管理必须考虑企业内部共同工作的人所形成的组织

三个石匠的寓言也许大家都听说过。有三个石匠在采石场敲打石头，有人问：“你们在做什么？”第一个石匠回答：“我混口饭吃。”第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠的回答与众不同，他仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”我们的问题是：这三个石匠，哪一个是管理者？为什么？

要回答哪一个石匠是管理者，我们必须回到何谓管理这个问题上。德鲁克关于管理的定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”据此，我认为，管理者就是那些以实现组织使命为己任的专业人士。第一个石匠无可厚非，是为解决温饱问题，个人使命明确。第二个石匠的使命非凡，做全国最好的石匠活，但这仍然是个人的使命。只有建造大教堂才是企业的使命。从表面上看，三个石匠都在敲打石头，但每个人工作的目的不一样。我们要透过现象看本质，这是古希腊哲学家留给我们的智慧。

企业作为由人所形成的组织，管理者要通过五项工作实现其使命和目标。

管理者的五项工作分别是：

·制定目标

·组织管理必须考虑企业内部共同工作的人所形成的组织

三个石匠的寓言也许大家都听说过。有三个石匠在采石场敲打石头，有人问：“你们在做什么？”第一个石匠回答：“我混口饭吃。”第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠的回答与众不同，他仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”我们的问题是：这三个石匠，哪一个是管理者？为什么？

要回答哪一个石匠是管理者，我们必须回到何谓管理这个问题上。德鲁克关于管理的定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”据此，我认为，管理者就是那些以实现组织使命为己任的专业人士。第一个石匠无可厚非，是为解决温饱问题，个人使命明确。第二个石匠的使命非凡，做全国最好的石匠活，但这仍然是个人的使命。只有建造大教堂才是企业的使命。从表面上看，三个石匠都在敲打石头，但每个人工作的目的不一样。我们要透过现象看本质，这是古希腊哲学家留给我们的智慧。

企业作为由人所形成的组织，管理者要通过五项工作实现其使命和目标。

管理者的五项工作分别是：

·制定目标

·组织·激励与沟通

·绩效评估

·培养人（包括自己）

每一个企业、每一个组织、每一个机构，都需要制定目标。没有目标，就没有方向，我们也就不知道这些人在一起要做什么。

目标制定以后，要组织人、财、物，建立组织结构来实现目标。由于在有限的资源和能力与较高的目标之间存在着很大的差距，因此作为管理者，我们要激励、要沟通。最后，用绩效来验证管理是否有效。管理者的五项工作：制定目标、组织、激励与沟通、绩效评估、培养人（包括自己）。前四项工作是手段，第五项工作培养人才是目的。我们通过制定目标的手段，通过组织的手段，通过激励与沟通的手段，通过绩效评估的手段，来实现对人的培养。让我们再一次铭记：一切都是手段，唯有人的发展才是目的。

为了让大家准确理解和实践德鲁克的管理思想，我与大家分享一个目标管理、自我控制与绩效评估的模型，这是践行德鲁克目标管理和自我控制的路线图（见图3-3）。这个路线图如同一个表盘，6点钟的位置是下属，9点钟的位置是目标管理，12点钟的位置是上司，3点钟的位置是绩效。实施目标管理与自我控制从6点钟的位置出发，向9点钟的位置前进。·激励与沟通

·绩效评估

·培养人（包括自己）

每一个企业、每一个组织、每一个机构，都需要制定目标。没有目标，就没有方向，我们也就不知道这些人在一起要做什么。

目标制定以后，要组织人、财、物，建立组织结构来实现目标。由于在有限的资源和能力与较高的目标之间存在着很大的差距，因此作为管理者，我们要激励、要沟通。最后，用绩效来验证管理是否有效。管理者的五项工作：制定目标、组织、激励与沟通、绩效评估、培养人（包括自己）。前四项工作是手段，第五项工作培养人才是目的。我们通过制定目标的手段，通过组织的手段，通过激励与沟通的手段，通过绩效评估的手段，来实现对人的培养。让我们再一次铭记：一切都是手段，唯有人的发展才是目的。

为了让大家准确理解和实践德鲁克的管理思想，我与大家分享一个目标管理、自我控制与绩效评估的模型，这是践行德鲁克目标管理和自我控制的路线图（见图3-3）。这个路线图如同一个表盘，6点钟的位置是下属，9点钟的位置是目标管理，12点钟的位置是上司，3点钟的位置是绩效。实施目标管理与自我控制从6点钟的位置出发，向9点钟的位置前进。图3-3　目标管理、自我控制与绩效评估

许多人只知道目标管理，并不了解什么叫自我控制。而许多人把目标管理理解为层层分解，从董事会到事业部，再到部门和个人。其实，这不是“目标管理”，而是“配额管理”。德鲁克在《管理的实践》“目标管理与自我控制”一章中指出：“每位管理者必须自行发展和设定他所在单位的目标。当然，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是管理者的职责所在。的确，这是他的首要职责，而这也意味着每位管理者应该负责任地参与，协助发展出更高层级的目标。”显然，德鲁克所说的目标管理，是一种自下而上的目标管理法。这样做的目的是释放基层管理者的主观能动性，鼓励他们做自己擅长的事情，承担对企业目标达成的责任。一个下属或一个管理人员要自下而上地选择目标管理，按照德鲁克的建议，要让图3-3　目标管理、自我控制与绩效评估

许多人只知道目标管理，并不了解什么叫自我控制。而许多人把目标管理理解为层层分解，从董事会到事业部，再到部门和个人。其实，这不是“目标管理”，而是“配额管理”。德鲁克在《管理的实践》“目标管理与自我控制”一章中指出：“每位管理者必须自行发展和设定他所在单位的目标。当然，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是管理者的职责所在。的确，这是他的首要职责，而这也意味着每位管理者应该负责任地参与，协助发展出更高层级的目标。”显然，德鲁克所说的目标管理，是一种自下而上的目标管理法。这样做的目的是释放基层管理者的主观能动性，鼓励他们做自己擅长的事情，承担对企业目标达成的责任。一个下属或一个管理人员要自下而上地选择目标管理，按照德鲁克的建议，要让下属给上司写封信。在信中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后要提出自己应该取得哪些工作绩效。接下来，他要列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的部门中有哪些主要障碍，同时还要列出上司和公司做的哪些事情会对他有帮助，哪些又会构成阻力。最后，他要简要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程，这就是目标管理。目标管理第一步自下而上，第二步是自上而下，这样下属就和上司达成了共识。如果没有这一步，没有自下而上倾听下属的建议和意愿，就是“配额管理”，而不是“目标管理”。目标管理与配额管理的最大区别在于，配额管理是强势的、命令的、控制的，大讲执行力，而目标管理是尊重个人意愿的，释放个人主观能动性，大讲领导力、使命感和责任感。

德鲁克在《应该期待什么成果？目标管理使用说明》一文中指出：“目标管理在个人目标设定或管理者目标设定上通常采取的做法都存在缺陷，甚至会造成伤害。通常情况下，目标管理会告诉管理者，‘这些就是本机构的目标。为了达成目标，你应该做出哪些努力’，而正确的问法是，‘基于本机构的使命，你认为我们的目标、工作的优先顺序和策略应该是什么样的；未来一两年内，要想为这些目标、工作的优先顺序以及策略服务，本机构应该对你个人和你负责的部门有什么要求；为了实现这些目标，你应该做出什么贡献，取得什么成效；有什么机会能帮助你为本机构以及你的部门做出贡献并取得绩效。’”

什么是自我控制？所谓自我控制，就是实现企业目标的过程、方下属给上司写封信。在信中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后要提出自己应该取得哪些工作绩效。接下来，他要列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的部门中有哪些主要障碍，同时还要列出上司和公司做的哪些事情会对他有帮助，哪些又会构成阻力。最后，他要简要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程，这就是目标管理。目标管理第一步自下而上，第二步是自上而下，这样下属就和上司达成了共识。如果没有这一步，没有自下而上倾听下属的建议和意愿，就是“配额管理”，而不是“目标管理”。目标管理与配额管理的最大区别在于，配额管理是强势的、命令的、控制的，大讲执行力，而目标管理是尊重个人意愿的，释放个人主观能动性，大讲领导力、使命感和责任感。

德鲁克在《应该期待什么成果？目标管理使用说明》一文中指出：“目标管理在个人目标设定或管理者目标设定上通常采取的做法都存在缺陷，甚至会造成伤害。通常情况下，目标管理会告诉管理者，‘这些就是本机构的目标。为了达成目标，你应该做出哪些努力’，而正确的问法是，‘基于本机构的使命，你认为我们的目标、工作的优先顺序和策略应该是什么样的；未来一两年内，要想为这些目标、工作的优先顺序以及策略服务，本机构应该对你个人和你负责的部门有什么要求；为了实现这些目标，你应该做出什么贡献，取得什么成效；有什么机会能帮助你为本机构以及你的部门做出贡献并取得绩效。’”

什么是自我控制？所谓自我控制，就是实现企业目标的过程、方法和手段，怎么做由我说了算。自我控制是实现目标的方法和手段，赋予当事人充分的自由。“我们每个人都是CEO。”最后，用成果来说话，第一步叫自我评估，自己打分，往往下属都打高分，而上司往往跟他的期待不一样，所以打低分，不要怕冲突。由于下属的自我评估和上司给下属的评估有差距，因此需要双方坐下来沟通和交流。下属未来就会按照上司的期待和要求去工作，最后达到双赢的结果。我认为，目标管理与自我控制，是德鲁克在工业社会，为一个弱小的个体保留的自由和自尊的空间。天生我材必有用，每个人都可以按照自己的工作方法去工作，去贡献。德鲁克指出：“由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。”为什么德鲁克把目标管理和自我控制称为“管理的哲学”？我认为，管理者达成公司的目标是管理者必须履行的岗位责任（目标管理），而如何达成目标的方法和途径是管理者的自由（自我控制）。将责任与自由完美地结合就是管理的哲学和管理的奥妙。

惠普创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说：“没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功贡献更大。目标管理是指将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意。在达成目标的过程中，员工在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学、自由企业的精髓。我需要明确指出的是，成功实践目标管理，就一定要互谅互让。各个级别的管理者必须确保他们的下属清楚了解公司的使命和目标，以及他们各自部门的具体目标。因此，管理者有责任推动良好沟通和互相理解。与此同时，下属必须对自己的工作全情投入，愿意做计划，对旧有问题提出新的解决方案，在可以做贡献的时候要法和手段，怎么做由我说了算。自我控制是实现目标的方法和手段，赋予当事人充分的自由。“我们每个人都是CEO。”最后，用成果来说话，第一步叫自我评估，自己打分，往往下属都打高分，而上司往往跟他的期待不一样，所以打低分，不要怕冲突。由于下属的自我评估和上司给下属的评估有差距，因此需要双方坐下来沟通和交流。下属未来就会按照上司的期待和要求去工作，最后达到双赢的结果。我认为，目标管理与自我控制，是德鲁克在工业社会，为一个弱小的个体保留的自由和自尊的空间。天生我材必有用，每个人都可以按照自己的工作方法去工作，去贡献。德鲁克指出：“由于目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。目标管理和自我控制也代表了真正的自由、合法的自由。”为什么德鲁克把目标管理和自我控制称为“管理的哲学”？我认为，管理者达成公司的目标是管理者必须履行的岗位责任（目标管理），而如何达成目标的方法和途径是管理者的自由（自我控制）。将责任与自由完美地结合就是管理的哲学和管理的奥妙。

惠普创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说：“没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功贡献更大。目标管理是指将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意。在达成目标的过程中，员工在权限范围内有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学、自由企业的精髓。我需要明确指出的是，成功实践目标管理，就一定要互谅互让。各个级别的管理者必须确保他们的下属清楚了解公司的使命和目标，以及他们各自部门的具体目标。因此，管理者有责任推动良好沟通和互相理解。与此同时，下属必须对自己的工作全情投入，愿意做计划，对旧有问题提出新的解决方案，在可以做贡献的时候要