有一次，当开发部门得知生产阿米巴的单位时间核算目标比自己高时，便将自己的目标“加码”了1000日元。据说这让社长都大吃一惊。

在公司内部问卷调查活动中，一名巴长说道：“（我）感觉和社长的想法逐渐合拍了。通过阿米巴会议和与社长的月度座谈会，我充分理解了社长的思维方式，且渐渐能够付诸实践了。我觉得自己真正体会到了什么是‘矢量一致’。”而梶村社长则感言道：“对于我所提出的要求，以前的员工要么觉得事不关己，要么不太情愿地被动执行。如今不同了，哪怕我不下达什么强制命令，他们也大致能明白我的想法。”

不仅如此，巴长们还能将社长的想法以具体目标的形式呈现。对此，梶村社长还说道：“由于设定的目标基于‘必须去做’的主人翁意识，因此真的能够出成果。而且通过阿米巴系统，自身的整个作业过程皆可看见。该机制在日积月累中不断完善，我觉得非常好。”他的这番话，凝聚了他对阿米巴经营的切实感受。

第3节　阿米巴经营的导入案例②

（1）对DISCO的调查流程

继SYSTEC之后，我们又获得了调查DISCO的机会。在一个经管[22]杂志的一期采访中，DISCO的关家社长和经营支持总部部长中山先生在谈及公司导入阿米巴经营的理由时坦言“吸引我们的并非稻盛有一次，当开发部门得知生产阿米巴的单位时间核算目标比自己高时，便将自己的目标“加码”了1000日元。据说这让社长都大吃一惊。

在公司内部问卷调查活动中，一名巴长说道：“（我）感觉和社长的想法逐渐合拍了。通过阿米巴会议和与社长的月度座谈会，我充分理解了社长的思维方式，且渐渐能够付诸实践了。我觉得自己真正体会到了什么是‘矢量一致’。”而梶村社长则感言道：“对于我所提出的要求，以前的员工要么觉得事不关己，要么不太情愿地被动执行。如今不同了，哪怕我不下达什么强制命令，他们也大致能明白我的想法。”

不仅如此，巴长们还能将社长的想法以具体目标的形式呈现。对此，梶村社长还说道：“由于设定的目标基于‘必须去做’的主人翁意识，因此真的能够出成果。而且通过阿米巴系统，自身的整个作业过程皆可看见。该机制在日积月累中不断完善，我觉得非常好。”他的这番话，凝聚了他对阿米巴经营的切实感受。

第3节　阿米巴经营的导入案例②

（1）对DISCO的调查流程

继SYSTEC之后，我们又获得了调查DISCO的机会。在一个经管[22]杂志的一期采访中，DISCO的关家社长和经营支持总部部长中山先生在谈及公司导入阿米巴经营的理由时坦言“吸引我们的并非稻盛先生的哲学思想，而是阿米巴系统本身”。当时我们正想找一家与SYSTEC情况不同的阿米巴导入企业，于是对DISCO的导入事例产生了浓厚兴趣。于是立刻拜托KCCS帮忙安排采访调查，最终获得了DISCO的许可。

[23]谷教授和我于1996年3月12日访问了DISCO 。其间，我们采访了阿米巴经营系统的运营负责人中山先生和负责信息系统的经营管理科主任青木先生。采访内容与SYSTEC相同，包括导入阿米巴经营前的状态、导入动机、导入流程中的困难和注意点、导入后的变化等。

但我们在DISCO只实施了采访，并未开展问卷调查及参与观察等数据收集工作。

（2）阿米巴经营的导入和效果

DISCO1995年度的员工人数为801人，销售额为270亿日元，常规收益为49亿日元。它是日本国内首屈一指的半导体切削切割设备生产商，占据了日本国内九成的市场份额。

当DISCO将组织结构改为事业部制时，有一个争论点是“倘若维持既有财务会计制度，则事业部的损益管理将会变得困难”。如果财务会计依然只负责全公司的数字汇总，那么问题不大。但如果要管理小组织单位的业绩，则必须做出相应的改进。于是，作为管理各事业部核算业绩的手段，DISCO导入了阿米巴经营。

正如DISCO的经营支持总部部长中山勉先生所言，“导入的不是哲学，而是系统”。但这并不意味着“完全抛弃阿米巴经营的思维方先生的哲学思想，而是阿米巴系统本身”。当时我们正想找一家与SYSTEC情况不同的阿米巴导入企业，于是对DISCO的导入事例产生了浓厚兴趣。于是立刻拜托KCCS帮忙安排采访调查，最终获得了DISCO的许可。

[23]谷教授和我于1996年3月12日访问了DISCO 。其间，我们采访了阿米巴经营系统的运营负责人中山先生和负责信息系统的经营管理科主任青木先生。采访内容与SYSTEC相同，包括导入阿米巴经营前的状态、导入动机、导入流程中的困难和注意点、导入后的变化等。

但我们在DISCO只实施了采访，并未开展问卷调查及参与观察等数据收集工作。

（2）阿米巴经营的导入和效果

DISCO1995年度的员工人数为801人，销售额为270亿日元，常规收益为49亿日元。它是日本国内首屈一指的半导体切削切割设备生产商，占据了日本国内九成的市场份额。

当DISCO将组织结构改为事业部制时，有一个争论点是“倘若维持既有财务会计制度，则事业部的损益管理将会变得困难”。如果财务会计依然只负责全公司的数字汇总，那么问题不大。但如果要管理小组织单位的业绩，则必须做出相应的改进。于是，作为管理各事业部核算业绩的手段，DISCO导入了阿米巴经营。

正如DISCO的经营支持总部部长中山勉先生所言，“导入的不是哲学，而是系统”。但这并不意味着“完全抛弃阿米巴经营的思维方式，只采用其机制”。在导入过程中，以中山先生为代表的推进负责人其实得出了判断——对于阿米巴经营所要求的思维方式，其实DISCO的既有企业文化已然具备类似特质。

具体来说，在导入阿米巴经营之前，工厂一级的QC活动便已在DISCO开展得热火朝天。换言之，公司具备“全员讨论，持续改进”的土壤。这与阿米巴经营殊途同归。鉴于此，对公司而言，在保留该土壤的基础上植入阿米巴经营的系统，更能让员工适应，也更能顺利运营。

中山部长介绍道：“在导入阿米巴经营之前，我们公司当然已经具备提高利润、削减成本的意识，但对于具体该如何去做，则不太明白。”通过QC活动，员工学会了怎样去解决问题和设定课题。但对于如何追求利益，其认知并不充分。而通过导入阿米巴经营，使设定“单位时间核算值”这种明确的目标成为可能。他还说道：“员工一旦被要求‘赚钱赢利’，思维和创意便会与先前截然不同。即便是生产第一线的员工，如果上司整天强调‘成本’，也会心生厌烦。可谈到如何赚钱就不同了，他们开始独立思考，譬如想办法缩短装配用时等，总之在积极地削减成本。”再加上结果以核算表的形式公示，简单明了，这也提升了他们对于赢利的积极性。

阿米巴经营之所以能在DISCO获得成功，其另一重要因素是电脑系统的支持。推进电脑系统，源于高层的忧虑——“导入阿米巴后，恐怕会增加管理时间和成本”。结果，多亏了电脑系统，票据处理和输入作业等管理负荷得到大幅削减。再加上对现行票据的灵活运用，相关成本亦未增加。式，只采用其机制”。在导入过程中，以中山先生为代表的推进负责人其实得出了判断——对于阿米巴经营所要求的思维方式，其实DISCO的既有企业文化已然具备类似特质。

具体来说，在导入阿米巴经营之前，工厂一级的QC活动便已在DISCO开展得热火朝天。换言之，公司具备“全员讨论，持续改进”的土壤。这与阿米巴经营殊途同归。鉴于此，对公司而言，在保留该土壤的基础上植入阿米巴经营的系统，更能让员工适应，也更能顺利运营。

中山部长介绍道：“在导入阿米巴经营之前，我们公司当然已经具备提高利润、削减成本的意识，但对于具体该如何去做，则不太明白。”通过QC活动，员工学会了怎样去解决问题和设定课题。但对于如何追求利益，其认知并不充分。而通过导入阿米巴经营，使设定“单位时间核算值”这种明确的目标成为可能。他还说道：“员工一旦被要求‘赚钱赢利’，思维和创意便会与先前截然不同。即便是生产第一线的员工，如果上司整天强调‘成本’，也会心生厌烦。可谈到如何赚钱就不同了，他们开始独立思考，譬如想办法缩短装配用时等，总之在积极地削减成本。”再加上结果以核算表的形式公示，简单明了，这也提升了他们对于赢利的积极性。

阿米巴经营之所以能在DISCO获得成功，其另一重要因素是电脑系统的支持。推进电脑系统，源于高层的忧虑——“导入阿米巴后，恐怕会增加管理时间和成本”。结果，多亏了电脑系统，票据处理和输入作业等管理负荷得到大幅削减。再加上对现行票据的灵活运用，相关成本亦未增加。电脑化带来的最大效果是将“可视化经营”推到了一个新高度。从开始运营阿米巴经营系统后不久，DISCO便实现了电脑化管理——只要敲击终端的键盘，谁都能立即查看截至前一天的单位时间额、销售额及费用开支等明细。由于能够像这样即时获取重要信息，“在当月结束之前的剩余天数内调整战略计划”便成了可能。

经营支持总部经营信息部经管科的青木正道先生介绍道：“以前销售部只知道提高销售额，至于是否真正赢利，销售部门的业务员并不清楚。哪怕是部长一级的干部，也只能做出‘提高销售额’的指示，却无法做出与提高利润相关的指示。即便能在宏观范围阐述销售额与费用开支的关系，进而提出诸如‘目前的利润是这样，因此必须那么做’之类的要求，可一旦涉及具体问题，则难以做出指示。”

而阿米巴系统则不同，他对此说道：“卖给哪里，卖价多少，从生产部门购入的价格又是多少，全都一目了然。”包括从创业伊始一直支撑DISCO的传统业务——磨刀石的生产销售，其品类多达数千种，新系统却能够实时获取各品类的相关信息数据。巴长能够把握自己阿米巴的销售额、费用开支、利润等详细信息。因此除提高销售额外，还能通过削减费用开支和时间来确保利润。

通过在QC小组的基础上植入阿米巴经营，以及彻底到位的电脑系统支持，DISCO没有碰到太大的问题，而是较为顺利地让阿米巴在公司成功落地。至此，员工的工作积极性进一步提升，公司的“体质”亦得以加强。

在DISCO，以前有的部门老是抱怨办公空间太小，可在独立为阿电脑化带来的最大效果是将“可视化经营”推到了一个新高度。从开始运营阿米巴经营系统后不久，DISCO便实现了电脑化管理——只要敲击终端的键盘，谁都能立即查看截至前一天的单位时间额、销售额及费用开支等明细。由于能够像这样即时获取重要信息，“在当月结束之前的剩余天数内调整战略计划”便成了可能。

经营支持总部经营信息部经管科的青木正道先生介绍道：“以前销售部只知道提高销售额，至于是否真正赢利，销售部门的业务员并不清楚。哪怕是部长一级的干部，也只能做出‘提高销售额’的指示，却无法做出与提高利润相关的指示。即便能在宏观范围阐述销售额与费用开支的关系，进而提出诸如‘目前的利润是这样，因此必须那么做’之类的要求，可一旦涉及具体问题，则难以做出指示。”

而阿米巴系统则不同，他对此说道：“卖给哪里，卖价多少，从生产部门购入的价格又是多少，全都一目了然。”包括从创业伊始一直支撑DISCO的传统业务——磨刀石的生产销售，其品类多达数千种，新系统却能够实时获取各品类的相关信息数据。巴长能够把握自己阿米巴的销售额、费用开支、利润等详细信息。因此除提高销售额外，还能通过削减费用开支和时间来确保利润。

通过在QC小组的基础上植入阿米巴经营，以及彻底到位的电脑系统支持，DISCO没有碰到太大的问题，而是较为顺利地让阿米巴在公司成功落地。至此，员工的工作积极性进一步提升，公司的“体质”亦得以加强。

在DISCO，以前有的部门老是抱怨办公空间太小，可在独立为阿米巴后，居然主动申请返还用不到的多余空间。此外，由于成为利润中心的生产线部门开始批评间接部门“为何我们要分摊这么多总部和事业部的间接费用开支”，促使各间接部门也建立起了核算意识。

在导入阿米巴之前，DISCO的检查工段被视为成本中心。但只是“检查产品后放行”，并无产出，相关费用开支和时间都靠生产部门分摊，因此过于被动。而在导入阿米巴之后，该工段转为从生产的最终工段买下产品，并将自身的质检作业视为一种增值服务，在产品价格上得以体现，然后卖给销售部门。换言之，其独立为核算阿米巴。据介绍，由于自己的成果如今能够变成看得见的利益，因此检查工段积极开展改进活动，且大家乐在其中。

不仅如此，阿米巴经营的效果还体现在其他方面。与其他导入企业一样，DISCO上下级之间的沟通变得更顺畅。在日常的阿米巴活动中，上司对下属的行动了如指掌。而由此察觉“这人居然有如此能力”，从而发掘出人才的例子也不在少数。此外，由于“优秀的机制顺利运作”，也让公司高层感到安心。

（3）阿米巴经营的改动

为了让阿米巴经营发挥更好的效果，DISCO还进行了一些富有特色的改动。开会时，为了让计划达成状况一目了然，将业绩数值分为蓝、黄、红三色，用投影仪展示。此外，还设立奖项，营造游戏般的氛围，让各阿米巴无论自身当下业绩好坏，都能拼命努力。

下面以负责主力产品（半导体切削切割设备）的事业部为对象，米巴后，居然主动申请返还用不到的多余空间。此外，由于成为利润中心的生产线部门开始批评间接部门“为何我们要分摊这么多总部和事业部的间接费用开支”，促使各间接部门也建立起了核算意识。

在导入阿米巴之前，DISCO的检查工段被视为成本中心。但只是“检查产品后放行”，并无产出，相关费用开支和时间都靠生产部门分摊，因此过于被动。而在导入阿米巴之后，该工段转为从生产的最终工段买下产品，并将自身的质检作业视为一种增值服务，在产品价格上得以体现，然后卖给销售部门。换言之，其独立为核算阿米巴。据介绍，由于自己的成果如今能够变成看得见的利益，因此检查工段积极开展改进活动，且大家乐在其中。

不仅如此，阿米巴经营的效果还体现在其他方面。与其他导入企业一样，DISCO上下级之间的沟通变得更顺畅。在日常的阿米巴活动中，上司对下属的行动了如指掌。而由此察觉“这人居然有如此能力”，从而发掘出人才的例子也不在少数。此外，由于“优秀的机制顺利运作”，也让公司高层感到安心。

（3）阿米巴经营的改动

为了让阿米巴经营发挥更好的效果，DISCO还进行了一些富有特色的改动。开会时，为了让计划达成状况一目了然，将业绩数值分为蓝、黄、红三色，用投影仪展示。此外，还设立奖项，营造游戏般的氛围，让各阿米巴无论自身当下业绩好坏，都能拼命努力。

下面以负责主力产品（半导体切削切割设备）的事业部为对象，