随着工厂越来越多，产品出现过剩，怎么办？这时企业家别无选择，他必须思考创新，思考用户到底要什么，从工厂思维转变为市场思维，从产品思维走向价值思维。请注意，从第一阶段到第二阶段，创造价值的方式已经发生了根本性的变化：最早的产品思维是通过产品制造赚钱，而到了产品过剩的第二阶段，现实逼迫企业家从产品思维转向用户思维，因为用户要的不是产品，而是价值。为了创造出更大的用户价值，企业必须创新做差异化。

然而，创新产品进入市场以后，会迅速出现一批模仿者，这个问题又要怎么解决呢？这时你会发现唯一的方法是回到用户这里。我们不能盯着竞争对手，而是要以用户心为心，要比竞争对手更深、更好、更快地满足用户的需求。并且，这种满足不是一次性的满足，而是一辈子的满足。企业要创造用户终身价值，最终你的产品不仅仅是做好品质，积累出品牌，更要上升到文化习惯，上升到用户的内在信仰系统，扎根到用户心中最深的地方。就像可口可乐，消费者喝的不是饮料，而是美国文化。

因此，企业家要经历两次跃迁。一是从产品竞争升级到价值竞争。今天很多老板的思维还停留在产品竞争的阶段，先工厂，后市场。但是，用户买的不是产品，用户买的是价值。谁解决了用户价值，谁就赢得了客户。二是从价值竞争升维到用户终身价值竞争。假设用户第一次消费的预期是追求100分。如果卖方提供了120分的用户价值，就会超出用户的期望。下一次，他们的期待会上升到120分，这120分又会变成用户价值新的基准线。如果企业还想超出用户的预期，则必须提供140分的用户价值。所以，用户对产品价值的预期会逐渐升随着工厂越来越多，产品出现过剩，怎么办？这时企业家别无选择，他必须思考创新，思考用户到底要什么，从工厂思维转变为市场思维，从产品思维走向价值思维。请注意，从第一阶段到第二阶段，创造价值的方式已经发生了根本性的变化：最早的产品思维是通过产品制造赚钱，而到了产品过剩的第二阶段，现实逼迫企业家从产品思维转向用户思维，因为用户要的不是产品，而是价值。为了创造出更大的用户价值，企业必须创新做差异化。

然而，创新产品进入市场以后，会迅速出现一批模仿者，这个问题又要怎么解决呢？这时你会发现唯一的方法是回到用户这里。我们不能盯着竞争对手，而是要以用户心为心，要比竞争对手更深、更好、更快地满足用户的需求。并且，这种满足不是一次性的满足，而是一辈子的满足。企业要创造用户终身价值，最终你的产品不仅仅是做好品质，积累出品牌，更要上升到文化习惯，上升到用户的内在信仰系统，扎根到用户心中最深的地方。就像可口可乐，消费者喝的不是饮料，而是美国文化。

因此，企业家要经历两次跃迁。一是从产品竞争升级到价值竞争。今天很多老板的思维还停留在产品竞争的阶段，先工厂，后市场。但是，用户买的不是产品，用户买的是价值。谁解决了用户价值，谁就赢得了客户。二是从价值竞争升维到用户终身价值竞争。假设用户第一次消费的预期是追求100分。如果卖方提供了120分的用户价值，就会超出用户的期望。下一次，他们的期待会上升到120分，这120分又会变成用户价值新的基准线。如果企业还想超出用户的预期，则必须提供140分的用户价值。所以，用户对产品价值的预期会逐渐升级，他们的期待感呈一条上升曲线，如果企业的产品不能随之创新，不断使用户价值超出用户预期，想要维系顾客的忠诚度会非常难。

用户为什么会买我们的产品？一切都是基于用户价值，基于你在上一章找到的那个符号——你等于什么。但是，这个用户价值不是说出来的，而是要做出来的。你可以说你的价值是“好吃”，别人也可以说它的价值是“好吃”，真正比拼的不是谁说得好听，而是谁能把这个用户价值做到最深。

这个深度来自哪里？来自专注聚焦的研发，从领导者层面就极其重视基础研究。凭什么你说做到了好吃？你是怎么做到好吃的呢？客户先听到了你“有何不同”，接下来还要问“何以见得”，要回答清楚这个问题，企业就必须对用户价值进行深度研究。

从“十四五”规划和2035年目标规划来看，我们判断未来所有中国企业都会成为研发机构。就像今天的华为、阿里巴巴等巨型企业，它们对于研发极度重视，投入大量的人力、物力、财力。为什么？因为这关系到它们真正的核心竞争力，而核心竞争力的打造是一个长期积累的过程。

今天中小企业最大的问题在于，在用户价值上做得太浅了，浮于表面，没有真正的核心竞争力。许多老板只关注前台的销售，左手进货、右手卖货，这种企业怎么可能有什么差异化呢？真正的企业家一定是从后台开始做，他要对产品进行深度研究，对用户价值进行深度研究，最后他看到了一般人看不到的问题，并持续突破自己的边界。

因此，我们呼吁所有企业家：经营企业必须回到用户价值，重视级，他们的期待感呈一条上升曲线，如果企业的产品不能随之创新，不断使用户价值超出用户预期，想要维系顾客的忠诚度会非常难。

用户为什么会买我们的产品？一切都是基于用户价值，基于你在上一章找到的那个符号——你等于什么。但是，这个用户价值不是说出来的，而是要做出来的。你可以说你的价值是“好吃”，别人也可以说它的价值是“好吃”，真正比拼的不是谁说得好听，而是谁能把这个用户价值做到最深。

这个深度来自哪里？来自专注聚焦的研发，从领导者层面就极其重视基础研究。凭什么你说做到了好吃？你是怎么做到好吃的呢？客户先听到了你“有何不同”，接下来还要问“何以见得”，要回答清楚这个问题，企业就必须对用户价值进行深度研究。

从“十四五”规划和2035年目标规划来看，我们判断未来所有中国企业都会成为研发机构。就像今天的华为、阿里巴巴等巨型企业，它们对于研发极度重视，投入大量的人力、物力、财力。为什么？因为这关系到它们真正的核心竞争力，而核心竞争力的打造是一个长期积累的过程。

今天中小企业最大的问题在于，在用户价值上做得太浅了，浮于表面，没有真正的核心竞争力。许多老板只关注前台的销售，左手进货、右手卖货，这种企业怎么可能有什么差异化呢？真正的企业家一定是从后台开始做，他要对产品进行深度研究，对用户价值进行深度研究，最后他看到了一般人看不到的问题，并持续突破自己的边界。

因此，我们呼吁所有企业家：经营企业必须回到用户价值，重视用户价值背后的底层逻辑。以终为始来看，你会发现产品必须持续黏住客户，创造用户终身价值。这个时候，你别无选择，必须持续聚焦、专研、改进，这条路永远没有终点。最终，从用户的角度来看，要的是一生一世，而从企业家的角度，则必须一生一事。用户价值背后的底层逻辑。以终为始来看，你会发现产品必须持续黏住客户，创造用户终身价值。这个时候，你别无选择，必须持续聚焦、专研、改进，这条路永远没有终点。最终，从用户的角度来看，要的是一生一世，而从企业家的角度，则必须一生一事。第四章

人才战略：从经营产品到经营组织

从0到1靠经营产品，从1到N靠经营人才

从战略设计到价值创新，再到产品战略，前文基本解决了从0到1的问题，接下来企业从1到N靠什么？组织发展和人才复制。

在课堂上，我们经常会做一个小调研：作为企业家和管理者，你有没有把60%以上的时间花在选人和育人上？举手者基本上寥寥无几。时间花在哪里，结果就在哪里。时间是你最大的资源，也是你最大的成本。如果你没有把60%以上的时间花在选人和育人上，那么会带来什么问题呢？先给大家讲一个故事。

1937年，美国有一对兄弟在自己的家乡开了一家汉堡店。1937—1945年，兄弟俩凭着对汉堡的一腔热情将这个汉堡店做得非常成功，也赚到了“第一桶金”。也就是说，第四章

人才战略：从经营产品到经营组织

从0到1靠经营产品，从1到N靠经营人才

从战略设计到价值创新，再到产品战略，前文基本解决了从0到1的问题，接下来企业从1到N靠什么？组织发展和人才复制。

在课堂上，我们经常会做一个小调研：作为企业家和管理者，你有没有把60%以上的时间花在选人和育人上？举手者基本上寥寥无几。时间花在哪里，结果就在哪里。时间是你最大的资源，也是你最大的成本。如果你没有把60%以上的时间花在选人和育人上，那么会带来什么问题呢？先给大家讲一个故事。

1937年，美国有一对兄弟在自己的家乡开了一家汉堡店。1937—1945年，兄弟俩凭着对汉堡的一腔热情将这个汉堡店做得非常成功，也赚到了“第一桶金”。也就是说，这家企业完成了从0到1的飞跃：这家企业的产品成型了，商业模式也跑通了。

这时，兄弟俩不再满足于从0到1，他们想要做大，完成从1到N的跨越。

怎么样才能从1到N呢？兄弟俩马上想到了一个词——复制。这个词非常经典，因为所有商业最后成功的关键都来自这个词。那么，如何才能实现复制呢？兄弟俩将焦点放在产品复制上。由于他们卖的是汉堡，接下来他们针对店面的选择、产品、定价、营销、服务……花了三四年时间，形成了一整套标准。

1948年，兄弟俩开始在全美范围内招募加盟商，通过向加盟商贩卖标准，告诉加盟商如何开店、如何选址、如何做产品……当然，条件是加盟商必须向兄弟俩缴纳管理费。1948—1953年，兄弟俩招募了几十家加盟商，品牌也开始做大了。但是，随着他们不断做大，问题开始暴露。

有一次，一个老人在加盟店吃了汉堡后生病了，不治身亡。老人去世以后，家属将兄弟俩的品牌告上了法庭，最后得出的结论是，老人确实是吃了他们的汉堡导致中毒。作为一家食品企业，这个结论无异于对这个品牌宣判了死刑。随着媒体报道和丑闻的发酵，所有加盟店的生意都出现了断崖式下滑。这对那些加盟店来说是致命的打击，许多加盟商开始扯皮，并拒绝继续缴纳管理费。这家企业完成了从0到1的飞跃：这家企业的产品成型了，商业模式也跑通了。

这时，兄弟俩不再满足于从0到1，他们想要做大，完成从1到N的跨越。

怎么样才能从1到N呢？兄弟俩马上想到了一个词——复制。这个词非常经典，因为所有商业最后成功的关键都来自这个词。那么，如何才能实现复制呢？兄弟俩将焦点放在产品复制上。由于他们卖的是汉堡，接下来他们针对店面的选择、产品、定价、营销、服务……花了三四年时间，形成了一整套标准。

1948年，兄弟俩开始在全美范围内招募加盟商，通过向加盟商贩卖标准，告诉加盟商如何开店、如何选址、如何做产品……当然，条件是加盟商必须向兄弟俩缴纳管理费。1948—1953年，兄弟俩招募了几十家加盟商，品牌也开始做大了。但是，随着他们不断做大，问题开始暴露。

有一次，一个老人在加盟店吃了汉堡后生病了，不治身亡。老人去世以后，家属将兄弟俩的品牌告上了法庭，最后得出的结论是，老人确实是吃了他们的汉堡导致中毒。作为一家食品企业，这个结论无异于对这个品牌宣判了死刑。随着媒体报道和丑闻的发酵，所有加盟店的生意都出现了断崖式下滑。这对那些加盟店来说是致命的打击，许多加盟商开始扯皮，并拒绝继续缴纳管理费。