（1）患者抽血、CT/MR等待时间长，患者满意度低（容易引起投诉）。

（2）医嘱合格率不高，医务沟通费时费力。

（3）出院流程烦琐，影响入院、出院，平均住院日降不下来。

（4）化验单开错，标本合格率下降，TAT达标率上不去。

（5）住院患者错误服药，影响患者安全。

（6）手术器械遗失或者配套不及时，影响手术，影响患者安全。

（7）药库、药房等各类仓库面积不够用，无法满足业务发展需要。

[1][2]（8）D2B、D2N、脓毒血症等病症抢救时间长，直接影响患者生命安全。

…………

每天各种问题层出不穷，反复发生，医院管理者成为“超级救火队员”——每天手机响不停，到处“救火”。也许还会有人享受这种感觉，因为自己不断地被需要，在一定程度上显示了自己的“价值”所在。可是，这种情况对医院、科室的发展非常不利，因为管理者永远都在解决眼前的“救火”问题，无暇顾及中长期的发展。

还有一种情况：每次出现问题后，员工找到直接领导，等着领导（1）患者抽血、CT/MR等待时间长，患者满意度低（容易引起投诉）。

（2）医嘱合格率不高，医务沟通费时费力。

（3）出院流程烦琐，影响入院、出院，平均住院日降不下来。

（4）化验单开错，标本合格率下降，TAT达标率上不去。

（5）住院患者错误服药，影响患者安全。

（6）手术器械遗失或者配套不及时，影响手术，影响患者安全。

（7）药库、药房等各类仓库面积不够用，无法满足业务发展需要。

[1][2]（8）D2B、D2N、脓毒血症等病症抢救时间长，直接影响患者生命安全。

…………

每天各种问题层出不穷，反复发生，医院管理者成为“超级救火队员”——每天手机响不停，到处“救火”。也许还会有人享受这种感觉，因为自己不断地被需要，在一定程度上显示了自己的“价值”所在。可是，这种情况对医院、科室的发展非常不利，因为管理者永远都在解决眼前的“救火”问题，无暇顾及中长期的发展。

还有一种情况：每次出现问题后，员工找到直接领导，等着领导给出解决方案。有的领导接到这样的问题汇报之后，马上就能根据经验列出一二三四五，让员工去执行。这时候，员工会很高兴，因为只要按领导的指示去做就行。如果事情做成了，说明领导的方案好，自己执行到位，自己有功劳；如果事情没做成，方案是领导的，自己执行到位了，所以自己也没责任。对于这样做的员工来说，一方面不用思考，很轻松；另一方面做好了有功，做砸了无过，自然会很高兴。可是对医院、科室来说，这样做有两个问题，一是员工得不到锻炼与成长，对组织的中长期发展不利；二是不利于员工体验工作中的参与感，工作成就感较低，不利于团队的稳定与建设。与此同时，事必躬亲的领导就会特别繁忙，而且根本不可能有足够的精力去处理医院里的重要问题。

[1] D2B时间即入院至球囊扩张时间（door to balloo）。[2] D2N时间即入院至溶栓时间（door to eedle）。给出解决方案。有的领导接到这样的问题汇报之后，马上就能根据经验列出一二三四五，让员工去执行。这时候，员工会很高兴，因为只要按领导的指示去做就行。如果事情做成了，说明领导的方案好，自己执行到位，自己有功劳；如果事情没做成，方案是领导的，自己执行到位了，所以自己也没责任。对于这样做的员工来说，一方面不用思考，很轻松；另一方面做好了有功，做砸了无过，自然会很高兴。可是对医院、科室来说，这样做有两个问题，一是员工得不到锻炼与成长，对组织的中长期发展不利；二是不利于员工体验工作中的参与感，工作成就感较低，不利于团队的稳定与建设。与此同时，事必躬亲的领导就会特别繁忙，而且根本不可能有足够的精力去处理医院里的重要问题。

[1] D2B时间即入院至球囊扩张时间（door to balloo）。[2] D2N时间即入院至溶栓时间（door to eedle）。1.2　传统思路下，医院管理中的问题一直得不到有效

解决

出现问题之后怎么去解决呢？我们多年来在医院现场经常听到下面这样的对话。

“这个问题一直得不到解决，很大程度上是因为相关科室不重视。”

“为什么不重视呢？”

“因为绩效考核不与这个问题挂钩。”

反过来思考一个问题，是不是有了挂钩的绩效考核，问题就一定能解决呢？如果考核就能解决所有问题，那么当前应该没有任何问题了。我们去看任何一个行业的组织，哪怕绩效方案设计得再“完美”，还是会存在各种各样的问题。只不过有的组织能不断解决问题，而有的组织里的问题会一直存在，甚至越来越多。绩效考核对于解决问题很重要，但是仅靠绩效考核是远远不够的。

各个医院里常见的情形，是医院使用传统思路解决问题（见图1-1）。1.2　传统思路下，医院管理中的问题一直得不到有效

解决

出现问题之后怎么去解决呢？我们多年来在医院现场经常听到下面这样的对话。

“这个问题一直得不到解决，很大程度上是因为相关科室不重视。”

“为什么不重视呢？”

“因为绩效考核不与这个问题挂钩。”

反过来思考一个问题，是不是有了挂钩的绩效考核，问题就一定能解决呢？如果考核就能解决所有问题，那么当前应该没有任何问题了。我们去看任何一个行业的组织，哪怕绩效方案设计得再“完美”，还是会存在各种各样的问题。只不过有的组织能不断解决问题，而有的组织里的问题会一直存在，甚至越来越多。绩效考核对于解决问题很重要，但是仅靠绩效考核是远远不够的。

各个医院里常见的情形，是医院使用传统思路解决问题（见图1-1）。图1-1　医院传统解决问题的思路

出现问题之后，医院管理者应该从行政管理的角度定目标、出台相关规定，最好还能定下考核要求。

科室接到要求之后，一般来说会采取对应的整改行动。这些行动进行下去会导致两种结果，达到目标、没达到目标。

如果没达到目标，一般会继续整改。反复整改几次之后，领导的注意力可能被更重要的事情吸引，那么与整改相关的人就会很有默契地不再提起，最后此事也就不了了之。而如果这个问题医院领导盯得图1-1　医院传统解决问题的思路

出现问题之后，医院管理者应该从行政管理的角度定目标、出台相关规定，最好还能定下考核要求。

科室接到要求之后，一般来说会采取对应的整改行动。这些行动进行下去会导致两种结果，达到目标、没达到目标。

如果没达到目标，一般会继续整改。反复整改几次之后，领导的注意力可能被更重要的事情吸引，那么与整改相关的人就会很有默契地不再提起，最后此事也就不了了之。而如果这个问题医院领导盯得很紧，整改行动还是没能达到目标，这时候领导可能觉得是负责人能力不行，于是就会换人。可关键是，换人之后，问题就能解决了吗？可能新负责人能力比较强，刚好能够解决问题，可如果新负责人能力不够呢？那么就还是会回到最开始的“出现问题”，陷入死循环。

如果整改行动达到了目标，接下来还可能像减肥一样出现“反弹”，一旦反弹，也会回到最开始的“出现问题”，于是也会陷入死循环。

还有一种情况是达到目标之后，改善效果能维持下去，但是一般来说这种情况出现的比例比较低。究其原因，关键还是在于“整改行动”方案的可行性不高，大部分可能都是拍大腿、拍脑袋想出来的，而非找到了病根，然后对症下药。

如果陷入死循环，很容易出现的情况就是“员工有想法不敢说，领导有想法推不动”。

有一家医院，供应室消毒器械的效率无法满足口腔科临床的使用需求，需要采购更多的器械，可是这需要一笔较大的投资。当做完基本的现状调查与分析之后，发现只需把当前每天清洗消毒（简称洗消）与运送器械的频次由5次增加到8次即可满足临床需求，而供应室的工作量并没有增加，只需要灵活排班即可。可是供应室的护士们不同意增加弹性排班的安排。

该医院院长了解情况之后，下达指令，供应室必须在2个月内解决问题，否则辞退负责人。直接负责供应室的感科主任直接“跳了起来”，反复强调面临的挑战与困难，其实说来说去就是三个字——很紧，整改行动还是没能达到目标，这时候领导可能觉得是负责人能力不行，于是就会换人。可关键是，换人之后，问题就能解决了吗？可能新负责人能力比较强，刚好能够解决问题，可如果新负责人能力不够呢？那么就还是会回到最开始的“出现问题”，陷入死循环。

如果整改行动达到了目标，接下来还可能像减肥一样出现“反弹”，一旦反弹，也会回到最开始的“出现问题”，于是也会陷入死循环。

还有一种情况是达到目标之后，改善效果能维持下去，但是一般来说这种情况出现的比例比较低。究其原因，关键还是在于“整改行动”方案的可行性不高，大部分可能都是拍大腿、拍脑袋想出来的，而非找到了病根，然后对症下药。

如果陷入死循环，很容易出现的情况就是“员工有想法不敢说，领导有想法推不动”。

有一家医院，供应室消毒器械的效率无法满足口腔科临床的使用需求，需要采购更多的器械，可是这需要一笔较大的投资。当做完基本的现状调查与分析之后，发现只需把当前每天清洗消毒（简称洗消）与运送器械的频次由5次增加到8次即可满足临床需求，而供应室的工作量并没有增加，只需要灵活排班即可。可是供应室的护士们不同意增加弹性排班的安排。

该医院院长了解情况之后，下达指令，供应室必须在2个月内解决问题，否则辞退负责人。直接负责供应室的感科主任直接“跳了起来”，反复强调面临的挑战与困难，其实说来说去就是三个字——