第三章

领导力落地：提升团队执行力，先从领导者自己下手

决策

越卓越，越能做其他人做不了的决定

“选择”的意义与价值在于结果的不可预知。这就意味着风险，意味着责任。谁敢，以及谁能承担责任、驾驭风险，谁就能成为“领导”。

领导者的工作是什么？

简单来说，做决策、下命令。

先说决策。

决策是命令的前提。没有一个好的决策，你的任何命令都将徒劳无功，甚至适得其反。

那么，什么是决策呢？第三章

领导力落地：提升团队执行力，先从领导者自己下手

决策

越卓越，越能做其他人做不了的决定

“选择”的意义与价值在于结果的不可预知。这就意味着风险，意味着责任。谁敢，以及谁能承担责任、驾驭风险，谁就能成为“领导”。

领导者的工作是什么？

简单来说，做决策、下命令。

先说决策。

决策是命令的前提。没有一个好的决策，你的任何命令都将徒劳无功，甚至适得其反。

那么，什么是决策呢？所谓“决策”，就是从一大堆备选方案中，选择一个最佳方案出来。

这就意味着，那个最终方案，也许是你自己想出来的，也许是下属提供的。总之，“方案是谁的”不重要，“选哪一个”才真正重要。

许多人不能透彻地理解这个道理，容易对领导者的职能乃至能力产生种种误解。他们往往认为“领导”是一个太容易做的工作，无非是借花献佛，抢下属的风头罢了。换言之：招儿，是大家想的；事儿，是大家办的；功劳，却是领导的。这玩意儿谁不会做啊！是个人都能当领导！

殊不知，“选择”二字绝非那么简单，其价值之珍贵、意义之重大怎么形容也不过分。

让我们做一个简单的比喻。

比如说，一群游客在野山林里迷失了方向，来到一个岔路口。此时，他们的面前有许多条路，许多种选择。

一切都是未知数。唯一可知的是，摆在眼前的诸多选择中，有一些是生路，有一些是死路。也就是说，区区一个“选择”，便会决定大家的生死。

这个时候应该怎么办？

显然，无论所有路都是生路，只有一条是死路；还是所有路都是所谓“决策”，就是从一大堆备选方案中，选择一个最佳方案出来。

这就意味着，那个最终方案，也许是你自己想出来的，也许是下属提供的。总之，“方案是谁的”不重要，“选哪一个”才真正重要。

许多人不能透彻地理解这个道理，容易对领导者的职能乃至能力产生种种误解。他们往往认为“领导”是一个太容易做的工作，无非是借花献佛，抢下属的风头罢了。换言之：招儿，是大家想的；事儿，是大家办的；功劳，却是领导的。这玩意儿谁不会做啊！是个人都能当领导！

殊不知，“选择”二字绝非那么简单，其价值之珍贵、意义之重大怎么形容也不过分。

让我们做一个简单的比喻。

比如说，一群游客在野山林里迷失了方向，来到一个岔路口。此时，他们的面前有许多条路，许多种选择。

一切都是未知数。唯一可知的是，摆在眼前的诸多选择中，有一些是生路，有一些是死路。也就是说，区区一个“选择”，便会决定大家的生死。

这个时候应该怎么办？

显然，无论所有路都是生路，只有一条是死路；还是所有路都是死路，只有一条是生路。只要存在“生”与“死”两种可能，“选择”，特别是“最终选择”这件事便绝不轻松、绝不简单。

可见，“选择”的意义与价值在于结果的不可预知。这就意味着风险，意味着责任。谁敢，以及谁能承担责任、驾驭风险，谁就能成为“领导”。这件事非同小可，绝非常人所能胜任。

首先，这需要一个人具备足够的经验，才能确保不至于盲动、莽动。

其次，这需要一个人具有足够的胆识和气魄，才能意志坚定地做出选择，并带领大家往前走。

最后，这还需要一个人具备足够的智慧、洞察力与逻辑分析能力，能够高屋建瓴、登高望远，把“不可预知”在一定程度上变成“可预知”，从而尽量降低选择的风险，让大家至少得到暂时的安心。

要知道，许多事如果你只需为自己负责，事情则简单得多。你可以异常轻松地做选择，成了固然可喜，败了也无所谓。无论结果如何，你都能做到心安理得、进退自如，无须为谁负责。可如果你不是一个人，而是要为一群人做选择，事情就麻烦了。你的抉择将影响一群人的利益和命运，这份责任与压力的规模之大、强度之残忍，绝非常人能够想象。

所以说，“事后诸葛亮”谁都能做，能做“事前诸葛亮”的人却寥寥可数。这便是“选择”与“领导力”的厉害之处，不由得你不服。死路，只有一条是生路。只要存在“生”与“死”两种可能，“选择”，特别是“最终选择”这件事便绝不轻松、绝不简单。

可见，“选择”的意义与价值在于结果的不可预知。这就意味着风险，意味着责任。谁敢，以及谁能承担责任、驾驭风险，谁就能成为“领导”。这件事非同小可，绝非常人所能胜任。

首先，这需要一个人具备足够的经验，才能确保不至于盲动、莽动。

其次，这需要一个人具有足够的胆识和气魄，才能意志坚定地做出选择，并带领大家往前走。

最后，这还需要一个人具备足够的智慧、洞察力与逻辑分析能力，能够高屋建瓴、登高望远，把“不可预知”在一定程度上变成“可预知”，从而尽量降低选择的风险，让大家至少得到暂时的安心。

要知道，许多事如果你只需为自己负责，事情则简单得多。你可以异常轻松地做选择，成了固然可喜，败了也无所谓。无论结果如何，你都能做到心安理得、进退自如，无须为谁负责。可如果你不是一个人，而是要为一群人做选择，事情就麻烦了。你的抉择将影响一群人的利益和命运，这份责任与压力的规模之大、强度之残忍，绝非常人能够想象。

所以说，“事后诸葛亮”谁都能做，能做“事前诸葛亮”的人却寥寥可数。这便是“选择”与“领导力”的厉害之处，不由得你不服。事实上，别说备选方案中充满陷阱，即便所有方案都是极佳的方案，都能为大家带来不菲的利益，“做选择”这个事儿依然重要，甚至更重要也未可知。

理由很简单：正因为所有方案都利益不菲、事关重大，所以做选择便会更艰难，也更可贵。

每一个选择都意味着巨大的机会成本（因为你要同时放弃其他选项），如何将最终选项的成本控制在最低，是一项艰巨的任务。

举个简单的例子：比如说你同时被清华、北大和复旦大学录取，这会是一个轻松的选择过程吗？

如果你有起码的理智，相信便不会做出肯定的回答。

可见，无论备选项的成色如何，在选择之前，“不可预知性”永远存在。只要这一属性不改，选择，尤其是为大家做选择将永远是领导者的使命，是全体团队成员的依托。

所以，无论备选项是谁想出来的，最后的选择是由谁去落实的；或者换个说法，哪怕所有的工作都是下属做的，领导者只负责“做选择”这一项工作，这份工作的价值也绝对不可小觑，轻视这一价值的后果不堪设想。

无可否认，领导者绝非圣人，也会做出错误选择，而且概率不小。一般情况下，在每十个选择中，领导者能取得“一胜二平七负”（一事实上，别说备选方案中充满陷阱，即便所有方案都是极佳的方案，都能为大家带来不菲的利益，“做选择”这个事儿依然重要，甚至更重要也未可知。

理由很简单：正因为所有方案都利益不菲、事关重大，所以做选择便会更艰难，也更可贵。

每一个选择都意味着巨大的机会成本（因为你要同时放弃其他选项），如何将最终选项的成本控制在最低，是一项艰巨的任务。

举个简单的例子：比如说你同时被清华、北大和复旦大学录取，这会是一个轻松的选择过程吗？

如果你有起码的理智，相信便不会做出肯定的回答。

可见，无论备选项的成色如何，在选择之前，“不可预知性”永远存在。只要这一属性不改，选择，尤其是为大家做选择将永远是领导者的使命，是全体团队成员的依托。

所以，无论备选项是谁想出来的，最后的选择是由谁去落实的；或者换个说法，哪怕所有的工作都是下属做的，领导者只负责“做选择”这一项工作，这份工作的价值也绝对不可小觑，轻视这一价值的后果不堪设想。

无可否认，领导者绝非圣人，也会做出错误选择，而且概率不小。一般情况下，在每十个选择中，领导者能取得“一胜二平七负”（一个高明的选择，两个平庸的选择，七个失败的选择）的成绩，便已属不易。因为即便是这样，他们的平均成绩也会比大多数人强得多，因此依然是合格的领导。

当然，责任与权力成正比。如果在事关生死的关键事项上领导者发生严重选择失误，则必须对其追责，使其受到相应的惩戒。这也是常识，无须赘述。

说完决策，再来说说命令。

如果说“决策”，是从一大堆备选方案中，选择一个最佳方案出来，那么“命令”，就是执行这个方案。

当然，执行方案的人，通常来说不会是领导者本人，而是下属、是团队。

这是一个借力打力的过程，用人办事的过程。而驱动别人去做事，本身就是领导力的体现，是领导者重要的使命与工作之一。

“下命令”这个事儿看似简单，实则不然。与“做决策”相反，在“下命令”方面，往往领导者本人产生的误解，要比下属更多。说得更具体点，领导者常常容易曲解命令的意义，忽视命令的技巧，从而令下属无所适从，无法准确、高效地执行命令，并拿出令人满意的结果。

他们往往会这样认为：我的工作是下命令，你的工作是执行。至个高明的选择，两个平庸的选择，七个失败的选择）的成绩，便已属不易。因为即便是这样，他们的平均成绩也会比大多数人强得多，因此依然是合格的领导。

当然，责任与权力成正比。如果在事关生死的关键事项上领导者发生严重选择失误，则必须对其追责，使其受到相应的惩戒。这也是常识，无须赘述。

说完决策，再来说说命令。

如果说“决策”，是从一大堆备选方案中，选择一个最佳方案出来，那么“命令”，就是执行这个方案。

当然，执行方案的人，通常来说不会是领导者本人，而是下属、是团队。

这是一个借力打力的过程，用人办事的过程。而驱动别人去做事，本身就是领导力的体现，是领导者重要的使命与工作之一。

“下命令”这个事儿看似简单，实则不然。与“做决策”相反，在“下命令”方面，往往领导者本人产生的误解，要比下属更多。说得更具体点，领导者常常容易曲解命令的意义，忽视命令的技巧，从而令下属无所适从，无法准确、高效地执行命令，并拿出令人满意的结果。

他们往往会这样认为：我的工作是下命令，你的工作是执行。至