业高层可以清楚地知道在哪个要点上进行投入。而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”，企业的增长路径才能形成一张正确的增长地图。

当时，我和我的咨询助手们构建出这样一张增长地图，如图2-2所示。

图2-2　饿了么增长地图（咨询讨论输出稿）

在这张增长地图上，左边叫结构化增长，右边叫战略性增长。结构化的增长就是通过分拆指标，倒推这种做法可以带来增长，而战略性增长相当于采取一个化学变化的方式，换新武器去拉动增长。战略业高层可以清楚地知道在哪个要点上进行投入。而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”，企业的增长路径才能形成一张正确的增长地图。

当时，我和我的咨询助手们构建出这样一张增长地图，如图2-2所示。

图2-2　饿了么增长地图（咨询讨论输出稿）

在这张增长地图上，左边叫结构化增长，右边叫战略性增长。结构化的增长就是通过分拆指标，倒推这种做法可以带来增长，而战略性增长相当于采取一个化学变化的方式，换新武器去拉动增长。战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，会给企业带来具备长远意义的增长。

结构化增长的核心可以分解成三项要素，它们分别是“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”，这三项之间是存在逻辑关系的。有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”，在这个锚点下，就要进一步确定，是占领新区域，还是拓展新客群。以网络外卖O2O（线上到线下）市场为例，企业可以通过后台数据去分析用户画像，如中国哪些区域已被覆盖，空白市场在什么地方？如果一线市场已经被覆盖，那么是否可能将市场下沉去获得更多客户？所以我们看到美团进入外卖O2O市场后，就不断把市场下沉，三、四线城市的用户数量迅速增长，就是受益于抓住了市场空白点。企业还可以通过不同的细分手段来获得新的客群。通过大数据用户画像，我们可以看到饿了么早期的主流客户是在校大学生，后来逐渐开始转向公司白领。在这种市场情境的转变下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，这些策略的调整能帮助公司“获取更多用户”（见图2-3）。“获取更多用户”也可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变关系增长。腾讯和众安保险就有这样一个合作，它们用大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准推送至周边具有同等偏好的用户，用社交链获取用户，实现裂变。性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，会给企业带来具备长远意义的增长。

结构化增长的核心可以分解成三项要素，它们分别是“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”，这三项之间是存在逻辑关系的。有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”，在这个锚点下，就要进一步确定，是占领新区域，还是拓展新客群。以网络外卖O2O（线上到线下）市场为例，企业可以通过后台数据去分析用户画像，如中国哪些区域已被覆盖，空白市场在什么地方？如果一线市场已经被覆盖，那么是否可能将市场下沉去获得更多客户？所以我们看到美团进入外卖O2O市场后，就不断把市场下沉，三、四线城市的用户数量迅速增长，就是受益于抓住了市场空白点。企业还可以通过不同的细分手段来获得新的客群。通过大数据用户画像，我们可以看到饿了么早期的主流客户是在校大学生，后来逐渐开始转向公司白领。在这种市场情境的转变下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，这些策略的调整能帮助公司“获取更多用户”（见图2-3）。“获取更多用户”也可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放到利用社交媒体的裂变关系增长。腾讯和众安保险就有这样一个合作，它们用大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准推送至周边具有同等偏好的用户，用社交链获取用户，实现裂变。图2-3　饿了么增长地图——获取更多用户

结构化增长的另一条增长路径是深度锁定用户。一般情况下，企业的增长伴随着更多用户的获取，但是很多公司一边在获取新用户，一边在不断流失老用户。所以锁定用户尤其重要，这就是设立成长底线中反复提到的要与客户建立持续交易的基础。饿了么如果选择从这条增长路径出发，就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有很好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么开始实施“超级用户策略”。

还有一条增长路径是经营用户价值。这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值是每个消费者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定义在渗透用户的钱包份额上，比如，以前某个细分客户群在饿了么的消费支出是每周100元，现在我们可以把增长点的突破放在如何把消费支出从100元提升到150元。在这条路径下，饿了么又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销会使产品更精准地匹配用户的需求，比如把原有的外卖产品进行品类扩张，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，即从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用图2-3　饿了么增长地图——获取更多用户

结构化增长的另一条增长路径是深度锁定用户。一般情况下，企业的增长伴随着更多用户的获取，但是很多公司一边在获取新用户，一边在不断流失老用户。所以锁定用户尤其重要，这就是设立成长底线中反复提到的要与客户建立持续交易的基础。饿了么如果选择从这条增长路径出发，就应该研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有很好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么开始实施“超级用户策略”。

还有一条增长路径是经营用户价值。这里的价值指的是顾客终身价值。顾客终身价值是每个消费者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定义在渗透用户的钱包份额上，比如，以前某个细分客户群在饿了么的消费支出是每周100元，现在我们可以把增长点的突破放在如何把消费支出从100元提升到150元。在这条路径下，饿了么又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销会使产品更精准地匹配用户的需求，比如把原有的外卖产品进行品类扩张，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，即从外卖食品延伸到外卖下午茶、药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都实施了这个增长路径。每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点。

那战略性增长是什么？战略性增长主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。比如，提升品牌对消费者的吸引力，可称为认知型差异化定位增长，主要是通过广告投入把市场的需求激发出来，改变品牌认知，以此获得增长；战略性增长还可以做价值链的整合，即新价值整合增长，包括向上整合、向下整合。当我们将这些增长要素进行整合，它们可以构成一个整体的增长模型，全部指向GMV（成交总额）及整体销售额的提升。

大家可以看到，当我们把企业的每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，企业业务增长线的所有集合就形成了，企业的增长地图也就形成了。

这张增长地图有什么好处呢？首先，并不是所有的增长路径CEO都会去用，但是拥有这张增长地图，企业的整体作战地图会非常清晰完整。今天，商业环境的高度不确定性与竞争的互动化，意味着企业每打出一张牌，竞争对手会迅速回击。企业自身、竞争对手、客户需求这三者之间高度互动，要求企业家手上的底牌全景化、互动化，这也是增长地图和战略规划最大的一个区别，以市场战略为核心的增长地图，更讲究作战的整体逻辑，有竞争互动，有客户价值的增长。

其次，增长地图能够帮助企业管理层以全景化的视角发现市场增长的路径，根据外部变量的变化，选择能够达成增长愿景的多条路径。品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都实施了这个增长路径。每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点。

那战略性增长是什么？战略性增长主要包括差异化的定位增长和新价值整合增长。比如，提升品牌对消费者的吸引力，可称为认知型差异化定位增长，主要是通过广告投入把市场的需求激发出来，改变品牌认知，以此获得增长；战略性增长还可以做价值链的整合，即新价值整合增长，包括向上整合、向下整合。当我们将这些增长要素进行整合，它们可以构成一个整体的增长模型，全部指向GMV（成交总额）及整体销售额的提升。

大家可以看到，当我们把企业的每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，企业业务增长线的所有集合就形成了，企业的增长地图也就形成了。

这张增长地图有什么好处呢？首先，并不是所有的增长路径CEO都会去用，但是拥有这张增长地图，企业的整体作战地图会非常清晰完整。今天，商业环境的高度不确定性与竞争的互动化，意味着企业每打出一张牌，竞争对手会迅速回击。企业自身、竞争对手、客户需求这三者之间高度互动，要求企业家手上的底牌全景化、互动化，这也是增长地图和战略规划最大的一个区别，以市场战略为核心的增长地图，更讲究作战的整体逻辑，有竞争互动，有客户价值的增长。

其次，增长地图能够帮助企业管理层以全景化的视角发现市场增长的路径，根据外部变量的变化，选择能够达成增长愿景的多条路径。一旦原有的增长点由于大环境和竞争对手的变化而失效，公司可以迅速切换到新的增长路径，这个增长线布局是动态的、全景式的。

当然，增长线中也可能有坏的增长线设计。

据招股说明书披露，瑞幸在上市前，每天亏损400万元，所以它其实面临着增长线如何设计、如何实现盈利的问题。如今瑞幸虽然已退市，但毕竟还有许多门店在经营，缺少资本输血后，瑞幸的盈利问题将更为紧迫。我们看到，瑞幸在咖啡品类外，布局了轻食、BOSS午餐等，但这些业务真能带来利润增长吗？

若瑞幸只是将这些产品作为咖啡的补充品出售，就如星巴克咖啡店里面那些和咖啡无关的产品一样，那么这种增长设计叫作“凑局”而非“棋局”，不具备翻盘的可能——补充品而已，能卖得过咖啡？若瑞幸想做的是“大局”，真心实意打算从咖啡业务扩张到围绕客户展开美食全业务，就会出现这样一个场景——竞争对手无数。先不算线下写字楼附近的7-11等便利店的竞争，就拿线上来说，瑞幸如何能比饿了么、美团更有优势？后两者可是平台，有无数种美食可供选择，并且还在补贴！更致命的一点是，饿了么、美团拥有自己坚实的物流团队，瑞幸美食新业务如果再补贴物流，那其价格优势在哪儿呢？所以说，好的增长线设计可以让企业在市场中犹如出入无人之境，而坏的增长线设计则让企业陷入四处树敌的境地。瑞幸的成长底线不牢、增长线不佳，为了从资本市场吸血续命而造假就成为一种必然。

所以，开始设计增长地图的企业，首先要能守住底线，否则扩张一旦原有的增长点由于大环境和竞争对手的变化而失效，公司可以迅速切换到新的增长路径，这个增长线布局是动态的、全景式的。

当然，增长线中也可能有坏的增长线设计。

据招股说明书披露，瑞幸在上市前，每天亏损400万元，所以它其实面临着增长线如何设计、如何实现盈利的问题。如今瑞幸虽然已退市，但毕竟还有许多门店在经营，缺少资本输血后，瑞幸的盈利问题将更为紧迫。我们看到，瑞幸在咖啡品类外，布局了轻食、BOSS午餐等，但这些业务真能带来利润增长吗？

若瑞幸只是将这些产品作为咖啡的补充品出售，就如星巴克咖啡店里面那些和咖啡无关的产品一样，那么这种增长设计叫作“凑局”而非“棋局”，不具备翻盘的可能——补充品而已，能卖得过咖啡？若瑞幸想做的是“大局”，真心实意打算从咖啡业务扩张到围绕客户展开美食全业务，就会出现这样一个场景——竞争对手无数。先不算线下写字楼附近的7-11等便利店的竞争，就拿线上来说，瑞幸如何能比饿了么、美团更有优势？后两者可是平台，有无数种美食可供选择，并且还在补贴！更致命的一点是，饿了么、美团拥有自己坚实的物流团队，瑞幸美食新业务如果再补贴物流，那其价格优势在哪儿呢？所以说，好的增长线设计可以让企业在市场中犹如出入无人之境，而坏的增长线设计则让企业陷入四处树敌的境地。瑞幸的成长底线不牢、增长线不佳，为了从资本市场吸血续命而造假就成为一种必然。

所以，开始设计增长地图的企业，首先要能守住底线，否则扩张