图2-1 五星评定——管理之舵
综上所述,我们可以给五星评定管理系统下一个完整的定义:从公司维度来看,它是一个战略执行系统;从员工的维度来看,它是一个动能倍增系统;从管理者维度来看,它是一个高效管理系统。它集三位于一体,最终将实现企业业绩持续增长、员工自动自发工作和管理者高效管理的闭环。图2-1 五星评定——管理之舵
综上所述,我们可以给五星评定管理系统下一个完整的定义:从公司维度来看,它是一个战略执行系统;从员工的维度来看,它是一个动能倍增系统;从管理者维度来看,它是一个高效管理系统。它集三位于一体,最终将实现企业业绩持续增长、员工自动自发工作和管理者高效管理的闭环。第3章
子模块1:业绩指标设计第3章
子模块1:业绩指标设计新增业绩的自定义
从本章开始,我们将渐次为大家介绍基层销售岗五星评定管理系统设计的六大模块。这一章我们先来拆解五星评定管理系统的第一个子模块:业绩指标设计。在讨论业绩指标的设计原则之前,我们先要梳理清楚:业绩指标在整个五星评定管理系统当中扮演什么角色呢?
业绩是评价销售人员价值贡献最重要的结果指标,但是业绩是“果”,不是“因”。要想果上可控,企业必须在因上努力。而在五星评定管理系统当中,业绩指标是结果指标,而过程指标和通关指标都是动因指标,用以保障结果指标的达成。因此,后续所有子模块的设计,其实都是基于业绩指标这个中心点来展开的。如果把业绩指标设计喻为GPS(全球定位系统)的定位终点,那么所有动因指标都属于GPS的路径规划与设计的范畴。
企业应该如何来设计业绩指标呢?十多年前,我们在刚刚开展五星评定时,其实也走过弯路。确切地说,那时候的业绩指标其实是凭感觉来设计的,背后没有一套科学的算法,更没有与公司的战略目标相结合。后来经过多年不断的探索与进化,我们才逐渐从实践中提炼出业绩指标设计的五大原则,这五大原则是决定业绩指标设计是否科新增业绩的自定义
从本章开始,我们将渐次为大家介绍基层销售岗五星评定管理系统设计的六大模块。这一章我们先来拆解五星评定管理系统的第一个子模块:业绩指标设计。在讨论业绩指标的设计原则之前,我们先要梳理清楚:业绩指标在整个五星评定管理系统当中扮演什么角色呢?
业绩是评价销售人员价值贡献最重要的结果指标,但是业绩是“果”,不是“因”。要想果上可控,企业必须在因上努力。而在五星评定管理系统当中,业绩指标是结果指标,而过程指标和通关指标都是动因指标,用以保障结果指标的达成。因此,后续所有子模块的设计,其实都是基于业绩指标这个中心点来展开的。如果把业绩指标设计喻为GPS(全球定位系统)的定位终点,那么所有动因指标都属于GPS的路径规划与设计的范畴。
企业应该如何来设计业绩指标呢?十多年前,我们在刚刚开展五星评定时,其实也走过弯路。确切地说,那时候的业绩指标其实是凭感觉来设计的,背后没有一套科学的算法,更没有与公司的战略目标相结合。后来经过多年不断的探索与进化,我们才逐渐从实践中提炼出业绩指标设计的五大原则,这五大原则是决定业绩指标设计是否科学的关键所在。
在阐述业绩指标设计的五大原则之前,我们先要清晰地定义业绩的两大考核指标:总业绩和新增业绩。否则,一旦业绩考核指标的定义不清晰,后续的设计原则就无法深入。
曾经有不少人疑惑:陈老师,为什么五星评定管理系统必须同时进行双业绩指标考核?答案其实在前文中已经阐述过了,这里我再深入展开一下。
要回答这个问题,我们要回归到对营销的认知层面。今天,很多企业对营销的认知是把东西卖出去,但是我认为这不是营销的本质。营销的起点是发现用户需求,终点是持续满足用户需求,为客户创造终身价值。
既然企业要为客户创造终身价值,那么从一开始的顶层设计上,企业就必须对客户进行全生命周期管理,而全生命周期管理不是一个销售部门能够承接起来的。从售前、售中到售后,我们都必须建构相应的部门来支撑。因此,在大营销体系当中,从市场部到销售部,再到客服部,这三大部门共同构成了大营销部门的内部价值链,合力为用户创造终身价值(见图3-1)。学的关键所在。
在阐述业绩指标设计的五大原则之前,我们先要清晰地定义业绩的两大考核指标:总业绩和新增业绩。否则,一旦业绩考核指标的定义不清晰,后续的设计原则就无法深入。
曾经有不少人疑惑:陈老师,为什么五星评定管理系统必须同时进行双业绩指标考核?答案其实在前文中已经阐述过了,这里我再深入展开一下。
要回答这个问题,我们要回归到对营销的认知层面。今天,很多企业对营销的认知是把东西卖出去,但是我认为这不是营销的本质。营销的起点是发现用户需求,终点是持续满足用户需求,为客户创造终身价值。
既然企业要为客户创造终身价值,那么从一开始的顶层设计上,企业就必须对客户进行全生命周期管理,而全生命周期管理不是一个销售部门能够承接起来的。从售前、售中到售后,我们都必须建构相应的部门来支撑。因此,在大营销体系当中,从市场部到销售部,再到客服部,这三大部门共同构成了大营销部门的内部价值链,合力为用户创造终身价值(见图3-1)。图3-1 大营销内部价值链
三大部门之间拥有不同的功能定位及协同关系:市场部负责锁城定位,销售部负责攻城占位,客服部负责守城上位。当企业发展到一定规模时,营销部门必然三分天下,各司其职。市场部门是空军,包括产品研发、市场调研、品牌创意、公关广告、市场推广等都属于空军布局的范畴。空军负责锁城,专门为销售部门提供方向定位和攻城武器。销售部门是陆军,负责攻城略地,需要专注于开发客户,帮助企业更好地占位。销售部门将客户攻下来以后,并不需要又当爹又当妈,只要将客户交给客服部门来守城即可。客服部是海军,通过大数据分析来做客户的维护管理,不断深挖老客户的新需求,进而实现企业的真正上位。接下来,客服部挖掘出来的新客户需求又反馈到市场部,指导市场部研发更加匹配新需求的产品和服务,为销售部提供更明确的方向和更加精良的武器……长此以往,便可形成正向自循环。
在这个自循环的过程中,企业就可以不断地将变化的客户需求传导到企业内部,并且前置到产品研发之前。顾客也能通过海陆空三个部门的循环体系,参与到产品研发的过程当中。最终,其实是由三大营销部门与顾客共同创造了更匹配用户需求的产品和服务。唯有如此,图3-1 大营销内部价值链
三大部门之间拥有不同的功能定位及协同关系:市场部负责锁城定位,销售部负责攻城占位,客服部负责守城上位。当企业发展到一定规模时,营销部门必然三分天下,各司其职。市场部门是空军,包括产品研发、市场调研、品牌创意、公关广告、市场推广等都属于空军布局的范畴。空军负责锁城,专门为销售部门提供方向定位和攻城武器。销售部门是陆军,负责攻城略地,需要专注于开发客户,帮助企业更好地占位。销售部门将客户攻下来以后,并不需要又当爹又当妈,只要将客户交给客服部门来守城即可。客服部是海军,通过大数据分析来做客户的维护管理,不断深挖老客户的新需求,进而实现企业的真正上位。接下来,客服部挖掘出来的新客户需求又反馈到市场部,指导市场部研发更加匹配新需求的产品和服务,为销售部提供更明确的方向和更加精良的武器……长此以往,便可形成正向自循环。
在这个自循环的过程中,企业就可以不断地将变化的客户需求传导到企业内部,并且前置到产品研发之前。顾客也能通过海陆空三个部门的循环体系,参与到产品研发的过程当中。最终,其实是由三大营销部门与顾客共同创造了更匹配用户需求的产品和服务。唯有如此,
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西,但是我已经发现,他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》,我也不再看《新民晚报》了,我们看的都是腾讯新闻App,看新闻头条,他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了,一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费,其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司,之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平;另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后,如何结算也是一个问题。一般采用三种方法:估值法、参考相关法律、另外约定。估值法,即当合伙人中途退出,退出时公司可以按
管理类 / 日期:2023-05-02
第二节 有利于行政相对人的法律的局限:行政法机构及行政法担保人的影响然而,议员们重新拟订政府草案的意义不应被夸大。一旦某个行政管制性政策为政府造成巨大代价,我们不难料想那些感觉受到改革威胁的人(法国各行业部及其部长外加行政法的捍卫者)定会发动公众对草案制订密切关注,力图以此方式减少对自身的负面影响。正如帕迪奥洛所说,“在谈判过程中,降低社会代价的目标(假定代
管理类 / 日期:2023-05-02
第19讲边际效用经济学中有一个重要概念叫作边际效用。19世纪70年代,经济学家发现了边际这个概念,于是就提出了边际效用的理论,用边际的方法来分析经济问题。经济学从定性分析阶段发展到了定量分析阶段,由此也产生了一场革命,人们把它称为边际革命。这一讲我们来谈谈边际效用。什么是边际?奥地利经济学家欧根·冯·庞巴维克给边际理论举了一个很精彩的例子,他说:“一个农民拥