TD：此阶段企业更加关注人才数量和质量上的提升，因为人才的发展能够帮助企业长期发挥优势。

OD：该阶段企业主要侧重于帮助管理层整合组织内部的资源，从而为未来实现企业的远大目标提供充足的保障。

由此可见，人才培养工作已不再是单纯地围绕人才来进行，而是以组织为核心展开的。在能力打造方面也更强调组织能力的提升，而不像以前完全依赖个体能力发展的情况。

华为公司是怎样培养人才的呢？任正非指出：“我们正面临历史赋予的巨大使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山计划就是培养后备干部。”“公司在发展过程中到处都缺干部，如果干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

士兵、英雄、班长、将军，这是华为管理者的职业发展路径，也就是从基层员工、骨干员工、基层管理者发展到中高层管理者。这个职业发展路径可以划分为以下两个阶段。

1.基层历练阶段：“将军是打出来的”

任正非曾对华为公司的基层员工强调：“要在自己的专业范围内，干一行、爱一行、专一行。”公司不再鼓励基层员工从这个岗位跳到另一个岗位。

基层员工被允许在小范围内进行弹性流动或晋升，以便他们在本职岗位上能够不断提高自身的业务水平和绩效水平。TD：此阶段企业更加关注人才数量和质量上的提升，因为人才的发展能够帮助企业长期发挥优势。

OD：该阶段企业主要侧重于帮助管理层整合组织内部的资源，从而为未来实现企业的远大目标提供充足的保障。

由此可见，人才培养工作已不再是单纯地围绕人才来进行，而是以组织为核心展开的。在能力打造方面也更强调组织能力的提升，而不像以前完全依赖个体能力发展的情况。

华为公司是怎样培养人才的呢？任正非指出：“我们正面临历史赋予的巨大使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山计划就是培养后备干部。”“公司在发展过程中到处都缺干部，如果干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

士兵、英雄、班长、将军，这是华为管理者的职业发展路径，也就是从基层员工、骨干员工、基层管理者发展到中高层管理者。这个职业发展路径可以划分为以下两个阶段。

1.基层历练阶段：“将军是打出来的”

任正非曾对华为公司的基层员工强调：“要在自己的专业范围内，干一行、爱一行、专一行。”公司不再鼓励基层员工从这个岗位跳到另一个岗位。

基层员工被允许在小范围内进行弹性流动或晋升，以便他们在本职岗位上能够不断提高自身的业务水平和绩效水平。不同于其他企业，华为认为优秀的干部不是培养出来的，而是选拔出来的。因此，华为不主张培养和任命干部，只强调选拔。干部需要通过成绩来证明自己的能力。

任正非认为，“每个人都应该从最基层的岗位做起，这样他们才会长大，如果直接成为高层领导，那么他最大的缺点就是不知道如何进行基础操作，很容易脱离实际”。

因此，“将军”不仅要从实践中产生，而且要从成功的实践中产生。

2.训战结合阶段：干部的“之”字形成长

“判断一个‘士兵’是不是好‘种子’，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来承担更大的重任，这样锻炼十年下来他就是‘将军’了。人力资源部要加强对‘种子’的管理，安排‘种子’到各地干几年以后，不要把他忘记了，优秀‘种子’回炉以后，可以往‘上校’‘上将’方向走。”任正非如是说。

通过基层实践之后，具备管理潜力的人才将进入培训与实战相结合的阶段，公司会提供跨区域、跨部门的岗位轮换和与之相对应的赋能培训。

任正非说：“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力。”

为此，华为研究和学习了美国航空母舰舰长的培养机制。华为人力资源部注重选拔出优秀的管理型人才，并关注其“之”字形成长，不同于其他企业，华为认为优秀的干部不是培养出来的，而是选拔出来的。因此，华为不主张培养和任命干部，只强调选拔。干部需要通过成绩来证明自己的能力。

任正非认为，“每个人都应该从最基层的岗位做起，这样他们才会长大，如果直接成为高层领导，那么他最大的缺点就是不知道如何进行基础操作，很容易脱离实际”。

因此，“将军”不仅要从实践中产生，而且要从成功的实践中产生。

2.训战结合阶段：干部的“之”字形成长

“判断一个‘士兵’是不是好‘种子’，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来承担更大的重任，这样锻炼十年下来他就是‘将军’了。人力资源部要加强对‘种子’的管理，安排‘种子’到各地干几年以后，不要把他忘记了，优秀‘种子’回炉以后，可以往‘上校’‘上将’方向走。”任正非如是说。

通过基层实践之后，具备管理潜力的人才将进入培训与实战相结合的阶段，公司会提供跨区域、跨部门的岗位轮换和与之相对应的赋能培训。

任正非说：“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力。”

为此，华为研究和学习了美国航空母舰舰长的培养机制。华为人力资源部注重选拔出优秀的管理型人才，并关注其“之”字形成长，从而形成了干部的岗位循环与轮换的做法。

“华为基本法”规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”任正非也强调，干部的循环流动绝对不能只是为了流动而流动，一定要基于业务的需要。

那么，阿里巴巴公司是怎么培养人才的呢？

阿里巴巴管理层一致认为，判断企业的组织能力是否有效，要依据企业能否以更低的成本、更快的速度、更高的质量支撑战略的达成。所以，企业搭建人才培养体系、打造组织能力，要结合企业战略与关键业务进行。

1.强化“从未来看现在”的能力

业务人员为了达成业务目标，往往会沉浸在每日的运营细节中而不能自拔。但是，很多业务工作具有开拓性质，如果业务人员只沉浸在运营的细节中，就很容易限制自己的思路。

因此，阿里巴巴团队会定期组织活动，让员工回顾工作的初心和愿景，脚踏实地地创造未来。这是OD中非常关键和重要的工作。

2.切换到“从客户看大家”的视角

阿里巴巴谈战略时有三个经典问题：你的客户是谁？谁是你的主要客户？谁不是你的客户？

因此，阿里巴巴OD团队会通过OD产品以及一些特定的流程、互从而形成了干部的岗位循环与轮换的做法。

“华为基本法”规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”任正非也强调，干部的循环流动绝对不能只是为了流动而流动，一定要基于业务的需要。

那么，阿里巴巴公司是怎么培养人才的呢？

阿里巴巴管理层一致认为，判断企业的组织能力是否有效，要依据企业能否以更低的成本、更快的速度、更高的质量支撑战略的达成。所以，企业搭建人才培养体系、打造组织能力，要结合企业战略与关键业务进行。

1.强化“从未来看现在”的能力

业务人员为了达成业务目标，往往会沉浸在每日的运营细节中而不能自拔。但是，很多业务工作具有开拓性质，如果业务人员只沉浸在运营的细节中，就很容易限制自己的思路。

因此，阿里巴巴团队会定期组织活动，让员工回顾工作的初心和愿景，脚踏实地地创造未来。这是OD中非常关键和重要的工作。

2.切换到“从客户看大家”的视角

阿里巴巴谈战略时有三个经典问题：你的客户是谁？谁是你的主要客户？谁不是你的客户？

因此，阿里巴巴OD团队会通过OD产品以及一些特定的流程、互动方式，让业务领导者能够走出惯性，“把脚真正穿到客户的鞋里”。

3.面对理想与现实之间的差距，不断激发个体的创造性

许多管理者在工作中都有时而觉得清楚，时而找不到方向的体验，阿里巴巴OD团队的做法是在具体的业务探索中让团队产生“背靠背”的信任感，并让管理者打破内心的惯性。

4.对员工进行分层培养

阿里巴巴公司的人才培养体系分为以下三种类型。

（1）新人培训

阿里巴巴注重对新员工的培训。培训讲师都是公司高管。销售团队的培训时间会长达一个月，其他辅助部门的培训时间则是一周。在培训期间，新员工不仅可以接触到企业文化，还会接触到价值观、业务知识等多个维度。

（2）专业技能培训

阿里巴巴通过线上、线下两种方式，对全体员工进行专业知识及职业技能的培训。阿里巴巴的学习平台可以满足员工的各种培训需求。如果部门有培训需求，则可以通过请内部或外部讲师的方式实现。

除此之外，比较常用的培训方式还有共创会、业务复盘会等。

（3）管理培训动方式，让业务领导者能够走出惯性，“把脚真正穿到客户的鞋里”。

3.面对理想与现实之间的差距，不断激发个体的创造性

许多管理者在工作中都有时而觉得清楚，时而找不到方向的体验，阿里巴巴OD团队的做法是在具体的业务探索中让团队产生“背靠背”的信任感，并让管理者打破内心的惯性。

4.对员工进行分层培养

阿里巴巴公司的人才培养体系分为以下三种类型。

（1）新人培训

阿里巴巴注重对新员工的培训。培训讲师都是公司高管。销售团队的培训时间会长达一个月，其他辅助部门的培训时间则是一周。在培训期间，新员工不仅可以接触到企业文化，还会接触到价值观、业务知识等多个维度。

（2）专业技能培训

阿里巴巴通过线上、线下两种方式，对全体员工进行专业知识及职业技能的培训。阿里巴巴的学习平台可以满足员工的各种培训需求。如果部门有培训需求，则可以通过请内部或外部讲师的方式实现。

除此之外，比较常用的培训方式还有共创会、业务复盘会等。

（3）管理培训作为管理者，既要做业务，又要管团队，还要对每个员工进行绩效考核和奖惩，虽然工作强度很大，但这样做能更好地解决实际问题。

在定制化的业务场景下，阿里巴巴的管理“三板斧”成为企业培养管理能力的重要工具，它通过切入真实的业务场景，能够提升管理者带团队、出结果的能力。

因为阿里巴巴内部层级不同，管理者所需的管理能力也不同。因此，“三板斧”不仅是阿里巴巴用于提升管理能力的实战化培训课程，也是一种训战结合的学习方法。阿里巴巴利用“三板斧”就能把过去半年或一年的绩效考核周期，压缩到三天三夜的培训实战里。

关于OD，这些企业家怎么说？

程维：“在我看来，外部环境永远是有挑战性的，只有内部团队不断成长才是应对挑战的关键。例如，我们的团队扩张非常快，在新人遇到困难的时候能够有人开导他们，给他们一些帮助，我觉得这是滴滴成功的内因。”

王兴：“在外界市场还有很大空间的前提下，培养与提升团队的能力肯定是最核心的事情。”

最近两年，企业高管对关于企业发展或转型时组织、文化、人才能否跟得上等问题的思考越来越多。在诸多高管访谈中，“组织”这一话题也成为重点讨论的热点。作为管理者，既要做业务，又要管团队，还要对每个员工进行绩效考核和奖惩，虽然工作强度很大，但这样做能更好地解决实际问题。

在定制化的业务场景下，阿里巴巴的管理“三板斧”成为企业培养管理能力的重要工具，它通过切入真实的业务场景，能够提升管理者带团队、出结果的能力。

因为阿里巴巴内部层级不同，管理者所需的管理能力也不同。因此，“三板斧”不仅是阿里巴巴用于提升管理能力的实战化培训课程，也是一种训战结合的学习方法。阿里巴巴利用“三板斧”就能把过去半年或一年的绩效考核周期，压缩到三天三夜的培训实战里。

关于OD，这些企业家怎么说？

程维：“在我看来，外部环境永远是有挑战性的，只有内部团队不断成长才是应对挑战的关键。例如，我们的团队扩张非常快，在新人遇到困难的时候能够有人开导他们，给他们一些帮助，我觉得这是滴滴成功的内因。”

王兴：“在外界市场还有很大空间的前提下，培养与提升团队的能力肯定是最核心的事情。”

最近两年，企业高管对关于企业发展或转型时组织、文化、人才能否跟得上等问题的思考越来越多。在诸多高管访谈中，“组织”这一话题也成为重点讨论的热点。