营哲学为基础，并认定其能够与阿米巴经营的机理相融合。

Aderso&Youg（1999）指出，导入ABC时应考虑的系统内部要素包括“企业高层的支持”“管理者的参与责任”“工会的支持”“充分的经营资源”等。而在我们对导入企业的采访调查中，由于时间等限制，我们未能针对各要素开展广泛的“意见听取”活动。但至少可以确认，上述3家企业皆有“企业高层的支持”。SYSTEC的梶村社长亲自巡视工厂，说服基层的巴长们转变意识；广岛铝工业株式会社的社长坚持出席月度阿米巴会议，力图在会上彻底传达自己的想法；在DISCO，阿米巴经营亦被定位为公司的管理系统中枢。

我们还发现，如果企业在导入阿米巴经营前便具备QCC之类“自下而上”的提案机制，并拥有奖励这种提案的组织文化，则在向阿米巴经营过渡时，所受的阻力似乎较小。DISCO的QC活动深入人心，SYSTEC的组织原本就采取“小集团管理模式”。至于广岛铝工业，通过TPM活动，其“以基层为活动主体”的文化风土早已形成。鉴于此，可以认为，通过导入“单位时间核算”这种强有力的核算指标和“PDCA”等明确的运用规则，使这种以基层为活动主体的管理模式得以强化。但我们并未调查不具备上述“自下而上”企业文化的公司组织，因此该分析结论只是“暂定版”。我们希望今后增加调查样本、优化调查形式，从而进一步弄清组织文化与导入流程之间的关系。

至于组织的时间变化，在导入阿米巴经营的数月后，上述3家企业皆呈现成果。而在1年后，它们皆大致迈入正轨。至于组织变化的契机，则需“具体情况具体分析”。比如SYSTEC在导入后的某个月，营哲学为基础，并认定其能够与阿米巴经营的机理相融合。

Aderso&Youg（1999）指出，导入ABC时应考虑的系统内部要素包括“企业高层的支持”“管理者的参与责任”“工会的支持”“充分的经营资源”等。而在我们对导入企业的采访调查中，由于时间等限制，我们未能针对各要素开展广泛的“意见听取”活动。但至少可以确认，上述3家企业皆有“企业高层的支持”。SYSTEC的梶村社长亲自巡视工厂，说服基层的巴长们转变意识；广岛铝工业株式会社的社长坚持出席月度阿米巴会议，力图在会上彻底传达自己的想法；在DISCO，阿米巴经营亦被定位为公司的管理系统中枢。

我们还发现，如果企业在导入阿米巴经营前便具备QCC之类“自下而上”的提案机制，并拥有奖励这种提案的组织文化，则在向阿米巴经营过渡时，所受的阻力似乎较小。DISCO的QC活动深入人心，SYSTEC的组织原本就采取“小集团管理模式”。至于广岛铝工业，通过TPM活动，其“以基层为活动主体”的文化风土早已形成。鉴于此，可以认为，通过导入“单位时间核算”这种强有力的核算指标和“PDCA”等明确的运用规则，使这种以基层为活动主体的管理模式得以强化。但我们并未调查不具备上述“自下而上”企业文化的公司组织，因此该分析结论只是“暂定版”。我们希望今后增加调查样本、优化调查形式，从而进一步弄清组织文化与导入流程之间的关系。

至于组织的时间变化，在导入阿米巴经营的数月后，上述3家企业皆呈现成果。而在1年后，它们皆大致迈入正轨。至于组织变化的契机，则需“具体情况具体分析”。比如SYSTEC在导入后的某个月，其单位时间核算业绩突然提升，这给了员工信心，从而加速了阿米巴经营的落地。而广岛铝工业则与之相反，其祇园工厂在导入阿米巴经营后不久，业绩差得让人不忍直视，因而促使大家开始转变意识。今后要想探明组织变化的契机，应该需要收集更为详尽的数据，找出各导入企业必须处理的“阻碍导入的要素”。

此外，这3家企业虽然在导入阿米巴经营时都接受了KCCS的咨询服务，但它们并非从一开始就打算全盘引入京瓷的阿米巴经营模式。比如，对于“单位时间核算”这种核算计算方式，它们都采用了几乎与“京瓷原版”相同的机制，但对于阿米巴之间的内部买卖以及阿米巴与外部企业进行交易的机制，在我们开展调查时，这3家企业皆未采用。

至于其理由，我们或许能如此推测：因为被任命为巴长的员工仍然忙于自己阿米巴的内部成本运营及熟悉生产管理，而对于与其他阿米巴甚至是外部企业进行商谈之类的活动，他们当下还不具备相应的能力。如果该推测正确，则这些企业将来很可能亦会实行以阿米巴为主体的交易活动。

反之，我们亦可推测为：它们考虑到（阿米巴经营）与原有系统的匹配性等，故而认定，为了让导入发挥最大成果，不必如此彻底引入京瓷的阿米巴经营模式（抑或还是不彻底引入为好）。若基于这种思维，它们便不会执着于京瓷的做法，而是采取“因地制宜，部分采用”的方式。但要注意的是，我们调查所获的数据不足，因此今后有必要将考察对象与京瓷的“原版阿米巴经营”相比较，弄清“哪些被借鉴和导入”“哪些未被借鉴和导入”，以及找出决定系统设计的根本其单位时间核算业绩突然提升，这给了员工信心，从而加速了阿米巴经营的落地。而广岛铝工业则与之相反，其祇园工厂在导入阿米巴经营后不久，业绩差得让人不忍直视，因而促使大家开始转变意识。今后要想探明组织变化的契机，应该需要收集更为详尽的数据，找出各导入企业必须处理的“阻碍导入的要素”。

此外，这3家企业虽然在导入阿米巴经营时都接受了KCCS的咨询服务，但它们并非从一开始就打算全盘引入京瓷的阿米巴经营模式。比如，对于“单位时间核算”这种核算计算方式，它们都采用了几乎与“京瓷原版”相同的机制，但对于阿米巴之间的内部买卖以及阿米巴与外部企业进行交易的机制，在我们开展调查时，这3家企业皆未采用。

至于其理由，我们或许能如此推测：因为被任命为巴长的员工仍然忙于自己阿米巴的内部成本运营及熟悉生产管理，而对于与其他阿米巴甚至是外部企业进行商谈之类的活动，他们当下还不具备相应的能力。如果该推测正确，则这些企业将来很可能亦会实行以阿米巴为主体的交易活动。

反之，我们亦可推测为：它们考虑到（阿米巴经营）与原有系统的匹配性等，故而认定，为了让导入发挥最大成果，不必如此彻底引入京瓷的阿米巴经营模式（抑或还是不彻底引入为好）。若基于这种思维，它们便不会执着于京瓷的做法，而是采取“因地制宜，部分采用”的方式。但要注意的是，我们调查所获的数据不足，因此今后有必要将考察对象与京瓷的“原版阿米巴经营”相比较，弄清“哪些被借鉴和导入”“哪些未被借鉴和导入”，以及找出决定系统设计的根本依据。

从导入企业的事例中，我们还发现了一些未能从京瓷观察到的独特创意。比如在SYSTEC，其明知单纯比较各阿米巴成果数值所带来的风险，但为了激发竞争意识和热情，毅然将各阿米巴的单位时间核算值的高低排名进行公示。而在DISCO，其根据生产周期，毅然对未完成品采取清点计算。此外，对于产生的费用，其不采取“谁产生谁负担”的方式，而是将其分摊至各部门。而在广岛铝工业，为了让员工对绝对值和单位时间核算额之间的关系拥有直观感受，其在会议等场合开展独特的核算模拟——“每削减（增加）100小时的作业时间，或者每削减（增加）100万日元成本，单位时间核算额会增加（减少）多少日元”。今后，随着越来越多的企业采用阿米巴经营，有可能像这样派生出各种变化，从而发展出与“原版”所不同的阿米巴经营系统。

第6节　总结

在第4章第11节，我们用图描述了阿米巴经营的机理模式，而该模式的“进化版”便是图5-1所示的“导入流程及导入效果图”。由此可见，在导入阿米巴经营前，企业已有某种“组织”“管理会计”“经营哲学”等相关理念，并具备相应的“人才培养”机制。而随着阿米巴经营的导入，其组织、管理会计和经营哲学开始有机结合。而被任命为巴长的员工们则逐渐具备企业家般的领导才能。由此类推，其他导入企业亦和京瓷同样，能够成功培养出相应的人才。依据。

从导入企业的事例中，我们还发现了一些未能从京瓷观察到的独特创意。比如在SYSTEC，其明知单纯比较各阿米巴成果数值所带来的风险，但为了激发竞争意识和热情，毅然将各阿米巴的单位时间核算值的高低排名进行公示。而在DISCO，其根据生产周期，毅然对未完成品采取清点计算。此外，对于产生的费用，其不采取“谁产生谁负担”的方式，而是将其分摊至各部门。而在广岛铝工业，为了让员工对绝对值和单位时间核算额之间的关系拥有直观感受，其在会议等场合开展独特的核算模拟——“每削减（增加）100小时的作业时间，或者每削减（增加）100万日元成本，单位时间核算额会增加（减少）多少日元”。今后，随着越来越多的企业采用阿米巴经营，有可能像这样派生出各种变化，从而发展出与“原版”所不同的阿米巴经营系统。

第6节　总结

在第4章第11节，我们用图描述了阿米巴经营的机理模式，而该模式的“进化版”便是图5-1所示的“导入流程及导入效果图”。由此可见，在导入阿米巴经营前，企业已有某种“组织”“管理会计”“经营哲学”等相关理念，并具备相应的“人才培养”机制。而随着阿米巴经营的导入，其组织、管理会计和经营哲学开始有机结合。而被任命为巴长的员工们则逐渐具备企业家般的领导才能。由此类推，其他导入企业亦和京瓷同样，能够成功培养出相应的人才。鉴于研究积累并不充分，该模式的说明力度究竟如何，目前不得而知，但至少能起到抛砖引玉的作用。对于“解明阿米巴经营的导入问题”这个课题，我们期待今后的相关研究能有所发展。

另一方面，对于导入流程的研究，今后有不少亟待改善和发展之处。下面罗列与之相关的问题。（如图5-1所示）鉴于研究积累并不充分，该模式的说明力度究竟如何，目前不得而知，但至少能起到抛砖引玉的作用。对于“解明阿米巴经营的导入问题”这个课题，我们期待今后的相关研究能有所发展。

另一方面，对于导入流程的研究，今后有不少亟待改善和发展之处。下面罗列与之相关的问题。（如图5-1所示）图5-1　阿米巴经营的导入模式

我们本次调查了3家企业的阿米巴经营导入案例。其共通之处在于，在我们开展调查时，它们皆已完成阿米巴经营的导入工作。我们的访问时间选在“导入后1～2年”，虽说属于导入后的较早阶段，但终究不是在“导入前”或“导入中”，因此未能实时观察到导入流程及具体变化。此外，我们对考察对象的系统导入流程的调查存在局限性。与对京瓷阿米巴经营机理的调查和本章中详细介绍的对导入效果的问卷调查相比，我们未能确保充分的调查时间。鉴于此，我们对导入流程的数据采集较为薄弱。

“解明导入流程”应该会成为今后重要的考察命题。如上所述，关于“各企业间与导入流程相关的异同点为何会产生”这一问题，我们才刚刚有了解明的头绪而已。可以想象，导入阿米巴经营后，随着时间推进，系统会逐渐进化，也会愈发趋于稳定，可一旦涉及更高层次、更为深入的问题，我们依然不明白。企业高层发挥的作用、巴长发挥的作用、导入推进负责人发挥的作用、核算的计算设计、奖励机制、企业内部培训、组织文化等多种要素混合其中，但究竟哪些是决定性因素，我们依然不得而知。而为了导入最为匹配的阿米巴经营模式，又应该如何设计上述要素？对此，我们目前亦未能探明。

此外，根据Aderso&Youg（1999）的ABC导入研究分析，其指出“系统外部要素亦很重要”。但在我们的阿米巴经营调查中，当选择问卷调查的考察对象时，我们只选择了1家企业，且将对象限定于生产部门和生产间接部门。这是因为鉴于阿米巴经营既有研究积累不足的现状，所以我们才做出了“优先测定单纯的导入效果”的判图5-1　阿米巴经营的导入模式

我们本次调查了3家企业的阿米巴经营导入案例。其共通之处在于，在我们开展调查时，它们皆已完成阿米巴经营的导入工作。我们的访问时间选在“导入后1～2年”，虽说属于导入后的较早阶段，但终究不是在“导入前”或“导入中”，因此未能实时观察到导入流程及具体变化。此外，我们对考察对象的系统导入流程的调查存在局限性。与对京瓷阿米巴经营机理的调查和本章中详细介绍的对导入效果的问卷调查相比，我们未能确保充分的调查时间。鉴于此，我们对导入流程的数据采集较为薄弱。

“解明导入流程”应该会成为今后重要的考察命题。如上所述，关于“各企业间与导入流程相关的异同点为何会产生”这一问题，我们才刚刚有了解明的头绪而已。可以想象，导入阿米巴经营后，随着时间推进，系统会逐渐进化，也会愈发趋于稳定，可一旦涉及更高层次、更为深入的问题，我们依然不明白。企业高层发挥的作用、巴长发挥的作用、导入推进负责人发挥的作用、核算的计算设计、奖励机制、企业内部培训、组织文化等多种要素混合其中，但究竟哪些是决定性因素，我们依然不得而知。而为了导入最为匹配的阿米巴经营模式，又应该如何设计上述要素？对此，我们目前亦未能探明。

此外，根据Aderso&Youg（1999）的ABC导入研究分析，其指出“系统外部要素亦很重要”。但在我们的阿米巴经营调查中，当选择问卷调查的考察对象时，我们只选择了1家企业，且将对象限定于生产部门和生产间接部门。这是因为鉴于阿米巴经营既有研究积累不足的现状，所以我们才做出了“优先测定单纯的导入效果”的判