第四部分管理和组织发展中的领导准则第四部......《高效能人士的领导准则》摘录

管理类 日期 2023-05-02
第四部分 管理和组织发展中的领导

准则第四部分 管理和组织发展中的领导

准则引言 在我非常年轻的时候,也就是20岁,我分配到管理许多人的任务,训练年龄比我大一倍的男人和女人学习高效管理和领导的原则和技巧。这是一次让人不好意思、让人害怕的经历。同我一样,许多人——独自一人——会发现自己处在“管理”的位置。这样的责任往往在我们做好准备之前就到来了。但是,我们通过做事、犯错来学习,时间一长,我们就获得了某种程度的竞争力和自信心。在这一部分,我重点讨论所有管理者面临的问题和挑战——监督、委派、参与、期望和达成协议。我还要讨论与组织领导相关的问题。当我们成为机构的领导时,我们就会面临一系列新的问题。一些是长期问题,一些是紧急问题。进入财富500强的企业面临的普遍问题在家庭、小企业和志愿者组织中也很常见:一定的组织有效性“放之四海皆准”。尽管我处理结构、战略、途径和体系的具体问题,我也在以原则为核心的模型中保持很强的个人特征的成分。哪个领导也不能忘记个人与组织结合是相互交织的。也不能丧失对任务和共同目标的认识——团体的结构。

走出管理的两难境地以原则为核心的领导风格还能帮助你走出管理的两难境地。·我们怎样在拥有以变化、灵活性和不断改进为特点的文化的同时,还能保持稳定和安全感?引言 在我非常年轻的时候,也就是20岁,我分配到管理许多人的任务,训练年龄比我大一倍的男人和女人学习高效管理和领导的原则和技巧。这是一次让人不好意思、让人害怕的经历。同我一样,许多人——独自一人——会发现自己处在“管理”的位置。这样的责任往往在我们做好准备之前就到来了。但是,我们通过做事、犯错来学习,时间一长,我们就获得了某种程度的竞争力和自信心。在这一部分,我重点讨论所有管理者面临的问题和挑战——监督、委派、参与、期望和达成协议。我还要讨论与组织领导相关的问题。当我们成为机构的领导时,我们就会面临一系列新的问题。一些是长期问题,一些是紧急问题。进入财富500强的企业面临的普遍问题在家庭、小企业和志愿者组织中也很常见:一定的组织有效性“放之四海皆准”。尽管我处理结构、战略、途径和体系的具体问题,我也在以原则为核心的模型中保持很强的个人特征的成分。哪个领导也不能忘记个人与组织结合是相互交织的。也不能丧失对任务和共同目标的认识——团体的结构。

走出管理的两难境地以原则为核心的领导风格还能帮助你走出管理的两难境地。·我们怎样在拥有以变化、灵活性和不断改进为特点的文化的同时,还能保持稳定和安全感?·我们怎样将人、文化与战略相结合,从而使组织中每个人都能像战略决策者一样对政策负有责任?·我们怎么将现有工作中的创造力、丰富感、天分和能量最大程度地释放出来?·我们怎样才能清楚地看到“是应该强硬,还是应该温和”的两难境地是建立在错误的二分法上?·我们怎样在冠军早餐(理想)的前提下,吃冠军午餐(反馈信息)和冠军晚餐(自省)呢?·我们怎样才能将使命宣言转变为现实——整个组织中最高的引导力——而不是一大堆模棱两可、毫无意义、引起冷嘲热讽的陈词滥调?·我们怎样创造一种文化,其管理将雇员视为顾客,并以本地专家的方式利用他们?·我们怎样在多年互相攻击、互相指责、争夺稀有资源、玩政治游戏,搞小动作的部门和人之间创建团队精神与和谐?当你阅读这一部分的章节时,你将获得对高效组织领导风格基本原则的理解力,你就能独立解决这样或那样的管理问题。

两条重要原则以原则为核心的领导方式是在个人、人与人、管理和组织阶段从内而外进行的。每个阶段都是“必要,但不充分的”。我们必须在一定原则的基础上,在这四个阶段上努力。在这一部分,我将着重讨论管理和领导的重要原则。● 在管理阶段获得力量。如果你缺乏信任,或对别人的信任度低,·我们怎样将人、文化与战略相结合,从而使组织中每个人都能像战略决策者一样对政策负有责任?·我们怎么将现有工作中的创造力、丰富感、天分和能量最大程度地释放出来?·我们怎样才能清楚地看到“是应该强硬,还是应该温和”的两难境地是建立在错误的二分法上?·我们怎样在冠军早餐(理想)的前提下,吃冠军午餐(反馈信息)和冠军晚餐(自省)呢?·我们怎样才能将使命宣言转变为现实——整个组织中最高的引导力——而不是一大堆模棱两可、毫无意义、引起冷嘲热讽的陈词滥调?·我们怎样创造一种文化,其管理将雇员视为顾客,并以本地专家的方式利用他们?·我们怎样在多年互相攻击、互相指责、争夺稀有资源、玩政治游戏,搞小动作的部门和人之间创建团队精神与和谐?当你阅读这一部分的章节时,你将获得对高效组织领导风格基本原则的理解力,你就能独立解决这样或那样的管理问题。

两条重要原则以原则为核心的领导方式是在个人、人与人、管理和组织阶段从内而外进行的。每个阶段都是“必要,但不充分的”。我们必须在一定原则的基础上,在这四个阶段上努力。在这一部分,我将着重讨论管理和领导的重要原则。● 在管理阶段获得力量。如果你缺乏信任,或对别人的信任度低,你怎样管理部下呢?如果你认为你的部下缺乏特点和竞争力,你怎么管理他们呢?你不信任别人,还要控制部下?但是,如果你信任度高,你怎样管理部下呢?你不是在监督他们——他们监督自己。你变成了援助的来源。你建立了行为一致性,他们就会理解将要发生的一切。你将他们的需求与组织的需求相重叠。你具有责任感,但是,他们自己就参与到用这种一致性对他们的行为进行评判的活动中。人们就有能力判断自己,因为他们的知识超越了任何的评判体系。如果你拥有的文化信任度低,你就要使用评判标准,因为人们会对你说他们认为你想听的。● 在组织阶段达成统一。在一种以控制进行管理的信任度低的文化中,你的组织会是什么样呢?非常具有阶级性。控制的范围有多大?特别小,因为你只能控制一些人。你依赖“办事员”;你开列并管理方法。你的信息体系搜集结果的及时信息,你就能采取决定性的更正性行动。你使用“胡萝卜—大棒”的鼓励体系。这种原始的体系也许能让你战胜温和的竞争,但是,你很容易成为艰苦竞争的俘虏。如果你的信任度高,你的组织的结构是怎么样的呢?特别平坦,特别有弹性。控制的范围有多大?非常大。为什么?人们进行自我监督。他们不用提醒,就能高兴地完成任务,因为你同他们建立了感情银行账户。你得到了承诺,他们获得了力量。为什么?因为你在某些基本原则的基础上,围绕共同的理想建立了文化,而你还在不断努力地将战略、风格、结构和体系与公开的任务(你的惯例)相统一,与环境中(途径)的现实相统一。你怎样管理部下呢?如果你认为你的部下缺乏特点和竞争力,你怎么管理他们呢?你不信任别人,还要控制部下?但是,如果你信任度高,你怎样管理部下呢?你不是在监督他们——他们监督自己。你变成了援助的来源。你建立了行为一致性,他们就会理解将要发生的一切。你将他们的需求与组织的需求相重叠。你具有责任感,但是,他们自己就参与到用这种一致性对他们的行为进行评判的活动中。人们就有能力判断自己,因为他们的知识超越了任何的评判体系。如果你拥有的文化信任度低,你就要使用评判标准,因为人们会对你说他们认为你想听的。● 在组织阶段达成统一。在一种以控制进行管理的信任度低的文化中,你的组织会是什么样呢?非常具有阶级性。控制的范围有多大?特别小,因为你只能控制一些人。你依赖“办事员”;你开列并管理方法。你的信息体系搜集结果的及时信息,你就能采取决定性的更正性行动。你使用“胡萝卜—大棒”的鼓励体系。这种原始的体系也许能让你战胜温和的竞争,但是,你很容易成为艰苦竞争的俘虏。如果你的信任度高,你的组织的结构是怎么样的呢?特别平坦,特别有弹性。控制的范围有多大?非常大。为什么?人们进行自我监督。他们不用提醒,就能高兴地完成任务,因为你同他们建立了感情银行账户。你得到了承诺,他们获得了力量。为什么?因为你在某些基本原则的基础上,围绕共同的理想建立了文化,而你还在不断努力地将战略、风格、结构和体系与公开的任务(你的惯例)相统一,与环境中(途径)的现实相统一。第十四章 培养知足心态 对付“烫手山芋”,很在行的管理人员能一直保持冷静,他们的注意力更多地放在为他们的产品创立市场,而不是放在保护他们的“草皮”,扩大他们的“局面”,获得“自己的一杯羹”上。来自爱达荷州的两个土豆农通过培养知足心态,开创了事业的大场面。 J·R·桑普洛和耐菲·格里格依据“一个人要创建市场,而不是偷取别人的市场份额”的理念建立了成功的冷冻食品公司(J·R·桑普洛公司和奥尔-依达食品公司)。桑普洛是麦当劳主要的土豆供应商,格里格建立了奥尔-依达食品公司,之后为亨氏公司提供产品,他们发现,创建新的财富,并不意味着要从市场的竞争者中争夺份额。就像他们那个年代的其他神话——雷·克罗克和J·威拉德·马里奥特——一样,桑普洛和格里格为他们的产品建立了自己的市场。他们做到这一点是依赖知足心态——坚信“有足够的自然和人力资源,实现我的梦想”,以及“我的成功并不意味着别人的失败,他们的成功并不妨碍我自己的成功。”在过去25年间,与组织和个人合作的过程中,我发现知足心态往往使平庸变成优秀,特别是因为它消除了细枝末节的想法和对立的关系。组织和我们的社会存在着许多消极的能量。人们往往在一开始遇到问题时,就想到要通过合法的手段达到解决问题的地步。许多人都想争第一,渴望得到他们的“一杯羹”,保护他们的“草皮”。这样的以自我为中心的活动来自资源有限的认识。我称其为稀缺心态。第十四章 培养知足心态 对付“烫手山芋”,很在行的管理人员能一直保持冷静,他们的注意力更多地放在为他们的产品创立市场,而不是放在保护他们的“草皮”,扩大他们的“局面”,获得“自己的一杯羹”上。来自爱达荷州的两个土豆农通过培养知足心态,开创了事业的大场面。 J·R·桑普洛和耐菲·格里格依据“一个人要创建市场,而不是偷取别人的市场份额”的理念建立了成功的冷冻食品公司(J·R·桑普洛公司和奥尔-依达食品公司)。桑普洛是麦当劳主要的土豆供应商,格里格建立了奥尔-依达食品公司,之后为亨氏公司提供产品,他们发现,创建新的财富,并不意味着要从市场的竞争者中争夺份额。就像他们那个年代的其他神话——雷·克罗克和J·威拉德·马里奥特——一样,桑普洛和格里格为他们的产品建立了自己的市场。他们做到这一点是依赖知足心态——坚信“有足够的自然和人力资源,实现我的梦想”,以及“我的成功并不意味着别人的失败,他们的成功并不妨碍我自己的成功。”在过去25年间,与组织和个人合作的过程中,我发现知足心态往往使平庸变成优秀,特别是因为它消除了细枝末节的想法和对立的关系。组织和我们的社会存在着许多消极的能量。人们往往在一开始遇到问题时,就想到要通过合法的手段达到解决问题的地步。许多人都想争第一,渴望得到他们的“一杯羹”,保护他们的“草皮”。这样的以自我为中心的活动来自资源有限的认识。我称其为稀缺心态。

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