享。”谁又能振振有词地反驳帕克呢？毕竟，西南航空是航空史上最成功的美国航空公司。

美好企业所表现出来的热情、活力、奉献、慷慨精神以及广泛的创造力，都是其文化的产物。文化像空气一样无形，但无所不在，它对所有体验者（尤其是员工）都会产生强大且具有变革性的影响。员工对企业的巨大热情会感染他们的客户，于是客户会以同样的热情来回报，这样，一种绝妙的共生关系就形成了。但是，那些仅通过数字来评价企业的人往往忽视了这种关系的重要性。

组织文化是组织社会心理的基础架构，体现了一系列共同的价值观、责任担当和观点。这些价值观、责任担当和观点将组织成员凝聚成一个致力于共同目标且组织严密、运转平稳的团队。企业的文化塑造了其世界观，而这种世界观反过来会影响其行为。拥有一种强大的、有凝聚力的且具有高度激励性的文化是美好企业的标志。我们认为，投资分析师对企业文化在预测企业未来绩效方面的作用关注得太少太少。美好企业的领导者、员工、投资者及供应商均“目标一致”，这极大地增强了该类企业在未来取得成功的概率。

研究表明，企业文化与员工工作风格之间存在联系。还有研究发现，与在其他企业做相同工作的人相比，同一家企业的员工更有可能具有相似的领导能力。换句话说，与另一名为福特工作的美国女工程师相比，为丰田美国公司工作的一名美国女工程师的领导风格更类似于丰田日本公司的一名日本男会计师。

组织文化有三个基本要素。享。”谁又能振振有词地反驳帕克呢？毕竟，西南航空是航空史上最成功的美国航空公司。

美好企业所表现出来的热情、活力、奉献、慷慨精神以及广泛的创造力，都是其文化的产物。文化像空气一样无形，但无所不在，它对所有体验者（尤其是员工）都会产生强大且具有变革性的影响。员工对企业的巨大热情会感染他们的客户，于是客户会以同样的热情来回报，这样，一种绝妙的共生关系就形成了。但是，那些仅通过数字来评价企业的人往往忽视了这种关系的重要性。

组织文化是组织社会心理的基础架构，体现了一系列共同的价值观、责任担当和观点。这些价值观、责任担当和观点将组织成员凝聚成一个致力于共同目标且组织严密、运转平稳的团队。企业的文化塑造了其世界观，而这种世界观反过来会影响其行为。拥有一种强大的、有凝聚力的且具有高度激励性的文化是美好企业的标志。我们认为，投资分析师对企业文化在预测企业未来绩效方面的作用关注得太少太少。美好企业的领导者、员工、投资者及供应商均“目标一致”，这极大地增强了该类企业在未来取得成功的概率。

研究表明，企业文化与员工工作风格之间存在联系。还有研究发现，与在其他企业做相同工作的人相比，同一家企业的员工更有可能具有相似的领导能力。换句话说，与另一名为福特工作的美国女工程师相比，为丰田美国公司工作的一名美国女工程师的领导风格更类似于丰田日本公司的一名日本男会计师。

组织文化有三个基本要素。·组织愿景——与制订并实施一个成功的计划有关。它就像一个路线图，旨在回答“我们要去哪儿”和“我们打算怎样到那儿”这样的问题。尽管美好企业采取的竞争战略与一般企业一样都是多种多样的，但所有美好企业拥有一个共同要素，那就是它们都致力于为所有利益相关者优化价值创造。无论是拥有特色高利润产品的巴塔哥尼亚和货柜商店，还是产品低价、低利润的开市客和西南航空，卓越的价值创造模式是不变的。

·组织价值观——这是使组织有中心并得到平衡的一种协调力量。管理一个组织的价值观就像驾驶一辆车，这对保持组织不偏离道路并实现预期目标至关重要。价值观就是对“我们是谁”和“我们做事情的动因是什么”这些问题的回答。

·组织活力——就像汽车的动力一样，这是推动组织平稳前进的力量。所有美好企业都是富有活力的组织，它们反映了员工和其他利益相关者的热情、快乐与承诺。

本章稍后将更详细地讨论愿景和价值观，我们先来考虑“组织活力”问题——源自哪里，如何以富有成效的方式利用以及如何保持。·组织愿景——与制订并实施一个成功的计划有关。它就像一个路线图，旨在回答“我们要去哪儿”和“我们打算怎样到那儿”这样的问题。尽管美好企业采取的竞争战略与一般企业一样都是多种多样的，但所有美好企业拥有一个共同要素，那就是它们都致力于为所有利益相关者优化价值创造。无论是拥有特色高利润产品的巴塔哥尼亚和货柜商店，还是产品低价、低利润的开市客和西南航空，卓越的价值创造模式是不变的。

·组织价值观——这是使组织有中心并得到平衡的一种协调力量。管理一个组织的价值观就像驾驶一辆车，这对保持组织不偏离道路并实现预期目标至关重要。价值观就是对“我们是谁”和“我们做事情的动因是什么”这些问题的回答。

·组织活力——就像汽车的动力一样，这是推动组织平稳前进的力量。所有美好企业都是富有活力的组织，它们反映了员工和其他利益相关者的热情、快乐与承诺。

本章稍后将更详细地讨论愿景和价值观，我们先来考虑“组织活力”问题——源自哪里，如何以富有成效的方式利用以及如何保持。释放组织活力

当组织员工在情感和智力上都受到组织愿景和价值观的激发时，组织的活力就会被创造并释放出来。领导者最重要的任务之一就是调动这种活力，并使之专注于有意义目标的实现。组织活力是一种力量，就像水手遇到的合适的风向和风力——无形却能推动帆船前进，衡量它的标准是企业运营的动力和紧迫感。

“强度”（Itesity）和“质量”（Qaulity）是组织活力的两个主要维度。组织活力的强度反映在活动量、互动情况、敏捷性和情感激发上，活力强度较低的组织其特点是冷漠、惰性、僵化且愤世嫉俗。组织活力的质量可能是积极的（反映爱、热情、快乐和满足等情感），也可能是消极的（与恐惧、沮丧及悲伤等感觉有关）。

最理想的活力状态位于以高水平正能量为特征的“热情区”，处于这个区域的企业员工充满热情并保持着兴奋，他们对工作的自豪感和快乐感溢于言表。这些企业对问题和机会同样敏感，并能迅速动员对两者加以处理。随着美好企业员工参与更多的社区改善计划，这种积极的生命力传播到了社会。反过来，为社区中的其他人服务使员工充实了情感，并使其振奋起来去迎接工作中的挑战。释放组织活力

当组织员工在情感和智力上都受到组织愿景和价值观的激发时，组织的活力就会被创造并释放出来。领导者最重要的任务之一就是调动这种活力，并使之专注于有意义目标的实现。组织活力是一种力量，就像水手遇到的合适的风向和风力——无形却能推动帆船前进，衡量它的标准是企业运营的动力和紧迫感。

“强度”（Itesity）和“质量”（Qaulity）是组织活力的两个主要维度。组织活力的强度反映在活动量、互动情况、敏捷性和情感激发上，活力强度较低的组织其特点是冷漠、惰性、僵化且愤世嫉俗。组织活力的质量可能是积极的（反映爱、热情、快乐和满足等情感），也可能是消极的（与恐惧、沮丧及悲伤等感觉有关）。

最理想的活力状态位于以高水平正能量为特征的“热情区”，处于这个区域的企业员工充满热情并保持着兴奋，他们对工作的自豪感和快乐感溢于言表。这些企业对问题和机会同样敏感，并能迅速动员对两者加以处理。随着美好企业员工参与更多的社区改善计划，这种积极的生命力传播到了社会。反过来，为社区中的其他人服务使员工充实了情感，并使其振奋起来去迎接工作中的挑战。构建组织愿景：着眼全局

美好企业拥有四项基本的企业愿景要素。

·有比创造财富更远大的使命

·致力于服务型领导

·做模范公民

·认识到自己与许多相互依存的参与者一样是经济生态系统中的一员

更远大的使命

在《哈佛商业评论》的一篇精彩文章中，一向深思熟虑、鼓舞人心的查尔斯·汉迪（Charles Hady）问了一个很基本但至关重要的问题：“企业的使命是什么？”近年来，企业及其资产的性质都发生了巨大的变化，仍聚焦于物质资产的企业很可能会像任何其他财产一样被买卖。不管怎样，当今大多数企业最重要的价值在于其员工和知识产权，而不是硬资产——换句话说，在于无形资产。

国际会计准则委员会（The Iteratioal Accoutig Stadards 构建组织愿景：着眼全局

美好企业拥有四项基本的企业愿景要素。

·有比创造财富更远大的使命

·致力于服务型领导

·做模范公民

·认识到自己与许多相互依存的参与者一样是经济生态系统中的一员

更远大的使命

在《哈佛商业评论》的一篇精彩文章中，一向深思熟虑、鼓舞人心的查尔斯·汉迪（Charles Hady）问了一个很基本但至关重要的问题：“企业的使命是什么？”近年来，企业及其资产的性质都发生了巨大的变化，仍聚焦于物质资产的企业很可能会像任何其他财产一样被买卖。不管怎样，当今大多数企业最重要的价值在于其员工和知识产权，而不是硬资产——换句话说，在于无形资产。

国际会计准则委员会（The Iteratioal Accoutig Stadards Board）将无形资产定义为“可辨认的非货币资产，但不具有实体持有供自身使用或出租给他人使用的实物形式”。官方给出的无形资产例子有：计算机软件、许可证、专利和版权。然而，当走出会计界去理解“资产”更广泛的含义时，我们认为其是指“有用或有价值的品质、人或物、优势或资源”。

如果请美好企业的高管列出他们企业最有价值的资产，那么排在前两位的很可能是“我们的员工”和“我们的文化”。他们将员工视为竞争优势的来源之一，而竞争优势可以转化为实际的经济价值。这里的问题在于，会计界还未想出一种赋予员工和企业文化以经济价值的方法。然而，在评估未来的盈利前景时，员工的才能以及他们为企业愿景、使命和财务目标所投入的热情怎能被忽略呢？

我们认为，可以而且应该对员工的自发努力程度及企业文化进行量化评估，以使投资者及其他各方能更好地了解企业的未来前景。可以像评估计算机软件、许可证、专利和版权的经济价值那样对二者进行有效的评估。

有足够的证据表明，强调人本主义价值观的企业文化能产生更高的员工生产率、更高的客户忠诚度以及更高的利润率。尽管为股东投资提供良好的回报仍然是一个重要目标，但越来越多的人认为，如果为股东创造财富不是企业存在的唯一甚至主要目的，那由此带来的投资回报将更大。老生常谈的比喻——“尽管我们需要吃饭才能生存，但我们生存并不是为了吃饭”用在这里很贴切。满足股东是实现“真正”使命（即“提高人们和整个世界的生活质量”）的手段。日本电子产品巨头松下电器的创始人松下幸之助正是这样看待自己企业的Board）将无形资产定义为“可辨认的非货币资产，但不具有实体持有供自身使用或出租给他人使用的实物形式”。官方给出的无形资产例子有：计算机软件、许可证、专利和版权。然而，当走出会计界去理解“资产”更广泛的含义时，我们认为其是指“有用或有价值的品质、人或物、优势或资源”。

如果请美好企业的高管列出他们企业最有价值的资产，那么排在前两位的很可能是“我们的员工”和“我们的文化”。他们将员工视为竞争优势的来源之一，而竞争优势可以转化为实际的经济价值。这里的问题在于，会计界还未想出一种赋予员工和企业文化以经济价值的方法。然而，在评估未来的盈利前景时，员工的才能以及他们为企业愿景、使命和财务目标所投入的热情怎能被忽略呢？

我们认为，可以而且应该对员工的自发努力程度及企业文化进行量化评估，以使投资者及其他各方能更好地了解企业的未来前景。可以像评估计算机软件、许可证、专利和版权的经济价值那样对二者进行有效的评估。

有足够的证据表明，强调人本主义价值观的企业文化能产生更高的员工生产率、更高的客户忠诚度以及更高的利润率。尽管为股东投资提供良好的回报仍然是一个重要目标，但越来越多的人认为，如果为股东创造财富不是企业存在的唯一甚至主要目的，那由此带来的投资回报将更大。老生常谈的比喻——“尽管我们需要吃饭才能生存，但我们生存并不是为了吃饭”用在这里很贴切。满足股东是实现“真正”使命（即“提高人们和整个世界的生活质量”）的手段。日本电子产品巨头松下电器的创始人松下幸之助正是这样看待自己企业的