几维航空坠落

不幸的是，几维航空没能严格遵循最初的经营模式。1992年9月，几维航空仅有200名员工和两架租来的飞机，每天飞行6次；1994年9月增长到1000名员工、12架飞机，每天飞行47次。除了早期的纽瓦克、芝加哥、亚特兰大和奥兰多之外，几维航空还增加了坦帕和西棕榈滩两个目的地，同时将各城市之间的航线增加了1倍多，使得航线结构更为复杂。1995年3月，几维航空已拥有15架飞机，每天飞行62次，且准备进一步拓展航线至百慕大群岛、默特尔比奇、洛利-杜罕、里士满和夏洛特等地。几维航空早期限制规模集中单一枢纽、单一航线结构及明确的目标市场的战略已不复存在。

奥斯卡·汉默斯坦曾写过“鱼儿天生水中游”，或许还应该再加一句“飞行员生来要翱翔”。至少有46名飞行员参与创立几维航空，他们不满足于区区每天6次往返飞行，想要飞更多的里程以证明几维航空比曾经的老东家经营得更好。

同时，与新进入者的竞争也将不可避免，西太平洋航空、瓦卢杰航空、雷诺航空、中途航空、穿越航空、边疆航空、先锋航空、南方航空和精神航空等一大批新航空公司纷至沓来。可廉价租赁的飞机、大批失业的飞行员及老牌航空公司劳工问题不断，这种进入航空业捞金的好机会不仅吸引着几维航空，也吸引了众多新进入者入市。这也迫使在位企业做出回应。1994年春天，各大航空公司开始发动价格战，大陆航空和联合航空甚至推出廉价航空品牌大陆易飞航空和联航快线。彼时几维航空已经不再坚持最初的战略，众多的竞争对手更让几维航空坠落

不幸的是，几维航空没能严格遵循最初的经营模式。1992年9月，几维航空仅有200名员工和两架租来的飞机，每天飞行6次；1994年9月增长到1000名员工、12架飞机，每天飞行47次。除了早期的纽瓦克、芝加哥、亚特兰大和奥兰多之外，几维航空还增加了坦帕和西棕榈滩两个目的地，同时将各城市之间的航线增加了1倍多，使得航线结构更为复杂。1995年3月，几维航空已拥有15架飞机，每天飞行62次，且准备进一步拓展航线至百慕大群岛、默特尔比奇、洛利-杜罕、里士满和夏洛特等地。几维航空早期限制规模集中单一枢纽、单一航线结构及明确的目标市场的战略已不复存在。

奥斯卡·汉默斯坦曾写过“鱼儿天生水中游”，或许还应该再加一句“飞行员生来要翱翔”。至少有46名飞行员参与创立几维航空，他们不满足于区区每天6次往返飞行，想要飞更多的里程以证明几维航空比曾经的老东家经营得更好。

同时，与新进入者的竞争也将不可避免，西太平洋航空、瓦卢杰航空、雷诺航空、中途航空、穿越航空、边疆航空、先锋航空、南方航空和精神航空等一大批新航空公司纷至沓来。可廉价租赁的飞机、大批失业的飞行员及老牌航空公司劳工问题不断，这种进入航空业捞金的好机会不仅吸引着几维航空，也吸引了众多新进入者入市。这也迫使在位企业做出回应。1994年春天，各大航空公司开始发动价格战，大陆航空和联合航空甚至推出廉价航空品牌大陆易飞航空和联航快线。彼时几维航空已经不再坚持最初的战略，众多的竞争对手更让其意识到无法再藏身于暗处。

几维航空的规模和航线都有所增长，但仍不足以与大型航空公司匹敌，客户忠诚度更是相去甚远。大型航空公司的航班密度和累计里程奖励本就更具吸引力，1996年春天瓦卢杰航空的坠机事件又凸显了大型航司更高的安全性。与此同时，几维航空日趋复杂的航线结构推高了成本，但没有明显地提升对乘客的吸引力。

扩张也降低了几维航空的经营效率。首席执行官艾弗森在1994年回顾企业创业史的时候曾激情发问“几维航空的奇迹是如何发生的”，他自己的答案是“员工以无私的使命感来解决在糟糕的传统企业氛围中无法解决的问题”，每个员工都是企业的主人之一，因而“总是思考如何能帮助企业发展得更好”。但伴随扩张而招揽的新员工没有创始团体身上的责任感，几维航空成了一个规模更大但人情味更淡的组织，已无法单靠热情和意愿运转。

1995年2月，艾弗森任期结束，此时他对几维航空及其精神的看法已大不相同，指挥员工做事已经越来越困难：飞行员认为几维航空只是支线航空公司，因此拒绝驾驶包机；空乘拒绝做推广宣传，认为那有失身份；一些员工未经批准便擅自赠送机票给慈善组织。由于人人都不得不发表观点，会议开起来没完没了。员工的行为变得粗鲁无礼，以至于有高管认为公司就像一座小学。原本与最初战略相匹配的经营结构在此时的扩张模式下已无法延续。

1995年底，几维航空累计亏损已超3500万美元。艾弗森之后，几维航空换了3任领导，最后交到了首席执行官拉塞尔·萨尔手上。拉其意识到无法再藏身于暗处。

几维航空的规模和航线都有所增长，但仍不足以与大型航空公司匹敌，客户忠诚度更是相去甚远。大型航空公司的航班密度和累计里程奖励本就更具吸引力，1996年春天瓦卢杰航空的坠机事件又凸显了大型航司更高的安全性。与此同时，几维航空日趋复杂的航线结构推高了成本，但没有明显地提升对乘客的吸引力。

扩张也降低了几维航空的经营效率。首席执行官艾弗森在1994年回顾企业创业史的时候曾激情发问“几维航空的奇迹是如何发生的”，他自己的答案是“员工以无私的使命感来解决在糟糕的传统企业氛围中无法解决的问题”，每个员工都是企业的主人之一，因而“总是思考如何能帮助企业发展得更好”。但伴随扩张而招揽的新员工没有创始团体身上的责任感，几维航空成了一个规模更大但人情味更淡的组织，已无法单靠热情和意愿运转。

1995年2月，艾弗森任期结束，此时他对几维航空及其精神的看法已大不相同，指挥员工做事已经越来越困难：飞行员认为几维航空只是支线航空公司，因此拒绝驾驶包机；空乘拒绝做推广宣传，认为那有失身份；一些员工未经批准便擅自赠送机票给慈善组织。由于人人都不得不发表观点，会议开起来没完没了。员工的行为变得粗鲁无礼，以至于有高管认为公司就像一座小学。原本与最初战略相匹配的经营结构在此时的扩张模式下已无法延续。

1995年底，几维航空累计亏损已超3500万美元。艾弗森之后，几维航空换了3任领导，最后交到了首席执行官拉塞尔·萨尔手上。拉塞尔·萨尔在航空业的经验丰富，曾在1982年布兰尼夫航空破产和1992年泛美航空停业时临危受命，但最终没能拯救几维航空。1996年10月，几维航空申请破产，很快便终止运营。彼时破产的航空公司一抓一大把。在管制解除后入市的新航空公司中，只有西南航空凭借发达的达拉斯枢纽和众所周知的高效运营站稳了脚跟且蒸蒸日上，捷蓝航空等还需要进一步观察。航空业的竞争环境很糟糕且最初就处于竞争劣势，几维航空本就没什么胜算，但没能坚持最初效果不错的战略仍然是个败笔。战略本该是行动指南，而不是用来合理化那些不切实际的商业目标。塞尔·萨尔在航空业的经验丰富，曾在1982年布兰尼夫航空破产和1992年泛美航空停业时临危受命，但最终没能拯救几维航空。1996年10月，几维航空申请破产，很快便终止运营。彼时破产的航空公司一抓一大把。在管制解除后入市的新航空公司中，只有西南航空凭借发达的达拉斯枢纽和众所周知的高效运营站稳了脚跟且蒸蒸日上，捷蓝航空等还需要进一步观察。航空业的竞争环境很糟糕且最初就处于竞争劣势，几维航空本就没什么胜算，但没能坚持最初效果不错的战略仍然是个败笔。战略本该是行动指南，而不是用来合理化那些不切实际的商业目标。第13章

无速成之功：柯达挑战宝丽来

门前巨象

乔治·伊士曼是美国工业史上的著名人物，由他创立的柯达历史悠久，几乎是无可争议的商业典范。柯达创立于19世纪80年代，业务范围由最初的干胶片拓展至胶卷，并逐步统治了美国乃至全球的业余摄影领域。自创立后的近1个世纪中，柯达的发展都异常顺利。随着家庭摄影市场开始稳定高速增长，靠着柯达一刻广告的巨大影响力，企业的龙头地位已无法撼动。1958～1967年，柯达经通胀调整后的核心美国市场需求年增长率为13%。

然而到了20世纪70年代，柯达所处的市场开始饱和，企业一直坚持的创新文化也没能继续促进其销售增长。1967～1972年，企业经通胀调整后的核心美国市场年增长率降至5.6%，1972～1977年更是降到了3.5%。企业管理层的应对办法是向相邻领域扩张，备选的领域包括复印机和一次成像，但这两个领域中都已经存在着根基稳固的龙头：复印机领域中有施乐，一次成像领域中有宝丽来。柯达在进入这两个领域时都没有制定清晰的战略以对抗竞争对手享有的竞争优第13章

无速成之功：柯达挑战宝丽来

门前巨象

乔治·伊士曼是美国工业史上的著名人物，由他创立的柯达历史悠久，几乎是无可争议的商业典范。柯达创立于19世纪80年代，业务范围由最初的干胶片拓展至胶卷，并逐步统治了美国乃至全球的业余摄影领域。自创立后的近1个世纪中，柯达的发展都异常顺利。随着家庭摄影市场开始稳定高速增长，靠着柯达一刻广告的巨大影响力，企业的龙头地位已无法撼动。1958～1967年，柯达经通胀调整后的核心美国市场需求年增长率为13%。

然而到了20世纪70年代，柯达所处的市场开始饱和，企业一直坚持的创新文化也没能继续促进其销售增长。1967～1972年，企业经通胀调整后的核心美国市场年增长率降至5.6%，1972～1977年更是降到了3.5%。企业管理层的应对办法是向相邻领域扩张，备选的领域包括复印机和一次成像，但这两个领域中都已经存在着根基稳固的龙头：复印机领域中有施乐，一次成像领域中有宝丽来。柯达在进入这两个领域时都没有制定清晰的战略以对抗竞争对手享有的竞争优势，导致两项投资都以失败告终，挑战宝丽来的损失尤为惨重，可以作为进入新市场的反面案例。势，导致两项投资都以失败告终，挑战宝丽来的损失尤为惨重，可以作为进入新市场的反面案例。