应以流程产生的成果来进行设计，而不能把流程中的各个活动当成任务。

3）参与流程中的角色应尽可能地少

亚当·斯密在18世纪提出了著名的“分工理论”，把工作分割成一个个简单的操作。但社会环境、市场环境、行业环境一直在发生着变化，组织中那些遵循“分工理论”所设计的业务流程在很多场景下已经不能适应当前的变化。例如很多业务流程的时间都花费在业务流转的中间环节，而不是真正花费到业务活动本身，所以重新设计业务流程时，在满足业务流程需要的前提下，应该尽量减少流程参与的角色，减少业务流转的中间环节。

4）不必追求再造后流程与原有流程完全的不同

尽管组织希望通过流程彻底改变原有的业务模式，但并不是一定要追求重新设计的业务流程与原有流程完全不同。重新设计出的流程也许保留了原有流程的某些特征，但与流程再造的彻底性和颠覆性并不矛盾，只要有利于组织业务绩效的提升，便是成功的一次流程再造。另外，重新设计出来的流程作为新鲜事物会得到大多数组织和个人的认同，但总有一天也会变得“过时”。

2．流程再造的方法

1）自问自答

自问自答是流程再造小组根据上述原则，自己提出问题，然后自己找出这些问题解决方案的过程。因为再造小组工作的出发点是实现应以流程产生的成果来进行设计，而不能把流程中的各个活动当成任务。

3）参与流程中的角色应尽可能地少

亚当·斯密在18世纪提出了著名的“分工理论”，把工作分割成一个个简单的操作。但社会环境、市场环境、行业环境一直在发生着变化，组织中那些遵循“分工理论”所设计的业务流程在很多场景下已经不能适应当前的变化。例如很多业务流程的时间都花费在业务流转的中间环节，而不是真正花费到业务活动本身，所以重新设计业务流程时，在满足业务流程需要的前提下，应该尽量减少流程参与的角色，减少业务流转的中间环节。

4）不必追求再造后流程与原有流程完全的不同

尽管组织希望通过流程彻底改变原有的业务模式，但并不是一定要追求重新设计的业务流程与原有流程完全不同。重新设计出的流程也许保留了原有流程的某些特征，但与流程再造的彻底性和颠覆性并不矛盾，只要有利于组织业务绩效的提升，便是成功的一次流程再造。另外，重新设计出来的流程作为新鲜事物会得到大多数组织和个人的认同，但总有一天也会变得“过时”。

2．流程再造的方法

1）自问自答

自问自答是流程再造小组根据上述原则，自己提出问题，然后自己找出这些问题解决方案的过程。因为再造小组工作的出发点是实现突破性的创新，自问自答有助于小组成员从业务的本质出发，进而激发小组成员的创造性，设计出适应新环境下的、回归业务本质的新业务流程。

2）利用和抛弃假设

很多业务模式的设计都蕴含一些假设在里面，例如“级别越高的人审批权限越大”，这种通常的认识里蕴含着级别高的人更了解业务、更能把控风险的假设。又例如“售楼员不能决定房屋交易的折扣”，这种做法里蕴含着售楼员为获取佣金而把自己利益置于公司利益之上的假设。利用和抛弃这些假设可以使再造小组了解重新设计的流程有哪些方面是被这些假设所影响的。

3）角色互换

再造小组成员都有着自身原本的角色，站在原本角色上考虑问题不可避免地会出现“本位主义”，而角色互换有助于小组成员从整体业务出发，站在客户的角色思考问题。通过角色互换重新设计出的流程能使流程回归到为客户提供更有价值的产品和服务的正确道路上来。

4）运用新技术

新技术的运用对于解决问题的效率和效果有质的帮助，例如信息技术。运用这些革命性的新技术有助于打破既有思维，实现流程中角色工作能力的大跨越。例如，公安人员利用互联网技术可以实现全国，甚至是全球范围内的逃犯信息查询；高速公路公司采用ETC（不停车突破性的创新，自问自答有助于小组成员从业务的本质出发，进而激发小组成员的创造性，设计出适应新环境下的、回归业务本质的新业务流程。

2）利用和抛弃假设

很多业务模式的设计都蕴含一些假设在里面，例如“级别越高的人审批权限越大”，这种通常的认识里蕴含着级别高的人更了解业务、更能把控风险的假设。又例如“售楼员不能决定房屋交易的折扣”，这种做法里蕴含着售楼员为获取佣金而把自己利益置于公司利益之上的假设。利用和抛弃这些假设可以使再造小组了解重新设计的流程有哪些方面是被这些假设所影响的。

3）角色互换

再造小组成员都有着自身原本的角色，站在原本角色上考虑问题不可避免地会出现“本位主义”，而角色互换有助于小组成员从整体业务出发，站在客户的角色思考问题。通过角色互换重新设计出的流程能使流程回归到为客户提供更有价值的产品和服务的正确道路上来。

4）运用新技术

新技术的运用对于解决问题的效率和效果有质的帮助，例如信息技术。运用这些革命性的新技术有助于打破既有思维，实现流程中角色工作能力的大跨越。例如，公安人员利用互联网技术可以实现全国，甚至是全球范围内的逃犯信息查询；高速公路公司采用ETC（不停车电子收费系统）技术收费，大幅提高了收费速度。

8.2.5　谁来实施流程再造流程再造是组织中“高阶”的流程优化，一定会对组织产生重大的影响。相比流程再造的内容，谁来实施流程再造更为关键。根据业界实施流程再造组织的经验，通常情况下，实施流程再造的负责人有如下的几种角色。

1．赞助人（Sposor）

赞助人是组织内有权利批准和启动整个再造的高级管理人员。赞助人是组织内流程再造的发起者，其目光远大，高屋建瓴，又能唤起别人的激情，负责任命流程所有者，通常由组织内负责运营的高层管理者担任。因为流程再造始终是自上而下的变革，所以再造成败与赞助人有关键关系。

2．流程所有者（Ower）

流程所有者是负责某一项业务及流程再造的管理人员。流程所有者应该是组织内直线业务的高级管理者，通常是实施再造业务的部门主管。流程所有者负责组建流程再造小组，也要对再造后流程的实施全面负责。

3．流程再造小组（Reegieerig Team）

流程再造小组是由若干个致力于某个特定流程再造的人员组成的团队，负责对流程现状进行调查并重新设计业务流程，监督再造后流电子收费系统）技术收费，大幅提高了收费速度。

8.2.5　谁来实施流程再造流程再造是组织中“高阶”的流程优化，一定会对组织产生重大的影响。相比流程再造的内容，谁来实施流程再造更为关键。根据业界实施流程再造组织的经验，通常情况下，实施流程再造的负责人有如下的几种角色。

1．赞助人（Sposor）

赞助人是组织内有权利批准和启动整个再造的高级管理人员。赞助人是组织内流程再造的发起者，其目光远大，高屋建瓴，又能唤起别人的激情，负责任命流程所有者，通常由组织内负责运营的高层管理者担任。因为流程再造始终是自上而下的变革，所以再造成败与赞助人有关键关系。

2．流程所有者（Ower）

流程所有者是负责某一项业务及流程再造的管理人员。流程所有者应该是组织内直线业务的高级管理者，通常是实施再造业务的部门主管。流程所有者负责组建流程再造小组，也要对再造后流程的实施全面负责。

3．流程再造小组（Reegieerig Team）

流程再造小组是由若干个致力于某个特定流程再造的人员组成的团队，负责对流程现状进行调查并重新设计业务流程，监督再造后流程的贯彻和实施。再造小组通常由5～10人组成，由原先与再造的业务流程直接相关的“局内人”以及原先不在再造业务流程相关部门工作的“局外人”组成。这样组合的小组既可以对原有业务流程非常熟悉，又可以不受原有模式的束缚，实现突破性创新。再造小组成员应尽可能全职投入流程再造工作，尤其是“局内人”应切断与原有工作的关系，他们不能再代表部门的利益，而是应代表整个组织的利益来实施流程再造。

4．指导委员会（Steerig Committee）

指导委员会是由组织内若干高级管理者组成的流程再造决策机构，负责对再造项目进行辅导，监督再造的进展，解决流程再造过程中再造小组无法自行解决的争论和分歧。

5．流程管理主管（Process Maagig Director）

流程管理主管是组织内流程管理的总体负责人，负责制定流程再造的方式、方法和手段，协助和支持流程所有者及再造小组工作，同时协调组织内各流程再造小组间的工作。流程管理主管直接向赞助人汇报，甚至有时会代替赞助人行使流程再造管理职责。

组织内流程再造的各个角色之间的关系如图8-3所示。用一句话来概括流程再造各角色的关系：赞助人启动流程再造项目并任命流程所有者，流程所有者在流程管理主管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。程的贯彻和实施。再造小组通常由5～10人组成，由原先与再造的业务流程直接相关的“局内人”以及原先不在再造业务流程相关部门工作的“局外人”组成。这样组合的小组既可以对原有业务流程非常熟悉，又可以不受原有模式的束缚，实现突破性创新。再造小组成员应尽可能全职投入流程再造工作，尤其是“局内人”应切断与原有工作的关系，他们不能再代表部门的利益，而是应代表整个组织的利益来实施流程再造。

4．指导委员会（Steerig Committee）

指导委员会是由组织内若干高级管理者组成的流程再造决策机构，负责对再造项目进行辅导，监督再造的进展，解决流程再造过程中再造小组无法自行解决的争论和分歧。

5．流程管理主管（Process Maagig Director）

流程管理主管是组织内流程管理的总体负责人，负责制定流程再造的方式、方法和手段，协助和支持流程所有者及再造小组工作，同时协调组织内各流程再造小组间的工作。流程管理主管直接向赞助人汇报，甚至有时会代替赞助人行使流程再造管理职责。

组织内流程再造的各个角色之间的关系如图8-3所示。用一句话来概括流程再造各角色的关系：赞助人启动流程再造项目并任命流程所有者，流程所有者在流程管理主管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。图8-3　流程再造角色关系

8.3　流程优化

8.3.1　关于流程优化尽管对组织的业务流程进行革命性、彻底性的流程再造将显著提升组织绩效，但流程再造并不是组织流程管理工作的一种常态。大多数情况下，组织绩效的提升是一个“循序渐进”的过程，对组织现有流程进行持续的优化是组织内流程管理工作的重心。

流程优化关注的是组织内单个业务流程的改进，它与流程再造、流程活动改善，一起组成组织流程优化的三个层次。

流程优化围绕效率、成本、质量而开展。通过流程优化，流程不断趋向合理，与运行环境高度匹配，始终保持流程“新鲜”，达到业务开展模式正确、流程执行过程快速、角色操作容易、组织付出成本低的目的。图8-3　流程再造角色关系

8.3　流程优化

8.3.1　关于流程优化尽管对组织的业务流程进行革命性、彻底性的流程再造将显著提升组织绩效，但流程再造并不是组织流程管理工作的一种常态。大多数情况下，组织绩效的提升是一个“循序渐进”的过程，对组织现有流程进行持续的优化是组织内流程管理工作的重心。

流程优化关注的是组织内单个业务流程的改进，它与流程再造、流程活动改善，一起组成组织流程优化的三个层次。

流程优化围绕效率、成本、质量而开展。通过流程优化，流程不断趋向合理，与运行环境高度匹配，始终保持流程“新鲜”，达到业务开展模式正确、流程执行过程快速、角色操作容易、组织付出成本低的目的。