这种情况领导不妨这样说：“你已经是这个团队中最优秀的人了，这次抱歉还要依赖你，希望你能接下4000万日元的销售目标，怎么样？”

A会感觉自己是团队的中心人物，被领导器重会更有自信，继而认为团队中分量最大的销售额分配给自己是理所应当的，他很可能会信心满满地说：“好的，今年为了团队一定要努力！”

把期待和成员的头衔结合起来，这样可以提升员工的动力。

例如，几名员工都肩负领导布置的销售任务，建议分配给各个成员“营销部第一科长”“营销部组长”等头衔。

如果是在考虑实施新的营销手段和制作新商品的宣传广告，也就是在固定的时间内需要分配给员工一定的任务，那么可以授予他们“项目组长”“工作组长”等头衔，便于员工提高主人翁的意识。

介绍分配职务的理由

另外，不仅要传达对员工的期待，而且要把分派职务的理由介绍出来，会更有效果。

比如B一直在经理部，现在想让他担任销售的职务。

如果不说明部门变动的原因，只对B说“想让你从明年开始从事销售业务，给你分配2000万日元的销售目标，加油吧！”像这样只传达分配的任务，很可能会引起B的误会：“我做经理的时候那么努力，为什么要调去做销售，可能领导一点都不器重我。”这种情况领导不妨这样说：“你已经是这个团队中最优秀的人了，这次抱歉还要依赖你，希望你能接下4000万日元的销售目标，怎么样？”

A会感觉自己是团队的中心人物，被领导器重会更有自信，继而认为团队中分量最大的销售额分配给自己是理所应当的，他很可能会信心满满地说：“好的，今年为了团队一定要努力！”

把期待和成员的头衔结合起来，这样可以提升员工的动力。

例如，几名员工都肩负领导布置的销售任务，建议分配给各个成员“营销部第一科长”“营销部组长”等头衔。

如果是在考虑实施新的营销手段和制作新商品的宣传广告，也就是在固定的时间内需要分配给员工一定的任务，那么可以授予他们“项目组长”“工作组长”等头衔，便于员工提高主人翁的意识。

介绍分配职务的理由

另外，不仅要传达对员工的期待，而且要把分派职务的理由介绍出来，会更有效果。

比如B一直在经理部，现在想让他担任销售的职务。

如果不说明部门变动的原因，只对B说“想让你从明年开始从事销售业务，给你分配2000万日元的销售目标，加油吧！”像这样只传达分配的任务，很可能会引起B的误会：“我做经理的时候那么努力，为什么要调去做销售，可能领导一点都不器重我。”此时可以这样解释让B做销售的事情：“公司希望B将来能成为骨干，所以只是做经理还不够，希望你通过销售拓展经历，更好、更深地理解公司的业务。”

特别是针对员工本人没有注意过的优点和突出的地方来阐述的话，会更有说服力。

“我观察你平时和其他员工说话的样子，要说到察言观色，抓住别人的情绪，公司其他人真的无出其右。这种沟通能力不用在跟客户交流上真是一种浪费，所以销售的职务非常适合你，像是为你量身打造的。”如果这样说的话，B应该很愿意努力奋斗。此时可以这样解释让B做销售的事情：“公司希望B将来能成为骨干，所以只是做经理还不够，希望你通过销售拓展经历，更好、更深地理解公司的业务。”

特别是针对员工本人没有注意过的优点和突出的地方来阐述的话，会更有说服力。

“我观察你平时和其他员工说话的样子，要说到察言观色，抓住别人的情绪，公司其他人真的无出其右。这种沟通能力不用在跟客户交流上真是一种浪费，所以销售的职务非常适合你，像是为你量身打造的。”如果这样说的话，B应该很愿意努力奋斗。4 动机至善，摒弃私心，他人自会追随

并不是谁都愿意老实地按指示办事

如之前所述，拥有“达成之脑”的人不惧风险，是无论如何都会先行动的人。但是，这条并不适用于实现团队目标的情况。

职业棒球等运动中流行着“优秀运动员不一定是好教练”的说法。教和学是两码事，好的选手真的不一定会是好的领导。

朝着团队目标前进的第三步是实施阶段，进入第三步后领导要检查各个成员是否能执行制订的行动计划，并且帮助没能按照计划跨越中间目标的成员修改行动计划，使保持行动计划的PDCA循环正常运行，并给成员做出指示。

擅长完成目标的领导不只是给出明确的指示，更能让员工甘心接受指示并且执行。

领导如果已经明确给出指示，就会认为员工肯定会照着做，其实4 动机至善，摒弃私心，他人自会追随

并不是谁都愿意老实地按指示办事

如之前所述，拥有“达成之脑”的人不惧风险，是无论如何都会先行动的人。但是，这条并不适用于实现团队目标的情况。

职业棒球等运动中流行着“优秀运动员不一定是好教练”的说法。教和学是两码事，好的选手真的不一定会是好的领导。

朝着团队目标前进的第三步是实施阶段，进入第三步后领导要检查各个成员是否能执行制订的行动计划，并且帮助没能按照计划跨越中间目标的成员修改行动计划，使保持行动计划的PDCA循环正常运行，并给成员做出指示。

擅长完成目标的领导不只是给出明确的指示，更能让员工甘心接受指示并且执行。

领导如果已经明确给出指示，就会认为员工肯定会照着做，其实并不是这样。具体来说有下面两种情况：

1.领导说的话有误。

2.领导说的话，员工不愿意听。

这样的话，即使领导给出了明确的指示，员工也不会顺从。

人的大脑分为掌管理智分析的大脑（理性脑=大脑皮层）和掌管情感或情绪的大脑（情感脑=大脑边缘系）。

像上面“说的话有误”的情况，员工的理性脑不会接受；“不想听领导的话”这种情况是情感脑接受不了指示。

无论是哪种情况，如果想通过强调地位、等级、权力等来压倒对方，比如“我是领导，你是员工，所以必须听我的！”这样是不会有好结果的。

下面就给大家讲一下具体的处理方式。

领导说的话有误这种情况，员工不理解为什么要实现这个目标，为什么分配给自己这样的角色和任务。所以，要客观地向对方解释一下任务以及行动计划的必要性和该员工能够胜任的理由。

比如，对于一直接待潜在客户并要开拓新客户的员工，领导指示他要增加已有客户的拜访量。在这种情况下，如果客观地给员工分析老客户带来的利润率高于新客户，而且老客户还可以介绍新客户，所以签订新合同的概率更高，像这样列举诸如此类的理由并用数据来佐并不是这样。具体来说有下面两种情况：

1.领导说的话有误。

2.领导说的话，员工不愿意听。

这样的话，即使领导给出了明确的指示，员工也不会顺从。

人的大脑分为掌管理智分析的大脑（理性脑=大脑皮层）和掌管情感或情绪的大脑（情感脑=大脑边缘系）。

像上面“说的话有误”的情况，员工的理性脑不会接受；“不想听领导的话”这种情况是情感脑接受不了指示。

无论是哪种情况，如果想通过强调地位、等级、权力等来压倒对方，比如“我是领导，你是员工，所以必须听我的！”这样是不会有好结果的。

下面就给大家讲一下具体的处理方式。

领导说的话有误这种情况，员工不理解为什么要实现这个目标，为什么分配给自己这样的角色和任务。所以，要客观地向对方解释一下任务以及行动计划的必要性和该员工能够胜任的理由。

比如，对于一直接待潜在客户并要开拓新客户的员工，领导指示他要增加已有客户的拜访量。在这种情况下，如果客观地给员工分析老客户带来的利润率高于新客户，而且老客户还可以介绍新客户，所以签订新合同的概率更高，像这样列举诸如此类的理由并用数据来佐证说明没有必要用全部精力接待新客户，不失为一种好方式。

没有信赖感很难行动

上述第二种情况，解决起来会棘手一点。

如果员工对于领导说的话完全不想听，这是因为对领导没有信赖感。人很容易接受自己信任的人说的话，甚至盲目到几乎不考虑内容正确与否。而对于不信任的人，即使他的话头头是道，也接受不了。因此，必须要取得员工的信任，才能让他们心甘情愿地听领导的话。

我迄今为止作为律师、税务师、经营顾问见证了很多成功上市的公司经理以及不断实现目标的团队领导的成功时刻。

那些不断完成目标的领导无一例外都能深得员工的信任，我注意到深得员工信任的领导有5个共同点。如果领导们都能注意到这5点，那么他们说的话一定能让员工听进去。

（1）细心聆听别人讲话

取得员工信赖的领导首先会认真倾听别人的意见。

被称作“经营之神”的松下幸之助，是属于聆听员工的天才型领导；筑造了江户幕府的德川家康，无论何时都会非常耐心地聆听家臣的意见。

下属鼓足勇气发言，如果中途被打断、立马就被否定的话，之后就很难再开口畅所欲言了。证说明没有必要用全部精力接待新客户，不失为一种好方式。

没有信赖感很难行动

上述第二种情况，解决起来会棘手一点。

如果员工对于领导说的话完全不想听，这是因为对领导没有信赖感。人很容易接受自己信任的人说的话，甚至盲目到几乎不考虑内容正确与否。而对于不信任的人，即使他的话头头是道，也接受不了。因此，必须要取得员工的信任，才能让他们心甘情愿地听领导的话。

我迄今为止作为律师、税务师、经营顾问见证了很多成功上市的公司经理以及不断实现目标的团队领导的成功时刻。

那些不断完成目标的领导无一例外都能深得员工的信任，我注意到深得员工信任的领导有5个共同点。如果领导们都能注意到这5点，那么他们说的话一定能让员工听进去。

（1）细心聆听别人讲话

取得员工信赖的领导首先会认真倾听别人的意见。

被称作“经营之神”的松下幸之助，是属于聆听员工的天才型领导；筑造了江户幕府的德川家康，无论何时都会非常耐心地聆听家臣的意见。

下属鼓足勇气发言，如果中途被打断、立马就被否定的话，之后就很难再开口畅所欲言了。