甚至采取每年调整一次组织架构的方式，但反而让员工逐渐丧失了深度学习的机会。高层因此错判了组织的真正学习能力，认为员工可以对战略变化随机而动，指哪儿打哪儿，导致战略思考不足，往往一件事开始时风风火火、结束时劳民伤财。几年下来，没有打下有竞争力的基本功，反而丧失了之前建立起来的一些优势。甚至采取每年调整一次组织架构的方式，但反而让员工逐渐丧失了深度学习的机会。高层因此错判了组织的真正学习能力，认为员工可以对战略变化随机而动，指哪儿打哪儿，导致战略思考不足，往往一件事开始时风风火火、结束时劳民伤财。几年下来，没有打下有竞争力的基本功，反而丧失了之前建立起来的一些优势。管理规则化、数据化、产品化

与稳动架构类似，敏捷组织需要在管理上通过稳定和柔韧部分的结合，实现成本效率与开放创新之间的平衡。而规则化、数据化、产品化，可以让业务管理更好地实现这种平衡，同时进一步强化敏捷组织所需要的科学思维和透明平等的文化。

规则化

管理者可以在三种不同颗粒度上来管理业务：原则、规则、制度（见图9-2）。原则最抽象而制度最具体，原则的数量可以很少但制度的数量很多。

图9-2　原则、规则与制度管理规则化、数据化、产品化

与稳动架构类似，敏捷组织需要在管理上通过稳定和柔韧部分的结合，实现成本效率与开放创新之间的平衡。而规则化、数据化、产品化，可以让业务管理更好地实现这种平衡，同时进一步强化敏捷组织所需要的科学思维和透明平等的文化。

规则化

管理者可以在三种不同颗粒度上来管理业务：原则、规则、制度（见图9-2）。原则最抽象而制度最具体，原则的数量可以很少但制度的数量很多。

图9-2　原则、规则与制度传统组织中往往使用详细的管理制度，比如，“营销管理制度”“营销行动手册”等，会根据可能出现的每一个不同场景，列出应该采取的营销方式、成本限额、可选供应商等。规则是对类似的场景制定统一标准，比如，“内部供应商与外部供应商同等对待”，或者“无论何种产品和服务的采购，当外部供应商所在行业成熟后，公司就不再自己去生产”。如果把规则进一步抽象，就是管理原则，比如，根据“成本最优”和“建立企业长期竞争优势”两个原则，就可以得出上述关于采购还是自己生产的规则，通过采购非核心部件让企业持续聚焦在建立长期竞争力的工作上。

原则、规则、制度这三种不同的颗粒度，越抽象越能在更多的场景下得到应用，但需要更强的解决问题的能力，花费的时间也更长；越具体越能被快速应用，但面对外部不确定性时难以灵活处理。敏捷组织需要更多地通过原则和规则来管理，通过让员工和团队把规则应用在实际问题上，得出具体解决方案，当然，如果这种问题很常见，就可以开发出与规则一致，更为详细的制度、标准、指引。

对于敏捷组织，管理规则化可以更好地实现效率和创新的平衡，可上可下，既保证了广泛的适用性，又能根据专业或应用场景的实际情况而具体化。与内容详尽的制度相比，一个企业内规则的数量相对较少，更容易让不同专业的管理层和员工做跨专业思考，让企业在重要规则之间做到更好地交圈、融合。当然，所有规则必须符合企业更深层的原则，才能按照“企业即算法”的逻辑，以统一的企业算法促进自相似分形的产生与成长，从而更容易规模化。管理规则化的深层价值，在于能让知识型员工和领导者保持适度思考的状态，形成学习传统组织中往往使用详细的管理制度，比如，“营销管理制度”“营销行动手册”等，会根据可能出现的每一个不同场景，列出应该采取的营销方式、成本限额、可选供应商等。规则是对类似的场景制定统一标准，比如，“内部供应商与外部供应商同等对待”，或者“无论何种产品和服务的采购，当外部供应商所在行业成熟后，公司就不再自己去生产”。如果把规则进一步抽象，就是管理原则，比如，根据“成本最优”和“建立企业长期竞争优势”两个原则，就可以得出上述关于采购还是自己生产的规则，通过采购非核心部件让企业持续聚焦在建立长期竞争力的工作上。

原则、规则、制度这三种不同的颗粒度，越抽象越能在更多的场景下得到应用，但需要更强的解决问题的能力，花费的时间也更长；越具体越能被快速应用，但面对外部不确定性时难以灵活处理。敏捷组织需要更多地通过原则和规则来管理，通过让员工和团队把规则应用在实际问题上，得出具体解决方案，当然，如果这种问题很常见，就可以开发出与规则一致，更为详细的制度、标准、指引。

对于敏捷组织，管理规则化可以更好地实现效率和创新的平衡，可上可下，既保证了广泛的适用性，又能根据专业或应用场景的实际情况而具体化。与内容详尽的制度相比，一个企业内规则的数量相对较少，更容易让不同专业的管理层和员工做跨专业思考，让企业在重要规则之间做到更好地交圈、融合。当然，所有规则必须符合企业更深层的原则，才能按照“企业即算法”的逻辑，以统一的企业算法促进自相似分形的产生与成长，从而更容易规模化。管理规则化的深层价值，在于能让知识型员工和领导者保持适度思考的状态，形成学习的习惯和能力，相反，如果企业使用太多硬性的规章制度，则会让员工逐渐养成听指令的习惯，进而降低他们的学习能力，也会降低他们快速处理外部变化的意愿和能力。

数据化

稳定系统要尽可能为决策提供实证和数据依据，而不是靠大家一起拍脑袋和猜测来做决策，否则决策模式很快就会变成根据每个人在组织中的地位和权力来判断谁的猜测最好。数字化可以让企业以更低的成本，在更广的范围内，更快地进行信息的搜集、分析、呈现，为各种决策场景提供及时、可靠、相关的数据支持。

以人才发展为例，常规的做法是每半年对员工进行绩效评估，并反馈优势、劣势和改进建议。但是，如果能根据员工在每个项目中的工作情况、每次绩效评估的大数据内容，同时结合不同角色的能力素质模型，给每个人的素质能力贴上相应的标签，如“抗压能力”“系统思考”“创造性”等，就可以更好地用数据描述一个人的成长轨迹和优劣势，在未来的工作安排或团队组建中做出更好的决策。在企业规模小的时候，这个做法似乎是多此一举，甚至会认为关于人的判断无法用数据说清楚，很多时候就是凭感觉管理。但是，在企业规模大的时候，需要通过模型和数据来解构“感觉”，提供一种更客观的“刻度”，在此之上叠加“手感”，这样才能得出最终的判断和决策。随着模型的逐步优化，数据更加全面，决策中刻度的比例逐渐增加，手感也就可以逐渐减少。的习惯和能力，相反，如果企业使用太多硬性的规章制度，则会让员工逐渐养成听指令的习惯，进而降低他们的学习能力，也会降低他们快速处理外部变化的意愿和能力。

数据化

稳定系统要尽可能为决策提供实证和数据依据，而不是靠大家一起拍脑袋和猜测来做决策，否则决策模式很快就会变成根据每个人在组织中的地位和权力来判断谁的猜测最好。数字化可以让企业以更低的成本，在更广的范围内，更快地进行信息的搜集、分析、呈现，为各种决策场景提供及时、可靠、相关的数据支持。

以人才发展为例，常规的做法是每半年对员工进行绩效评估，并反馈优势、劣势和改进建议。但是，如果能根据员工在每个项目中的工作情况、每次绩效评估的大数据内容，同时结合不同角色的能力素质模型，给每个人的素质能力贴上相应的标签，如“抗压能力”“系统思考”“创造性”等，就可以更好地用数据描述一个人的成长轨迹和优劣势，在未来的工作安排或团队组建中做出更好的决策。在企业规模小的时候，这个做法似乎是多此一举，甚至会认为关于人的判断无法用数据说清楚，很多时候就是凭感觉管理。但是，在企业规模大的时候，需要通过模型和数据来解构“感觉”，提供一种更客观的“刻度”，在此之上叠加“手感”，这样才能得出最终的判断和决策。随着模型的逐步优化，数据更加全面，决策中刻度的比例逐渐增加，手感也就可以逐渐减少。即使一家企业有很好的信息系统、大量的数据，也不等于实现了真正的数据化管理。数字化转型是每家有一定规模的企业的必经之路，但从实现企业价值的角度看，数字化转型首先是人的转型，要从经验型决策转变为数据化决策，否则，虽然建立起了数据化的基础设施，但是并不会真正使用，这样就会导致数据质量下降，让不愿使用数据的人有更好的借口拒绝使用数据，从而进入一个恶性循环。这个问题的核心，是数据化管理需要把一部分决策权从领导者（特别是老板和高管）手里让渡给模型和数据，而拥有权力的人对于失去权力非常敏感，会下意识地保护原来的权力。

本书前面提到的客户研究工作，虽然很多房地产企业都认识到了数据化管理的重要性，但真正做好的并不多，主要原因就是老板内心并不愿意把产品决策权让渡给模型和数据。这就是为什么在敏捷组织中，要不断地强调远大的共同愿景、透明平等的价值观，让最高层也愿意为了实现更远大的理想、打造更好的企业而适当放弃对权力的执念。

产品化

管理产品化是要把员工当作客户，把“管理”从员工不得不听从的命令，转变成员工心甘情愿接受的一种产品，从而产生组织希望的结果。这种“管理”的本质是赋能，是为帮助员工更好地实现他们的目标提供的一种服务。

最直观的例子是企业内部信息系统的开发和运营。传统思路是根即使一家企业有很好的信息系统、大量的数据，也不等于实现了真正的数据化管理。数字化转型是每家有一定规模的企业的必经之路，但从实现企业价值的角度看，数字化转型首先是人的转型，要从经验型决策转变为数据化决策，否则，虽然建立起了数据化的基础设施，但是并不会真正使用，这样就会导致数据质量下降，让不愿使用数据的人有更好的借口拒绝使用数据，从而进入一个恶性循环。这个问题的核心，是数据化管理需要把一部分决策权从领导者（特别是老板和高管）手里让渡给模型和数据，而拥有权力的人对于失去权力非常敏感，会下意识地保护原来的权力。

本书前面提到的客户研究工作，虽然很多房地产企业都认识到了数据化管理的重要性，但真正做好的并不多，主要原因就是老板内心并不愿意把产品决策权让渡给模型和数据。这就是为什么在敏捷组织中，要不断地强调远大的共同愿景、透明平等的价值观，让最高层也愿意为了实现更远大的理想、打造更好的企业而适当放弃对权力的执念。

产品化

管理产品化是要把员工当作客户，把“管理”从员工不得不听从的命令，转变成员工心甘情愿接受的一种产品，从而产生组织希望的结果。这种“管理”的本质是赋能，是为帮助员工更好地实现他们的目标提供的一种服务。

最直观的例子是企业内部信息系统的开发和运营。传统思路是根