课程小结

老徐在本节主要告诉大家，如何用借事修人和借人修己这两种方法修炼优秀的员工。你还担心你的明星员工没有用武之地吗？当然，无论是借事，还是借人，我们作为管理者的成长也不可一日掉队，只有管理者的管理方法和管理能力提升了，大家合力才能推动公司的发展。

布置作业

举一个你在团队管理中管理明星员工的方法，无论是借事修人还是借人修己，看看这两个方法是如何帮助你让明星员工有更大的用武之地的。

19 优势互补

还在单打独斗？三个技巧拼出最佳组合

“高光故事法”让企业管理者知道：如何挖掘出普通员工的优势，如何通过借事修人和借人修己让明星员工有更大的发挥空间，从而开拓“用武之地”。

在一个团队中无论是占大多数的普通员工还是屈指可数的明星员工，都无法通过单打独斗取得胜利。所以作为管理者我们可能经常遇到这样的问题：如何将员工更好地组合，从而达到优势互补。

可见，组合员工对于管理者来说，从一定层面上就是进行“资源组合”的事情，只不过团队管理的资源组合，是将人的资源进行组合。课程小结

老徐在本节主要告诉大家，如何用借事修人和借人修己这两种方法修炼优秀的员工。你还担心你的明星员工没有用武之地吗？当然，无论是借事，还是借人，我们作为管理者的成长也不可一日掉队，只有管理者的管理方法和管理能力提升了，大家合力才能推动公司的发展。

布置作业

举一个你在团队管理中管理明星员工的方法，无论是借事修人还是借人修己，看看这两个方法是如何帮助你让明星员工有更大的用武之地的。

19 优势互补

还在单打独斗？三个技巧拼出最佳组合

“高光故事法”让企业管理者知道：如何挖掘出普通员工的优势，如何通过借事修人和借人修己让明星员工有更大的发挥空间，从而开拓“用武之地”。

在一个团队中无论是占大多数的普通员工还是屈指可数的明星员工，都无法通过单打独斗取得胜利。所以作为管理者我们可能经常遇到这样的问题：如何将员工更好地组合，从而达到优势互补。

可见，组合员工对于管理者来说，从一定层面上就是进行“资源组合”的事情，只不过团队管理的资源组合，是将人的资源进行组合。如何组合出最佳的效果？这对于每位管理者来说，都是犹如“如何打出一手好牌”的考验。结合过去10多年的经验，老徐给大家分享三个团队组合的技巧：

第一个技巧，用项目制代替小团队。

什么是项目制？老徐先为大家解释一下，所谓项目制，可以理解为是以某个具体的任务为导向，通过将任务分解从而形成的不同成员之间的组合。

那么，项目制和小团队有什么区别呢？小团队是我们经常熟悉的可能以某个人为核心组成的成员之间的组合。比如，张三负责电话销售，那么将会以张三为中心搭建一个小团队向张三汇报工作，这个小团队的汇报关系同时也是行政关系。但项目制则完全不同，项目制可能是以提升奶茶的复购率这样一个任务为核心的，围绕这个核心任务，形成一个关键的负责人，其他人配合这一关键的负责人来完成这项任务，等这项任务结束，大家的合作关系也结束了。

为什么要用项目制代替小团队呢？原因有两个方面：一方面，项目制更加灵活，尤其是在各自的优势互补上更加灵活，可以根据项目的特点和要求，灵活搭配更适合这项任务的成员，而小团队更强调人的行政管理作用，在小团队中每个人的优势互补作用将无法充分发挥出来；另一方面，项目制更能培养员工的领导力。和小团队不同，小团队负责人的领导力是通过某种权力或者以行政命令的方式授予的，但项目制中的负责人则是通过自己的影响力来影响项目中的每个成员，让大家能聚集在一个项目中，为共同的项目目标努力，所以项目如何组合出最佳的效果？这对于每位管理者来说，都是犹如“如何打出一手好牌”的考验。结合过去10多年的经验，老徐给大家分享三个团队组合的技巧：

第一个技巧，用项目制代替小团队。

什么是项目制？老徐先为大家解释一下，所谓项目制，可以理解为是以某个具体的任务为导向，通过将任务分解从而形成的不同成员之间的组合。

那么，项目制和小团队有什么区别呢？小团队是我们经常熟悉的可能以某个人为核心组成的成员之间的组合。比如，张三负责电话销售，那么将会以张三为中心搭建一个小团队向张三汇报工作，这个小团队的汇报关系同时也是行政关系。但项目制则完全不同，项目制可能是以提升奶茶的复购率这样一个任务为核心的，围绕这个核心任务，形成一个关键的负责人，其他人配合这一关键的负责人来完成这项任务，等这项任务结束，大家的合作关系也结束了。

为什么要用项目制代替小团队呢？原因有两个方面：一方面，项目制更加灵活，尤其是在各自的优势互补上更加灵活，可以根据项目的特点和要求，灵活搭配更适合这项任务的成员，而小团队更强调人的行政管理作用，在小团队中每个人的优势互补作用将无法充分发挥出来；另一方面，项目制更能培养员工的领导力。和小团队不同，小团队负责人的领导力是通过某种权力或者以行政命令的方式授予的，但项目制中的负责人则是通过自己的影响力来影响项目中的每个成员，让大家能聚集在一个项目中，为共同的项目目标努力，所以项目制在团队管理过程中更能培养员工的领导力。

第二个技巧：团队成员之间松耦合。

什么是松耦合？大家可以借用一个形象的比喻：就是插头和插线板的关系。在这种关系中，插头可以插在任何一个符合自己特点的插线板上。同时，插线板也接受不同类型的插头，只要能插接上即可。

那松耦合在团队合作中发挥什么作用呢？松耦合在团队合作中就是尽量减少成员之间固定的行政隶属关系，更多地鼓励团队成员之间平等的协作关系。在过去10多年的管理过程中，老徐发现松耦合的团队关系，表面看上去彼此之间没有强硬的汇报关系，好处却是显而易见的：一方面，可以激发每个员工在平等的合作关系中，充分发挥自己的特长；另外一方面，松耦合的关系还能消除团队之间形成“小团队抱团”。要知道抱团行为对管理者而言，危害是很大的。

所以松耦合的关系，能够帮助管理者在管理的实际过程中更容易调动员工的工作积极性，并且能根据各自优势在自己的方向上发挥出最大的价值。

第三个技巧：留有替补。

很多人一听“留有替补”这个词就容易想到，这不是大公司病吗？其实，完全不是这么回事。

在团队管理过程中，留有替补是一种团队之间拼搭出完美组合的技巧。具体来说，在团队的组合中，我们需要对团队中的关键角色配之以副手，来协助关键角色完成某一项任务或项目。制在团队管理过程中更能培养员工的领导力。

第二个技巧：团队成员之间松耦合。

什么是松耦合？大家可以借用一个形象的比喻：就是插头和插线板的关系。在这种关系中，插头可以插在任何一个符合自己特点的插线板上。同时，插线板也接受不同类型的插头，只要能插接上即可。

那松耦合在团队合作中发挥什么作用呢？松耦合在团队合作中就是尽量减少成员之间固定的行政隶属关系，更多地鼓励团队成员之间平等的协作关系。在过去10多年的管理过程中，老徐发现松耦合的团队关系，表面看上去彼此之间没有强硬的汇报关系，好处却是显而易见的：一方面，可以激发每个员工在平等的合作关系中，充分发挥自己的特长；另外一方面，松耦合的关系还能消除团队之间形成“小团队抱团”。要知道抱团行为对管理者而言，危害是很大的。

所以松耦合的关系，能够帮助管理者在管理的实际过程中更容易调动员工的工作积极性，并且能根据各自优势在自己的方向上发挥出最大的价值。

第三个技巧：留有替补。

很多人一听“留有替补”这个词就容易想到，这不是大公司病吗？其实，完全不是这么回事。

在团队管理过程中，留有替补是一种团队之间拼搭出完美组合的技巧。具体来说，在团队的组合中，我们需要对团队中的关键角色配之以副手，来协助关键角色完成某一项任务或项目。为什么要这么做呢？三个原因：第一，为了应对关键角色出现意外的风险，对于重要的项目和关键的角色，在团队管理中需要留有替补，以应付突发的情况；第二，替补角色并不仅仅是这一个角色，他在这个项目中是替补，可能在别的项目中就是关键角色等；第三，充当替补角色也是一次向关键角色学习和锻炼的绝好机会。

留有替补，就可以让团队之间的拼搭组合像一场足球赛，因为有替补队员存在，就不用担心意外状况发生，并且替补角色本身充当着团队组合中的润滑剂，可以及时处理团队组合中可能出现的偶发状况。

课程小结

在团队管理的过程中，如何更优地组合团队，是使团队能够发挥出超过个体价值总和的关键。如何组合更优的团队？老徐今天教了大家三个技巧：第一个是用项目制代替小团队；第二个是松耦合，让成员之间不再是硬邦邦的绑定关系，而是根据各自优势相互补充的协作关系；第三个是留有替补，目的是应对团队合作中的偶发情况，从而让团队组合更加协调。

布置作业

我们的作业就是复盘一下自己目前的团队组合，看看目前的团队搭配存在哪些不足？这些不足的地方是否可以用本节讲述的三个技巧来完善呢？

20 成长驱动为什么要这么做呢？三个原因：第一，为了应对关键角色出现意外的风险，对于重要的项目和关键的角色，在团队管理中需要留有替补，以应付突发的情况；第二，替补角色并不仅仅是这一个角色，他在这个项目中是替补，可能在别的项目中就是关键角色等；第三，充当替补角色也是一次向关键角色学习和锻炼的绝好机会。

留有替补，就可以让团队之间的拼搭组合像一场足球赛，因为有替补队员存在，就不用担心意外状况发生，并且替补角色本身充当着团队组合中的润滑剂，可以及时处理团队组合中可能出现的偶发状况。

课程小结

在团队管理的过程中，如何更优地组合团队，是使团队能够发挥出超过个体价值总和的关键。如何组合更优的团队？老徐今天教了大家三个技巧：第一个是用项目制代替小团队；第二个是松耦合，让成员之间不再是硬邦邦的绑定关系，而是根据各自优势相互补充的协作关系；第三个是留有替补，目的是应对团队合作中的偶发情况，从而让团队组合更加协调。

布置作业

我们的作业就是复盘一下自己目前的团队组合，看看目前的团队搭配存在哪些不足？这些不足的地方是否可以用本节讲述的三个技巧来完善呢？

20 成长驱动追求发展？一份清单助力团队拨开发展迷雾

前面老徐主要教企业领导者如何提升自己管理方面的“优势力”，而接下来则从员工自身方面来剖析，也就是通过员工内部量变达到质变，进而推动团队的发展。内部的量变也可以理解为员工内在的驱动。内在驱动分为两大驱动：一是成长驱动，二是关系驱动。我们先从成长驱动学起。

在我过往的实际管理过程中，我发现一个特别有趣的现象，就是无论作为管理者，还是作为员工，都会把在职业发展中遇到的困惑，总结为“自己没有了更大的成长”。同样，在我日常的职业生涯咨询中，我发现90%的职场人士遇到的困惑或抱怨仍然是“自己没有了更大的成长”。

毫无疑问，自我成长已经成为职场人士在工作中的第一需求。那么回归到团队管理中，对于管理者而言，如何才能让员工感觉到自己在不断成长，同时又能因为员工的不断成长带动团队整体成长呢？说得更直白一些就是，如何实现员工和管理者在价值诉求上的一致呢？

在拿出这份成长清单之前，我先请大家思考几个问题：我们都在追求个人成长，这个成长到底是什么？这个成长需求又可以拆解为哪些要素？

大家首先想到的应该是能力上的进步、收入上的提升、职位上的晋升等，其实这些都是我们所谓的自我成长表现出来的结果而已。我们再想一下，要想实现这些结果，我们需要做到哪些事情或者具备哪些条件才能获得这样的成长，最终实现能力进步、收入上升或者职位追求发展？一份清单助力团队拨开发展迷雾

前面老徐主要教企业领导者如何提升自己管理方面的“优势力”，而接下来则从员工自身方面来剖析，也就是通过员工内部量变达到质变，进而推动团队的发展。内部的量变也可以理解为员工内在的驱动。内在驱动分为两大驱动：一是成长驱动，二是关系驱动。我们先从成长驱动学起。

在我过往的实际管理过程中，我发现一个特别有趣的现象，就是无论作为管理者，还是作为员工，都会把在职业发展中遇到的困惑，总结为“自己没有了更大的成长”。同样，在我日常的职业生涯咨询中，我发现90%的职场人士遇到的困惑或抱怨仍然是“自己没有了更大的成长”。

毫无疑问，自我成长已经成为职场人士在工作中的第一需求。那么回归到团队管理中，对于管理者而言，如何才能让员工感觉到自己在不断成长，同时又能因为员工的不断成长带动团队整体成长呢？说得更直白一些就是，如何实现员工和管理者在价值诉求上的一致呢？

在拿出这份成长清单之前，我先请大家思考几个问题：我们都在追求个人成长，这个成长到底是什么？这个成长需求又可以拆解为哪些要素？

大家首先想到的应该是能力上的进步、收入上的提升、职位上的晋升等，其实这些都是我们所谓的自我成长表现出来的结果而已。我们再想一下，要想实现这些结果，我们需要做到哪些事情或者具备哪些条件才能获得这样的成长，最终实现能力进步、收入上升或者职位