在发挥优势（SPARK中的P）的时候，你不仅要考虑自己的优

势，还要考虑团队内其他人的优势。要清楚你的下属擅长什么工作，

然后利用这些优势。此外，你可能要不时地批评他人的表现以帮助他

们改善表现，但是没有必要把他们变成另一个人。

下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK中的P来使承诺生效。

•识别优势的最好方法是站在人性的立场上建立联系。这并不是

说要和你的员工成为“最好的朋友”，而是要对员工以及同样为该项

目工作但不负责此项任务的人展现出（并分享）兴趣。

•有些管理者更容易进行友好、随意的交谈。如果你不能自然地

进行交谈，就不要假装没问题。装模作样会更糟糕——员工可以看

出来。

•怎样培养同理心？试着换位思考。想想在类似的情况下，你会

有什么感觉。重点放在员工身上，而不是你自己。

•审视优势并不意味着要“软弱”。你还是可以用高标准来要求员

工，做出艰难的决定，做“老板”。

•识别并承认其他人的优势，这样就是重视他们的优势，这对于在发挥优势（SPARK中的P）的时候，你不仅要考虑自己的优

势，还要考虑团队内其他人的优势。要清楚你的下属擅长什么工作，

然后利用这些优势。此外，你可能要不时地批评他人的表现以帮助他

们改善表现，但是没有必要把他们变成另一个人。

下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK中的P来使承诺生效。

•识别优势的最好方法是站在人性的立场上建立联系。这并不是

说要和你的员工成为“最好的朋友”，而是要对员工以及同样为该项

目工作但不负责此项任务的人展现出（并分享）兴趣。

•有些管理者更容易进行友好、随意的交谈。如果你不能自然地

进行交谈，就不要假装没问题。装模作样会更糟糕——员工可以看

出来。

•怎样培养同理心？试着换位思考。想想在类似的情况下，你会

有什么感觉。重点放在员工身上，而不是你自己。

•审视优势并不意味着要“软弱”。你还是可以用高标准来要求员

工，做出艰难的决定，做“老板”。

•识别并承认其他人的优势，这样就是重视他们的优势，这对于人们获得自信和取得成功是非常重要的。

SPARK中的A有双重含义。其作用是提醒你，需要听取对任何问

题的回馈。向他人寻求建议，并对这些反馈表示感谢，让员工知道你

重视他们的所想。你和员工之间的每次交流都要先询问意见吗？当然

不是。但如果涉及指导、解决问题、处理问题或改变程序，先收集意

见会让你受益匪浅。原则很简单：别把员工当成小孩。

下面的一些技巧，教你如何运用SPARK中的A来使承诺生效：

•如果害怕和失控占据主导地位，就会出现心理退却。

•最熟悉各工作的人最了解怎么开展工作，让他们做出贡献，这

会让每个人的工作都变得更简单。

•进行指导的时候，先提问会让交流变成双向互动的过程，并有

助于确保员工保持承诺，改善表现。

•提问并不意味着要问反问句或诱导性问题。如果你已经知道答

案，也清楚你将要说什么，就不要问员工一些没有意义的问题来侮辱

他们的智商。

在识别和回应个人需求的时候，你也显示出了第三个R：尊重人们获得自信和取得成功是非常重要的。

SPARK中的A有双重含义。其作用是提醒你，需要听取对任何问

题的回馈。向他人寻求建议，并对这些反馈表示感谢，让员工知道你

重视他们的所想。你和员工之间的每次交流都要先询问意见吗？当然

不是。但如果涉及指导、解决问题、处理问题或改变程序，先收集意

见会让你受益匪浅。原则很简单：别把员工当成小孩。

下面的一些技巧，教你如何运用SPARK中的A来使承诺生效：

•如果害怕和失控占据主导地位，就会出现心理退却。

•最熟悉各工作的人最了解怎么开展工作，让他们做出贡献，这

会让每个人的工作都变得更简单。

•进行指导的时候，先提问会让交流变成双向互动的过程，并有

助于确保员工保持承诺，改善表现。

•提问并不意味着要问反问句或诱导性问题。如果你已经知道答

案，也清楚你将要说什么，就不要问员工一些没有意义的问题来侮辱

他们的智商。

在识别和回应个人需求的时候，你也显示出了第三个R：尊重（respect）。每个人都忙，总会出现需要解决的新危机或新问题，要

干的工作总是多于可以干活的人。在迫切需要完成每件事情的时候，

最简单的方法就是先把认可和奖励搁置一边，但这样做既危险又无

礼。

大量调查显示，认可是影响员工承诺的一个重要因素。认可和奖

励并不一定得是巨大的，但必须要得到员工的重视，也就是说要了解

你团队中的每个成员重视些什么。《商业教训》（Busiess Lessos

from the Edge，P169）的作者，首席营运总监吉姆·麦考密克（Jim

McCormick）建议：“用什么来作为奖励或怎么庆祝折磨着很多管理

者。奖励不一定得是金钱，也不一定得是一次夏威夷旅游。我以前常

把附近冰激凌店和饼干店的礼品券放在抽屉里，作为奖励，快速地

‘感谢你的额外努力’。员工们都很喜欢这样的方式，立刻心满意足地

跑到隔壁的商店里领回新鲜出炉的饼干。”

谁来负责认可并奖励员工的工作？当然是你！员工很重视你和他

们待在一起的时间，这也是一种认可的方式。所以，要经常奖励和认

可具体的行动（没有人喜欢得到一句泛泛的“做得好，再接再

厉”）。（respect）。每个人都忙，总会出现需要解决的新危机或新问题，要

干的工作总是多于可以干活的人。在迫切需要完成每件事情的时候，

最简单的方法就是先把认可和奖励搁置一边，但这样做既危险又无

礼。

大量调查显示，认可是影响员工承诺的一个重要因素。认可和奖

励并不一定得是巨大的，但必须要得到员工的重视，也就是说要了解

你团队中的每个成员重视些什么。《商业教训》（Busiess Lessos

from the Edge，P169）的作者，首席营运总监吉姆·麦考密克（Jim

McCormick）建议：“用什么来作为奖励或怎么庆祝折磨着很多管理

者。奖励不一定得是金钱，也不一定得是一次夏威夷旅游。我以前常

把附近冰激凌店和饼干店的礼品券放在抽屉里，作为奖励，快速地

‘感谢你的额外努力’。员工们都很喜欢这样的方式，立刻心满意足地

跑到隔壁的商店里领回新鲜出炉的饼干。”

谁来负责认可并奖励员工的工作？当然是你！员工很重视你和他

们待在一起的时间，这也是一种认可的方式。所以，要经常奖励和认

可具体的行动（没有人喜欢得到一句泛泛的“做得好，再接再

厉”）。下面的一些技巧，教你如何运用SPARK中的R来使承诺生效：

•确保认可是诚恳的，并根据员工重视的方面来决定。

•经常给予奖励，表示认可。

•进行表扬，这些表扬显示你：关注着员工正在进行的工作；重

视他们的工作。

•如果团队获得了成功，就举行一次团队庆祝。你也可以庆祝一

次诚实的失败，当做是认清了教训，同时传递出讯息，让员工们知道

你重视创新和冒险。

•清楚年代差异的影响。

关于最后一点，大部分研究者都认同现在的劳动力主要分为四代

人：

1.沉默的一代（the Silet Geeratio）。出生于1925～1942年的

人，大部分已经退休，尚未退休的人通常是位居令人尊敬的高级职位。

这些大萧条时期和第二次世界大战的幸存者都坚信传统价值观：家

庭、宗教和国家。为了更大的利益而牺牲被看成是体面、合理的。正

如他们的名字显示的那样，“沉默的一代”很难坦诚地进行沟通，他下面的一些技巧，教你如何运用SPARK中的R来使承诺生效：

•确保认可是诚恳的，并根据员工重视的方面来决定。

•经常给予奖励，表示认可。

•进行表扬，这些表扬显示你：关注着员工正在进行的工作；重

视他们的工作。

•如果团队获得了成功，就举行一次团队庆祝。你也可以庆祝一

次诚实的失败，当做是认清了教训，同时传递出讯息，让员工们知道

你重视创新和冒险。

•清楚年代差异的影响。

关于最后一点，大部分研究者都认同现在的劳动力主要分为四代

人：

1.沉默的一代（the Silet Geeratio）。出生于1925～1942年的

人，大部分已经退休，尚未退休的人通常是位居令人尊敬的高级职位。

这些大萧条时期和第二次世界大战的幸存者都坚信传统价值观：家

庭、宗教和国家。为了更大的利益而牺牲被看成是体面、合理的。正

如他们的名字显示的那样，“沉默的一代”很难坦诚地进行沟通，他们更愿意收起个人情感，让他们的工作来为自己说话。

2.婴儿潮一代（the Boomers）。第二次世界大战后20世纪50年

代的经济扩张塑造了出生于1946～1964年的人，而这代人也影响了

60年代的文化转向。他们的价值观包括乐观、团队合作、勤奋工作

（“工作狂”）、抱负、竞争、成功、改变、支持事业、个人成长以及

质问权威和“体系”。虽然很多“婴儿潮一代”的人已经到了退休的

年龄，但大部分仍旧继续工作，他们仍想继续贡献自己的想法。

3.X世代（Geeratio X）。这一代人出生于1964～1982年，电脑

时代以及他们父母经历的企业裁员和全球化共同塑造了这一代人。这

一代人正不断走上领导者的岗位。X世代员工具有鲜明的特征：创业

精神、自我负责、创新、多样性、科技素养、玩乐欲望、不拘小节、

自力更生、实用主义及渴望平衡工作和生活。他们的交流直率、随意，

喜欢用电子邮件和手机，热衷于社交活动和信息分享。

4.千禧一代（the Milleials）。这一代的领头人，出生于1980～

2000年，已经开始工作。这一代人也被称为“Y世代”“网民”或

“网络一代”，他们带来了设施，使用互联网、电子邮件、短信、电脑

游戏以及其他由技术制造的娱乐项目。他们想要积极的（及时的）提们更愿意收起个人情感，让他们的工作来为自己说话。

2.婴儿潮一代（the Boomers）。第二次世界大战后20世纪50年

代的经济扩张塑造了出生于1946～1964年的人，而这代人也影响了

60年代的文化转向。他们的价值观包括乐观、团队合作、勤奋工作

（“工作狂”）、抱负、竞争、成功、改变、支持事业、个人成长以及

质问权威和“体系”。虽然很多“婴儿潮一代”的人已经到了退休的

年龄，但大部分仍旧继续工作，他们仍想继续贡献自己的想法。

3.X世代（Geeratio X）。这一代人出生于1964～1982年，电脑

时代以及他们父母经历的企业裁员和全球化共同塑造了这一代人。这

一代人正不断走上领导者的岗位。X世代员工具有鲜明的特征：创业

精神、自我负责、创新、多样性、科技素养、玩乐欲望、不拘小节、

自力更生、实用主义及渴望平衡工作和生活。他们的交流直率、随意，

喜欢用电子邮件和手机，热衷于社交活动和信息分享。

4.千禧一代（the Milleials）。这一代的领头人，出生于1980～

2000年，已经开始工作。这一代人也被称为“Y世代”“网民”或

“网络一代”，他们带来了设施，使用互联网、电子邮件、短信、电脑

游戏以及其他由技术制造的娱乐项目。他们想要积极的（及时的）提