学习型组织包括学习氛围营造、学习平台打造、学习机制构建等多个维度。

●学习氛围营造，高管要带头践行，通过公司内部定期的探讨会、反思会、复盘分析会，形成浓厚的反思-改进的学习氛围。

●学习平台打造，类似企业大学、在线MOOC，构建各种类型的学习平台，有利于员工利用碎片化时间学习和成长。

●学习机制构建，用游戏化、积分制的方式，让学习与薪酬、绩效、职位晋升和人才发展等模块结合，不断推动员工学习进步。

以上是对OD和不同ODer之间职责的简单界定，接下来会详细介绍不同ODer需要什么素质能力，以便于大家转型或招募合适的ODer。

二、ODer的能力要求

OD逐步受到企业的重视。腾讯内部有腾讯咨询，阿里内部有政委体系，华为内部有华为咨询及流程与质量部门，从事相关工作的人都是企业内部顾问的角色，其要求也有一些共通之处，我们进行了总结，供大家参考。

1.专业技术能力

作为ODer，要有企业内部管理架构师的专业技术能力。精通组织理论、管理理论、心理学及相关生态学与系统论观点，熟悉战略、组织、文化、人力资源相关管理技术方法，有深厚的组织变革方法论，熟悉各种场景下变革的操作技巧。学习型组织包括学习氛围营造、学习平台打造、学习机制构建等多个维度。

●学习氛围营造，高管要带头践行，通过公司内部定期的探讨会、反思会、复盘分析会，形成浓厚的反思-改进的学习氛围。

●学习平台打造，类似企业大学、在线MOOC，构建各种类型的学习平台，有利于员工利用碎片化时间学习和成长。

●学习机制构建，用游戏化、积分制的方式，让学习与薪酬、绩效、职位晋升和人才发展等模块结合，不断推动员工学习进步。

以上是对OD和不同ODer之间职责的简单界定，接下来会详细介绍不同ODer需要什么素质能力，以便于大家转型或招募合适的ODer。

二、ODer的能力要求

OD逐步受到企业的重视。腾讯内部有腾讯咨询，阿里内部有政委体系，华为内部有华为咨询及流程与质量部门，从事相关工作的人都是企业内部顾问的角色，其要求也有一些共通之处，我们进行了总结，供大家参考。

1.专业技术能力

作为ODer，要有企业内部管理架构师的专业技术能力。精通组织理论、管理理论、心理学及相关生态学与系统论观点，熟悉战略、组织、文化、人力资源相关管理技术方法，有深厚的组织变革方法论，熟悉各种场景下变革的操作技巧。作为SDer，要熟悉组织发展历程，对直线职能制、科层制、事业部制、平台型组织模式的特点及运行方式有所了解。深刻理解流程架构及具体运作模式，能根据不同层级企业的特点，设计分层分类的管控手册和权责清单。

作为TDer，要熟悉组织行为学，分析适合业务的人员结构、人员配置及考核激励模式，能够协助ODer完成公司人才发展规划，并针对骨干员工设计闭环生命周期管理体系。

作为CDer，要熟悉文化诊断模型及文化理念，提炼相关专业知识，能将文化理念通过“知信行达”的方式落实为企业的日常管理工具。

作为LDer，要熟练掌握建模技巧，能够基于企业任职资格体系搭建企业大学，熟练掌握学习及能力提升方法。

所有的从业者都应熟悉变革方法论，以有效发现问题，推动变革，实现理想效果。

2.业务经验

所有的从业者都要求有业务经验。高级别的ODer对具体业务往往没有深刻了解，因此，入职后首先要进行业务浸入式了解，真正熟悉企业业务，才能做好OD。

其他各模块的ODer，要有1～2年业务工作经验（非业务管理经验）。不同于BP（业务伙伴）出身于业务，成长于管理，ODer要出身于管理，成长于业务，才能真正令管理价值最大化。作为SDer，要熟悉组织发展历程，对直线职能制、科层制、事业部制、平台型组织模式的特点及运行方式有所了解。深刻理解流程架构及具体运作模式，能根据不同层级企业的特点，设计分层分类的管控手册和权责清单。

作为TDer，要熟悉组织行为学，分析适合业务的人员结构、人员配置及考核激励模式，能够协助ODer完成公司人才发展规划，并针对骨干员工设计闭环生命周期管理体系。

作为CDer，要熟悉文化诊断模型及文化理念，提炼相关专业知识，能将文化理念通过“知信行达”的方式落实为企业的日常管理工具。

作为LDer，要熟练掌握建模技巧，能够基于企业任职资格体系搭建企业大学，熟练掌握学习及能力提升方法。

所有的从业者都应熟悉变革方法论，以有效发现问题，推动变革，实现理想效果。

2.业务经验

所有的从业者都要求有业务经验。高级别的ODer对具体业务往往没有深刻了解，因此，入职后首先要进行业务浸入式了解，真正熟悉企业业务，才能做好OD。

其他各模块的ODer，要有1～2年业务工作经验（非业务管理经验）。不同于BP（业务伙伴）出身于业务，成长于管理，ODer要出身于管理，成长于业务，才能真正令管理价值最大化。3.项目管理

项目管理能力要成为每一位从业者的基本任职能力。要掌握项目管理理论，善于利用项目管理流程和技术，熟悉甘特图和项目管理工具。

4.通识管理与领导能力

具备计划、组织、协调、指挥、控制能力，具备目标管理、会议管理、沟通管理等通识管理能力。

能够激励赋能，描绘蓝图，具有一定的领导能力，善于激发成员参与变革。

5.心理与身体素质

具有较强的责任心和团队精神，工作积极主动，能够承受较大的工作压力，能接受高强度的工作和长期出差。

从以上方面不难看出，想要成为一个ODer，无论负责哪个模块，工作难度和工作强度都不算小，不是轻轻松松便能做好的。

要真正做好OD，就要进行系统思考，将OD视为企业独立的管理职能。关于OD的运作模式，下一章会详细讲解。3.项目管理

项目管理能力要成为每一位从业者的基本任职能力。要掌握项目管理理论，善于利用项目管理流程和技术，熟悉甘特图和项目管理工具。

4.通识管理与领导能力

具备计划、组织、协调、指挥、控制能力，具备目标管理、会议管理、沟通管理等通识管理能力。

能够激励赋能，描绘蓝图，具有一定的领导能力，善于激发成员参与变革。

5.心理与身体素质

具有较强的责任心和团队精神，工作积极主动，能够承受较大的工作压力，能接受高强度的工作和长期出差。

从以上方面不难看出，想要成为一个ODer，无论负责哪个模块，工作难度和工作强度都不算小，不是轻轻松松便能做好的。

要真正做好OD，就要进行系统思考，将OD视为企业独立的管理职能。关于OD的运作模式，下一章会详细讲解。第6章

OD与HRM的相爱相杀

OD是独立于人力资源的管理职能，想必大家已经接受了这一观点。有人也许会有新的疑惑：独立于人力资源体系的OD体系如何运作？日常工作如何开展？人员是专职还是兼职？和人力资源部是什么关系？这些疑惑在这一章将会得到解答。

一、OD与HRM的区别

过去大家都认为OD是人力资源部应该履行的职责，所以都是人力资源部来招聘ODer。如果我们了解OD的价值，就会发现，人力资源部按照优秀HR的标准，按图索骥找来的ODer基本上无法有效履责。背后的原因是什么？技术导向和结果导向之间存在差异。

人力资源管理是一个技术门槛较高的领域，部门内的HR大多是技术方面的专家，所以本书更愿意把人力资源从业者定义为产品经理的角色。无论是人力资源业务伙伴（busiess parter，BP）、专家中心（ceter of excellece，COE）还是共享服务中心（shared service ceter，SSC），都要把人力资源的产品和服务做得更完善、第6章

OD与HRM的相爱相杀

OD是独立于人力资源的管理职能，想必大家已经接受了这一观点。有人也许会有新的疑惑：独立于人力资源体系的OD体系如何运作？日常工作如何开展？人员是专职还是兼职？和人力资源部是什么关系？这些疑惑在这一章将会得到解答。

一、OD与HRM的区别

过去大家都认为OD是人力资源部应该履行的职责，所以都是人力资源部来招聘ODer。如果我们了解OD的价值，就会发现，人力资源部按照优秀HR的标准，按图索骥找来的ODer基本上无法有效履责。背后的原因是什么？技术导向和结果导向之间存在差异。

人力资源管理是一个技术门槛较高的领域，部门内的HR大多是技术方面的专家，所以本书更愿意把人力资源从业者定义为产品经理的角色。无论是人力资源业务伙伴（busiess parter，BP）、专家中心（ceter of excellece，COE）还是共享服务中心（shared service ceter，SSC），都要把人力资源的产品和服务做得更完善、更科学、更合理。如果我们把人力资源部当作独立运营的公司，COE就是内部的技术专家，BP就是深入客户一线的售前解决方案工程师，SSC就是交付工程师。所以本质上人力资源部也是在推广自己的人力资源产品服务包。

ODer则恰恰相反，他不是产品经理的角色，更多的是项目经理的角色。产品经理关注技术有效性，是永久性的岗位设置。项目经理则是临时性的，关注变革性的工作。在华为完成IPD变革后，IBM的顾问就撤出了华为；杨国安在协助腾讯完成集团组织结构调整后，也将重点工作转向“青藤创业营”，培育内部经营人才和领军人才。

当我们真正把OD和HRM区分开后，就会非常容易理解OD的运作模式。OD本质上类似于内部咨询项目，ODer作为管理架构师，类似于项目总监，各模块负责人就是项目经理，负责牵头统筹和协调。在落实不同模块的工作时，需要人力资源部专家参与就邀请人力资源部专家，需要文化部门参与就邀请文化部门，需要经营部门参与就邀请经营部门，通过矩阵式管理实现不同模块的变革项目。

二、OD的矩阵式运作模式

为了便于大家理解OD的矩阵式运作模式，我们构建了简单的示意图，如图6-1所示。更科学、更合理。如果我们把人力资源部当作独立运营的公司，COE就是内部的技术专家，BP就是深入客户一线的售前解决方案工程师，SSC就是交付工程师。所以本质上人力资源部也是在推广自己的人力资源产品服务包。

ODer则恰恰相反，他不是产品经理的角色，更多的是项目经理的角色。产品经理关注技术有效性，是永久性的岗位设置。项目经理则是临时性的，关注变革性的工作。在华为完成IPD变革后，IBM的顾问就撤出了华为；杨国安在协助腾讯完成集团组织结构调整后，也将重点工作转向“青藤创业营”，培育内部经营人才和领军人才。

当我们真正把OD和HRM区分开后，就会非常容易理解OD的运作模式。OD本质上类似于内部咨询项目，ODer作为管理架构师，类似于项目总监，各模块负责人就是项目经理，负责牵头统筹和协调。在落实不同模块的工作时，需要人力资源部专家参与就邀请人力资源部专家，需要文化部门参与就邀请文化部门，需要经营部门参与就邀请经营部门，通过矩阵式管理实现不同模块的变革项目。

二、OD的矩阵式运作模式

为了便于大家理解OD的矩阵式运作模式，我们构建了简单的示意图，如图6-1所示。