误。

2.创业、创新的“两创精神”是海尔文化不变的基因

海尔人一直在贯彻“两创”精神，即创业精神和创新精神。海尔提倡“创客创业”精神，就是激发内部员工去做创客，在海尔这个平台上自主创业。具有创造力和活力的员工可以做更多有价值的事情。3.人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障

所谓人单合一，简单地讲，人就是员工，单就是用户需求，企业则是平台，这个平台把员工和用户需求连接到一起。这个平台让员工直接面对用户，为用户提供服务，通过服务用户获得收益。这不仅是经营方式的改变，也是经营理念的改变，所以海尔集团在企业文化系统中加入了一条“利益观——人单合一”。

依靠“人单合一”模式，海尔集团从一家电子公司转变成为一个创业平台，员工在与客户深度合作的过程中不断发现创业机会。据了解，目前海尔创业平台已聚集了2 400多个创业项目、200多个创业小微企业、3 800多个节点小微企业和122万家微店，已经有100多个小微企业年营收过亿元，为190多万人提供了工作机会。

那么，海尔集团创新文化的核心是什么呢？

1.用户认可的创新

被誉为“创新理论”鼻祖的熊彼特曾经用“创新就是创造性地破坏”来阐释“创新”这一词汇。“海尔式创新”的精髓就是颠覆传统。海尔式创新的整个过程是对用户开放的，用户可以选择创意、技术和产品，用户不投赞成票的产品根本没有面市的机会，这也是海尔推出一个产品就引爆一个产品的原因。

2.技术创新

海尔集团的技术创新分为三个层次，即引进、吸收消化、发展创新，通过总结实践经验与研究开发，海尔集团创造出了独具特色的技3.人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障

所谓人单合一，简单地讲，人就是员工，单就是用户需求，企业则是平台，这个平台把员工和用户需求连接到一起。这个平台让员工直接面对用户，为用户提供服务，通过服务用户获得收益。这不仅是经营方式的改变，也是经营理念的改变，所以海尔集团在企业文化系统中加入了一条“利益观——人单合一”。

依靠“人单合一”模式，海尔集团从一家电子公司转变成为一个创业平台，员工在与客户深度合作的过程中不断发现创业机会。据了解，目前海尔创业平台已聚集了2 400多个创业项目、200多个创业小微企业、3 800多个节点小微企业和122万家微店，已经有100多个小微企业年营收过亿元，为190多万人提供了工作机会。

那么，海尔集团创新文化的核心是什么呢？

1.用户认可的创新

被誉为“创新理论”鼻祖的熊彼特曾经用“创新就是创造性地破坏”来阐释“创新”这一词汇。“海尔式创新”的精髓就是颠覆传统。海尔式创新的整个过程是对用户开放的，用户可以选择创意、技术和产品，用户不投赞成票的产品根本没有面市的机会，这也是海尔推出一个产品就引爆一个产品的原因。

2.技术创新

海尔集团的技术创新分为三个层次，即引进、吸收消化、发展创新，通过总结实践经验与研究开发，海尔集团创造出了独具特色的技术。

3.组织结构创新

海尔集团的组织结构创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构，其适用于品牌战略时期；第二个阶段是矩阵式的组织结构，它适用于多元化战略时期；第三个阶段是市场管理式的组织结构，其适用于国际化战略时期。所谓市场管理式，就是把外部市场效益内部化，员工之间不只是同事和上下级关系，还是市场竞争关系。

第三节 什么是正确的企业文化

在日新月异的新时代，未来10年一成不变的企业文化对企业的经营管理将会产生更大的负面作用，这一点是可以预见的。

——詹姆斯·赫斯克特

企业文化没有正确与否。

“80后”“90后”被认为是“自我意识觉醒”、具有“互联网思维”的一代人，与父辈相比，他们更加关注自己从事的职业，以及自己与就职企业之间的精神契合。也就是说，与互联网同时成长起来的一代，对自己与企业价值观、思维模式和行为模式的要求更多了。

基于此，企业要用更多的软性激励手段留住员工，以无形的感染力和渗透力推动企业形成强大的凝聚力。推特、谷歌、领英以及很多创业公司都非常重视研究“80后”“90后”群体的思维模式，“以人术。

3.组织结构创新

海尔集团的组织结构创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构，其适用于品牌战略时期；第二个阶段是矩阵式的组织结构，它适用于多元化战略时期；第三个阶段是市场管理式的组织结构，其适用于国际化战略时期。所谓市场管理式，就是把外部市场效益内部化，员工之间不只是同事和上下级关系，还是市场竞争关系。

第三节 什么是正确的企业文化

在日新月异的新时代，未来10年一成不变的企业文化对企业的经营管理将会产生更大的负面作用，这一点是可以预见的。

——詹姆斯·赫斯克特

企业文化没有正确与否。

“80后”“90后”被认为是“自我意识觉醒”、具有“互联网思维”的一代人，与父辈相比，他们更加关注自己从事的职业，以及自己与就职企业之间的精神契合。也就是说，与互联网同时成长起来的一代，对自己与企业价值观、思维模式和行为模式的要求更多了。

基于此，企业要用更多的软性激励手段留住员工，以无形的感染力和渗透力推动企业形成强大的凝聚力。推特、谷歌、领英以及很多创业公司都非常重视研究“80后”“90后”群体的思维模式，“以人为中心”构建“人性化”的文化体系，不看出勤率只看结果，给员工更多的自由时间和空间，真正吸引、留住知识型员工或高端人才。

企业文化没有好坏之分，只有适不适合的区别。企业文化的建设是无法复制的，同样的理论在别人身上能够获得成功，到你这里却不一定行得通。

第四节 为什么很多企业文化都在强调冲突

所谓文化冲突，是指不同形态的文化或文化要素相互对立、相互排斥，它既指跨国企业在他国经营时因与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含企业内部员工观念上的冲突。

——彼得·圣吉

在组织生命体中，文化的冲突就像是一场疾病，它可以是一场感冒，虽然小感冒可以提升组织生命的免疫力，但是失控的冲突就像是瘟疫、癌症，会产生难以估量的后果。失控，会对组织产生不利的影响。冲突和失控都是企业文化的重要表现形式。

适当的冲突能够提升企业的竞争力，太和谐的工作环境并不能释放企业的活力，许多优秀的企业如微软、高盛和麦肯锡都是以极具压力的工作环境著称的。只要管理者把冲突限制在角色上，而不是个体上，对冲突进行流程化和可视化管理，就能让冲突成为企业的“养分”。如同疾病一样，如果人们坚持体检，及时发现疾病的苗头，或者监控好疾病的发展进程，就能很好地控制它。为中心”构建“人性化”的文化体系，不看出勤率只看结果，给员工更多的自由时间和空间，真正吸引、留住知识型员工或高端人才。

企业文化没有好坏之分，只有适不适合的区别。企业文化的建设是无法复制的，同样的理论在别人身上能够获得成功，到你这里却不一定行得通。

第四节 为什么很多企业文化都在强调冲突

所谓文化冲突，是指不同形态的文化或文化要素相互对立、相互排斥，它既指跨国企业在他国经营时因与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含企业内部员工观念上的冲突。

——彼得·圣吉

在组织生命体中，文化的冲突就像是一场疾病，它可以是一场感冒，虽然小感冒可以提升组织生命的免疫力，但是失控的冲突就像是瘟疫、癌症，会产生难以估量的后果。失控，会对组织产生不利的影响。冲突和失控都是企业文化的重要表现形式。

适当的冲突能够提升企业的竞争力，太和谐的工作环境并不能释放企业的活力，许多优秀的企业如微软、高盛和麦肯锡都是以极具压力的工作环境著称的。只要管理者把冲突限制在角色上，而不是个体上，对冲突进行流程化和可视化管理，就能让冲突成为企业的“养分”。如同疾病一样，如果人们坚持体检，及时发现疾病的苗头，或者监控好疾病的发展进程，就能很好地控制它。那么，怎样做才能不让冲突失控呢？大卫·里德尔在《冲突管理》一书中写道：“冲突有一个大体上可以预测的明确周期，其中包括冲突发生前期、冲突初期、冲突中期、冲突末期及冲突结束后期五个阶段。在冲突周期的每个阶段，均可运用多种冲突管理干预方法，把冲突管理纳入到团队项目和改革计划等工作过程中，有效防止功能失调型冲突升级。”

组织的基本单元是岗位，相较于团队内部，组织内部更容易发生冲突。虽然说团队沟通和组织沟通都有团结与冲突比例失调的问题，但是前者往往需要积极引入有利的冲突，而后者更需要积极消除不利的冲突。

对企业文化来说，冲突就是一个关键词。

华为公司非常强调或重视冲突的存在，特别是在开展组织发展工作的过程中，对冲突会有不一样的要求。华为公司员工经常会说：“有什么事情，把话说开了就好了”。“把话说开”就是提倡冲突，即便同事之间有争吵，只要把问题讲出来了就有解决的可能性。

华为公司鼓励员工发现冲突、解决冲突。组织发展工作中最重要的四个字就是“动态平衡”。卓越的管理者能够把控组织的格局，妥善解决冲突。那么，怎样做才能不让冲突失控呢？大卫·里德尔在《冲突管理》一书中写道：“冲突有一个大体上可以预测的明确周期，其中包括冲突发生前期、冲突初期、冲突中期、冲突末期及冲突结束后期五个阶段。在冲突周期的每个阶段，均可运用多种冲突管理干预方法，把冲突管理纳入到团队项目和改革计划等工作过程中，有效防止功能失调型冲突升级。”

组织的基本单元是岗位，相较于团队内部，组织内部更容易发生冲突。虽然说团队沟通和组织沟通都有团结与冲突比例失调的问题，但是前者往往需要积极引入有利的冲突，而后者更需要积极消除不利的冲突。

对企业文化来说，冲突就是一个关键词。

华为公司非常强调或重视冲突的存在，特别是在开展组织发展工作的过程中，对冲突会有不一样的要求。华为公司员工经常会说：“有什么事情，把话说开了就好了”。“把话说开”就是提倡冲突，即便同事之间有争吵，只要把问题讲出来了就有解决的可能性。

华为公司鼓励员工发现冲突、解决冲突。组织发展工作中最重要的四个字就是“动态平衡”。卓越的管理者能够把控组织的格局，妥善解决冲突。