求卓越”的共同语言和一致理解，反馈的质量就不会好到哪里去。

在第四章中，我们讨论了用以建立稳固关系信任的策略。关系信任使参与反馈流程的每个人都能更加畅所欲言、坦诚交谈，而不必担心误解或误传。信任使深度有效的公开意见交换成为可能，使人们有机会做出澄清。根据我们的经验，当关系信任比较稳固的时候，人们不太会在私下给出批评性的反馈建议，公开的批评反而会被视为进步和发展的好机会。同样地，那些负责给出反馈建议的人也会因此感到更自在，即使他们遇到的是敏感问题，也不会受到抗拒。

在本章接下来的内容中，我们将对利用高度清晰—高度信任环境的策略进行探究，以确保反馈能够帮助团队建立对工作表现的准确认识。有两种反馈来源能帮助我们了解到周围的世界：我们自己做出的反馈和从他人那里获得的反馈。

自我反馈

对自己表现的自我反馈是持续不断的。虽然我们可能不会始终对自己有充分的关注，但这是我们可以获取的绝大多数反馈的来源。基本上，我们评价的是自己是否走在能实现不错结果的正确道路上。对于一些例行的平凡日常行为来说，这种评价是在无意识的情况下发生的。例如，当我们泡制奶茶的时候，我们会判断茶是否已经煮了足够长的时间，以及我们是否在杯子中倒了足够的牛奶。

为了提高自我反馈的质量，需要特别关注两点。

第一，我们要放慢思维，想一想我们给自己的反馈是不是准确。在许多情况下，如果存在认知偏差，我们可能会无意间忽略一些重要求卓越”的共同语言和一致理解，反馈的质量就不会好到哪里去。

在第四章中，我们讨论了用以建立稳固关系信任的策略。关系信任使参与反馈流程的每个人都能更加畅所欲言、坦诚交谈，而不必担心误解或误传。信任使深度有效的公开意见交换成为可能，使人们有机会做出澄清。根据我们的经验，当关系信任比较稳固的时候，人们不太会在私下给出批评性的反馈建议，公开的批评反而会被视为进步和发展的好机会。同样地，那些负责给出反馈建议的人也会因此感到更自在，即使他们遇到的是敏感问题，也不会受到抗拒。

在本章接下来的内容中，我们将对利用高度清晰—高度信任环境的策略进行探究，以确保反馈能够帮助团队建立对工作表现的准确认识。有两种反馈来源能帮助我们了解到周围的世界：我们自己做出的反馈和从他人那里获得的反馈。

自我反馈

对自己表现的自我反馈是持续不断的。虽然我们可能不会始终对自己有充分的关注，但这是我们可以获取的绝大多数反馈的来源。基本上，我们评价的是自己是否走在能实现不错结果的正确道路上。对于一些例行的平凡日常行为来说，这种评价是在无意识的情况下发生的。例如，当我们泡制奶茶的时候，我们会判断茶是否已经煮了足够长的时间，以及我们是否在杯子中倒了足够的牛奶。

为了提高自我反馈的质量，需要特别关注两点。

第一，我们要放慢思维，想一想我们给自己的反馈是不是准确。在许多情况下，如果存在认知偏差，我们可能会无意间忽略一些重要信息，这些信息则会从根本上重塑你的自我反馈。在后面的内容中，我们将介绍两种在团队中能用于放慢思维的策略：（1）使用“推论阶梯”来减少被疏忽的盲区；（2）视频分析。

第二，要确保团队能很容易地获得关于“最佳实践结果”的明确信息，这样每个人都能拥有清晰的目标，能够随时调整自己对于高绩效的理解。为了实现这一点，我们将介绍使高质量工作变得公开可用的方法。

不管每个人不同类型的认知偏差是由什么原因造成的，让他们有更深刻的自我认知对于提高自我反馈质量来说是非常重要的。因此，这一部分中介绍的策略将有助于克服由达克效应和冒名顶替综合症引起的认知偏差。

使用“推论阶梯”以减少无意疏忽的盲区

处理过载的不良后果之一是它可能导致信息的错误过滤。这个问题在造成所谓“无意疏忽的盲区”中有着关键作用。这个盲区不仅会让我们只看到自己期望的东西，还会因为有限的信息影响我们做判断的方式。丹尼尔·卡尼曼（Daiel Kahema）在他的《思考，快与慢》一书中也提到了这一点。他写道：“我们会忽视显而易见的事，也会忽视自己屏蔽了这些事的事实。”在与公司一次次的合作中，我们通过有效的策略来减少这种“被无意疏忽的盲区”，对缩小认知偏差起到了至关重要的作用。团队一旦达成了这一点，就能更好地注意到他们以前从未注意到的事情，还能注意到这种疏忽曾如何影响了他们对工作表现的理解。信息，这些信息则会从根本上重塑你的自我反馈。在后面的内容中，我们将介绍两种在团队中能用于放慢思维的策略：（1）使用“推论阶梯”来减少被疏忽的盲区；（2）视频分析。

第二，要确保团队能很容易地获得关于“最佳实践结果”的明确信息，这样每个人都能拥有清晰的目标，能够随时调整自己对于高绩效的理解。为了实现这一点，我们将介绍使高质量工作变得公开可用的方法。

不管每个人不同类型的认知偏差是由什么原因造成的，让他们有更深刻的自我认知对于提高自我反馈质量来说是非常重要的。因此，这一部分中介绍的策略将有助于克服由达克效应和冒名顶替综合症引起的认知偏差。

使用“推论阶梯”以减少无意疏忽的盲区

处理过载的不良后果之一是它可能导致信息的错误过滤。这个问题在造成所谓“无意疏忽的盲区”中有着关键作用。这个盲区不仅会让我们只看到自己期望的东西，还会因为有限的信息影响我们做判断的方式。丹尼尔·卡尼曼（Daiel Kahema）在他的《思考，快与慢》一书中也提到了这一点。他写道：“我们会忽视显而易见的事，也会忽视自己屏蔽了这些事的事实。”在与公司一次次的合作中，我们通过有效的策略来减少这种“被无意疏忽的盲区”，对缩小认知偏差起到了至关重要的作用。团队一旦达成了这一点，就能更好地注意到他们以前从未注意到的事情，还能注意到这种疏忽曾如何影响了他们对工作表现的理解。推论阶梯是减少疏忽的好方法，个人和团队都可以采用这种方法。它是由组织心理学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）首先提出的，阐述了我们在做决定或采取行动时下意识的思维过程。推论阶梯能用于放慢每个思考步骤，并逐一提出质疑，以确保“被无意疏忽的盲区”不会在无意间引导我们对周围的世界做出错误的判断。

推论阶梯是以如下模式运作的：

第一梯级：我们周围的环境（现实）提供了无穷的信息资源。

第二梯级：个人（或团队）从可用信息中进行选择——有点像是从水池中打上一桶水。我们之所以要进行选择，是因为没办法处理好所有的可用信息。在这里，我们的选择质量非常重要。正如我们在上面提到的，选择通常取决于某人在给定情况下的期望，而不会因为其他因素得到优化。

第三梯级：个人（或团队）解释他们选择的信息，并为这些信息赋予含义。这种解释通常会受到现有假设、无意识偏见或先入之见的推论阶梯是减少疏忽的好方法，个人和团队都可以采用这种方法。它是由组织心理学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）首先提出的，阐述了我们在做决定或采取行动时下意识的思维过程。推论阶梯能用于放慢每个思考步骤，并逐一提出质疑，以确保“被无意疏忽的盲区”不会在无意间引导我们对周围的世界做出错误的判断。

推论阶梯是以如下模式运作的：

第一梯级：我们周围的环境（现实）提供了无穷的信息资源。

第二梯级：个人（或团队）从可用信息中进行选择——有点像是从水池中打上一桶水。我们之所以要进行选择，是因为没办法处理好所有的可用信息。在这里，我们的选择质量非常重要。正如我们在上面提到的，选择通常取决于某人在给定情况下的期望，而不会因为其他因素得到优化。

第三梯级：个人（或团队）解释他们选择的信息，并为这些信息赋予含义。这种解释通常会受到现有假设、无意识偏见或先入之见的影响。

第四梯级：在信息得到解释后，个人（或团队）会根据他们的解释得出结论或做出判断。

第五梯级：个人（或团队）根据他们的结论决定要采取的行动。

我们可以来看一下推论阶梯是如何在现实中应用的：在一次会议上，玛丽发现卡尔文似乎比平时更安静，并且避开了她的眼神交流。这是玛丽在第一梯级中“选择”的“原始资料”。然后，她要为自己观察到的现象“赋予含义”，假定卡尔文在生她的气。玛丽由此“得出结论”，卡尔文生闷气可能是因为她前一天给他发了一封批评邮件。因此，她认为卡尔文是一个脸皮薄、幼稚、经不起批评的人。玛丽因为卡尔文的行为感到十分愤怒，在会议结束时离开了房间。

然而，实际情况和玛丽想的完全不一样。事实上，卡尔文在会议开始前就决定了要多倾听、少说话。他想有更多的思考，能多提问、少发言。因此，开会时他一直在专心观察其他的团队成员。但玛丽从她的选择中“过滤”掉了这些信息。玛丽会认为这不是她想要的信息。

现在我们可以看到玛丽是如何根据一系列没有实际依据的选择和假设来构建对卡尔文的看法的。玛丽的大部分推论都是一种错觉。更糟糕的是，当玛丽下一次再看到卡尔文的时候，她可能会继续被这些先入之见主导，来对新的信息作出（错误的）解释，最终导致了一种恶性循环（如上图中的箭头所示）。

推论阶梯的整个过程会发生在一瞬间。在每个梯级上，都存在着一定的风险，即个人或团队的价值观或假设可能会扭曲思维过程，从而导致最终采取的行动和现实不符，或者这些不太可能对结果和关系影响。

第四梯级：在信息得到解释后，个人（或团队）会根据他们的解释得出结论或做出判断。

第五梯级：个人（或团队）根据他们的结论决定要采取的行动。

我们可以来看一下推论阶梯是如何在现实中应用的：在一次会议上，玛丽发现卡尔文似乎比平时更安静，并且避开了她的眼神交流。这是玛丽在第一梯级中“选择”的“原始资料”。然后，她要为自己观察到的现象“赋予含义”，假定卡尔文在生她的气。玛丽由此“得出结论”，卡尔文生闷气可能是因为她前一天给他发了一封批评邮件。因此，她认为卡尔文是一个脸皮薄、幼稚、经不起批评的人。玛丽因为卡尔文的行为感到十分愤怒，在会议结束时离开了房间。

然而，实际情况和玛丽想的完全不一样。事实上，卡尔文在会议开始前就决定了要多倾听、少说话。他想有更多的思考，能多提问、少发言。因此，开会时他一直在专心观察其他的团队成员。但玛丽从她的选择中“过滤”掉了这些信息。玛丽会认为这不是她想要的信息。

现在我们可以看到玛丽是如何根据一系列没有实际依据的选择和假设来构建对卡尔文的看法的。玛丽的大部分推论都是一种错觉。更糟糕的是，当玛丽下一次再看到卡尔文的时候，她可能会继续被这些先入之见主导，来对新的信息作出（错误的）解释，最终导致了一种恶性循环（如上图中的箭头所示）。

推论阶梯的整个过程会发生在一瞬间。在每个梯级上，都存在着一定的风险，即个人或团队的价值观或假设可能会扭曲思维过程，从而导致最终采取的行动和现实不符，或者这些不太可能对结果和关系有所改善。

如果我们的思维不那么清晰，就很容易陷入自己的假设和幻觉中。通过推论阶梯，我们可以学会放慢思维过程，对自己和他人得出的结论提出质疑。其实，在本章上半部分中概述的四种认知偏差都是由于个人或团队未能对他们自己有缺陷的思维提出质疑而产生的。他们可能是在选择可用信息时出现了偏差，也可能是在解释这些信息的方式上存在误区。

当我们使用推论阶梯来减少被无意疏忽的盲区时，我们可以在每个梯级上提出一些反思性问题；在小组合作中，让大家知道这些问题有助于集思广益。

选择

●我们忽略了哪些信息？

●有没有我们没注意到的重要信息？

●我们还能利用到哪些其他信息？

●我们错过了什么信息？

解释

●还有没有其他方法来解释我们选择的信息？

●我们能以不同的方式看待这些信息吗？

●我们做了什么假设？

●我们的假设是否有根据？

●我们如何证明假设是正确的？

●在做判断时，我们是否受到了先入之见的影响？有所改善。

如果我们的思维不那么清晰，就很容易陷入自己的假设和幻觉中。通过推论阶梯，我们可以学会放慢思维过程，对自己和他人得出的结论提出质疑。其实，在本章上半部分中概述的四种认知偏差都是由于个人或团队未能对他们自己有缺陷的思维提出质疑而产生的。他们可能是在选择可用信息时出现了偏差，也可能是在解释这些信息的方式上存在误区。

当我们使用推论阶梯来减少被无意疏忽的盲区时，我们可以在每个梯级上提出一些反思性问题；在小组合作中，让大家知道这些问题有助于集思广益。

选择

●我们忽略了哪些信息？

●有没有我们没注意到的重要信息？

●我们还能利用到哪些其他信息？

●我们错过了什么信息？

解释

●还有没有其他方法来解释我们选择的信息？

●我们能以不同的方式看待这些信息吗？

●我们做了什么假设？

●我们的假设是否有根据？

●我们如何证明假设是正确的？

●在做判断时，我们是否受到了先入之见的影响？