条完全陌生的道路，过去你的企业走的是0~1亿元这条路，接下来你的企业要走1亿 ~100亿元的路，这就是你们没有走过的路线。如果没有提前做规划，那么你的车刚刚开出门口，你就不知道该往左转还是往右转。正因为你不知道方向，所以你经常走错路，这又会导致你的情绪波动，你时不时还把自己撞得鼻青脸肿。如果这种状态持续下去，那么最后的结局一定是车毁人亡。事实上，这就是很多中小民营企业的现状，最后它们浪费了很多资源，做出了很多错误决策。

因此，预算管理的第一大功能就是控制风险。从你把车开出门口开始，你就要面临一系列的决策：到每一个路口是直行、左转还是右转呢？预算就是提前帮助你算清楚风险，清晰地告诉你：第一个路口必须向左转。如果转错了，你就要掉头回来。

预算管理的第二大功能是什么？资源配置。中小企业的时间有限、资源有限，但资源越少，你就越要把资源用在刀刃上，才有可能创造出局部优势。预算是资源的配置：人、财、物、产、供、销，所有的资源全部视预算为调令。你不可能什么都做，必须把资源配置在“牛鼻子”产品、“牛鼻子”团队、“牛鼻子”客户身上，把资源用在最有价值的地方。

预算管理的第三大功能是什么？全员目标管理。这是最关键的功能，也是最后的落地成果。预算不仅让企业有了卫星导航系统，而且让每个员工有了一张施工图。在这张施工图上，每个员工应该做什么、怎么做都清清楚楚，这就是全员目标管理。

综上所述，预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，条完全陌生的道路，过去你的企业走的是0~1亿元这条路，接下来你的企业要走1亿 ~100亿元的路，这就是你们没有走过的路线。如果没有提前做规划，那么你的车刚刚开出门口，你就不知道该往左转还是往右转。正因为你不知道方向，所以你经常走错路，这又会导致你的情绪波动，你时不时还把自己撞得鼻青脸肿。如果这种状态持续下去，那么最后的结局一定是车毁人亡。事实上，这就是很多中小民营企业的现状，最后它们浪费了很多资源，做出了很多错误决策。

因此，预算管理的第一大功能就是控制风险。从你把车开出门口开始，你就要面临一系列的决策：到每一个路口是直行、左转还是右转呢？预算就是提前帮助你算清楚风险，清晰地告诉你：第一个路口必须向左转。如果转错了，你就要掉头回来。

预算管理的第二大功能是什么？资源配置。中小企业的时间有限、资源有限，但资源越少，你就越要把资源用在刀刃上，才有可能创造出局部优势。预算是资源的配置：人、财、物、产、供、销，所有的资源全部视预算为调令。你不可能什么都做，必须把资源配置在“牛鼻子”产品、“牛鼻子”团队、“牛鼻子”客户身上，把资源用在最有价值的地方。

预算管理的第三大功能是什么？全员目标管理。这是最关键的功能，也是最后的落地成果。预算不仅让企业有了卫星导航系统，而且让每个员工有了一张施工图。在这张施工图上，每个员工应该做什么、怎么做都清清楚楚，这就是全员目标管理。

综上所述，预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。一旦明白了预算管理的三大功能，你就会明白预算管理对于企业有重要的价值。

回顾自己的经历，从成为个体户到创办企业，再到实现集团化运营，我都没有认识到预算管理的价值。直到在香港上市公司担任总裁时，我才发现世界500强企业做得好的原因，因为它们把预算管理作为管理的抓手。无论要去哪里，它们在出发之前就已经有了导航图。因此，它们的预算工作做得非常深入。上到董事，下到基层员工，所有人都非常重视预算。整个预算计划有200多页，分得非常细致，对于每个部门、每个项目、每个任务、每项成本……每个数字背后的逻辑，董事会都要求总裁了如指掌。

曾记得第一次开预算会议时，我被董事问到全身湿透，最后只能东拉西扯，预算被董事会打回来了，我必须重新做。后来经过长时间的反复训练，我才真正理解了预算管理的重要性，掌握了预算管理背后的思维逻辑。

实际上，预算管理最核心的逻辑就是先算后做。在“收入-成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。所以，你永远是先花钱，如承担房租、水电费、装修费……既然是投入在前，那么你的决策思维也要前置。在花每一分钱之前，你都要先想到收入和利润。你要先算后做，而不是为了花钱而花钱。

最终你要算什么？成果。这个成果具体是什么？我们可以分两个层面来看，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。也就是说，你所花的每一分钱都要保证用户价值，同时保证公司价值。用户价值三是全员目标管理。一旦明白了预算管理的三大功能，你就会明白预算管理对于企业有重要的价值。

回顾自己的经历，从成为个体户到创办企业，再到实现集团化运营，我都没有认识到预算管理的价值。直到在香港上市公司担任总裁时，我才发现世界500强企业做得好的原因，因为它们把预算管理作为管理的抓手。无论要去哪里，它们在出发之前就已经有了导航图。因此，它们的预算工作做得非常深入。上到董事，下到基层员工，所有人都非常重视预算。整个预算计划有200多页，分得非常细致，对于每个部门、每个项目、每个任务、每项成本……每个数字背后的逻辑，董事会都要求总裁了如指掌。

曾记得第一次开预算会议时，我被董事问到全身湿透，最后只能东拉西扯，预算被董事会打回来了，我必须重新做。后来经过长时间的反复训练，我才真正理解了预算管理的重要性，掌握了预算管理背后的思维逻辑。

实际上，预算管理最核心的逻辑就是先算后做。在“收入-成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。所以，你永远是先花钱，如承担房租、水电费、装修费……既然是投入在前，那么你的决策思维也要前置。在花每一分钱之前，你都要先想到收入和利润。你要先算后做，而不是为了花钱而花钱。

最终你要算什么？成果。这个成果具体是什么？我们可以分两个层面来看，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。也就是说，你所花的每一分钱都要保证用户价值，同时保证公司价值。用户价值决定了企业的收入，收入进来以后，你还必须精打细算。如果你乱花钱，没有把钱用在刀刃上，最后就沦为了败家子。这里需要强调一下，利润最大化并不是无边界的，不是说赚得越多越好。一般来说，保持在税后15%左右的净利润即可。

这就是先算后做的逻辑。如果用孙子的语言来说，那么它应该叫先胜后战，这个描述更为精准。事实上，《孙子兵法》通篇都在算账：算粮草、算兵马、算地势、算地形、算趋势……先胜后战这句话讲得非常到位。只有我先算赢你，我才可能打你。如果算不赢，这个仗就不能打。因此，《孙子兵法·形篇》中说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

然而，初创企业之间流传着另一句名言：“一翻两瞪眼，死后再验尸。”等到企业死后再为其验尸，就说明这家企业的成功带有巨大的偶然性。实际上，真正的成功是必然成功，是先胜后战。如何做到先胜后战呢？我们要先算明年的投入和产出：算资源、算价值、算风险、算时间、算粮草、算排兵布阵、算收入、算成本、算利润……如果企业家和管理者能够养成这种先算后做、先胜后战的思维习惯，对待每一年、每个项目、每件事情都能先算后做，没有预算绝不开始，那么管理的段位就上来了。

因此，真正优秀的企业是没有惊喜感的。因为它们先算后做，先胜后战，怎么会有惊喜感呢？一切都在意料之中。真正优秀的企业一定是风平浪静的，没有惊涛骇浪。惊涛骇浪其实会对组织产生巨大伤害，因为这意味着你根本没有先算后做。决定了企业的收入，收入进来以后，你还必须精打细算。如果你乱花钱，没有把钱用在刀刃上，最后就沦为了败家子。这里需要强调一下，利润最大化并不是无边界的，不是说赚得越多越好。一般来说，保持在税后15%左右的净利润即可。

这就是先算后做的逻辑。如果用孙子的语言来说，那么它应该叫先胜后战，这个描述更为精准。事实上，《孙子兵法》通篇都在算账：算粮草、算兵马、算地势、算地形、算趋势……先胜后战这句话讲得非常到位。只有我先算赢你，我才可能打你。如果算不赢，这个仗就不能打。因此，《孙子兵法·形篇》中说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

然而，初创企业之间流传着另一句名言：“一翻两瞪眼，死后再验尸。”等到企业死后再为其验尸，就说明这家企业的成功带有巨大的偶然性。实际上，真正的成功是必然成功，是先胜后战。如何做到先胜后战呢？我们要先算明年的投入和产出：算资源、算价值、算风险、算时间、算粮草、算排兵布阵、算收入、算成本、算利润……如果企业家和管理者能够养成这种先算后做、先胜后战的思维习惯，对待每一年、每个项目、每件事情都能先算后做，没有预算绝不开始，那么管理的段位就上来了。

因此，真正优秀的企业是没有惊喜感的。因为它们先算后做，先胜后战，怎么会有惊喜感呢？一切都在意料之中。真正优秀的企业一定是风平浪静的，没有惊涛骇浪。惊涛骇浪其实会对组织产生巨大伤害，因为这意味着你根本没有先算后做。管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，写过一段对我影响至深的话：“多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现，一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”

管理的本质：反熵增

现在让我们再从另外一个角度来看看预算管理的价值。前文中强调，企业最后的成败取决于管理。但是，我没有解释为什么成败会取决于管理。事实上，这要从自然界的熵增定律讲起。

1854年，一位叫克劳修斯的德国人首次提出了熵增定律的概念。他认为在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。这也被称为物理学的热力学第二定律。

熵增定律无处不在。比如，你把一个苹果放在这里，苹果慢慢会变成坏苹果；你把一杯开水放在这里，它会慢慢变成凉水。组织和人也受制于熵增定律，如果你不去干预，那么组织也会从有序走向无序。因为组织有内耗，内耗的表现形式多种多样：山头主义、各部门之间的利益争夺、各种人的私心杂念……如果我们不对这个组织进行管理，管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，写过一段对我影响至深的话：“多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分——但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现，一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”

管理的本质：反熵增

现在让我们再从另外一个角度来看看预算管理的价值。前文中强调，企业最后的成败取决于管理。但是，我没有解释为什么成败会取决于管理。事实上，这要从自然界的熵增定律讲起。

1854年，一位叫克劳修斯的德国人首次提出了熵增定律的概念。他认为在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。这也被称为物理学的热力学第二定律。

熵增定律无处不在。比如，你把一个苹果放在这里，苹果慢慢会变成坏苹果；你把一杯开水放在这里，它会慢慢变成凉水。组织和人也受制于熵增定律，如果你不去干预，那么组织也会从有序走向无序。因为组织有内耗，内耗的表现形式多种多样：山头主义、各部门之间的利益争夺、各种人的私心杂念……如果我们不对这个组织进行管理，这个组织就会变得越来越散、效率越来越低。

因此，如果你放任组织按照熵增定律去发展，最后的业绩下滑就是正常的，就是符合自然规律的。相反，如果你想要业绩增长，就必须反熵增。增长的本质是要逆流而上，就像一杯放凉的开水，如果你想让它再变成100℃，你就必须给这杯水加热，为它输入外在的能量。

为什么今天很多中小民营企业会逐渐走向衰落呢？因为它们忽略了组织的熵增定律，更忽略了人性的熵增定律。人性中有创造、奋斗、追求成就感的一面，也有自我本位、安逸怠惰的另一面。而且在大多数情况下，后者会战胜前者，这就导致组织的战斗力越来越弱。所以，当很多老板在管理上放羊时，企业必然走向衰败，因为这是由熵增定律决定的。

如果你不加以管理和调节，那么按照熵增定律，企业的收入一定会越来越少，成本一定会越来越高。如何才能反其道而行之，让收入增加、成本降低呢？从我们多年的经营实践来看，预算管理是反熵增的一个有力抓手。

经营过企业的人都知道，经营企业九死一生，风险巨大。因为组织不仅仅要对抗熵增定律，还要防止企业家决策失误，诸如前文所讨论的5个模块，都有可能让企业落入陷阱。譬如，企业的战略不清晰，最后造成资源浪费；价值创新没有做到差异化，会逼迫企业只能靠降价断臂求生；企业的产品可能太多，导致用户价值不够深，最后客户不买单，企业因高库存而倒闭；企业的组织和人才支撑不起战略，导致企业的战略无法落地；企业没有把资源放在大鲸客户上，导致成本这个组织就会变得越来越散、效率越来越低。

因此，如果你放任组织按照熵增定律去发展，最后的业绩下滑就是正常的，就是符合自然规律的。相反，如果你想要业绩增长，就必须反熵增。增长的本质是要逆流而上，就像一杯放凉的开水，如果你想让它再变成100℃，你就必须给这杯水加热，为它输入外在的能量。

为什么今天很多中小民营企业会逐渐走向衰落呢？因为它们忽略了组织的熵增定律，更忽略了人性的熵增定律。人性中有创造、奋斗、追求成就感的一面，也有自我本位、安逸怠惰的另一面。而且在大多数情况下，后者会战胜前者，这就导致组织的战斗力越来越弱。所以，当很多老板在管理上放羊时，企业必然走向衰败，因为这是由熵增定律决定的。

如果你不加以管理和调节，那么按照熵增定律，企业的收入一定会越来越少，成本一定会越来越高。如何才能反其道而行之，让收入增加、成本降低呢？从我们多年的经营实践来看，预算管理是反熵增的一个有力抓手。

经营过企业的人都知道，经营企业九死一生，风险巨大。因为组织不仅仅要对抗熵增定律，还要防止企业家决策失误，诸如前文所讨论的5个模块，都有可能让企业落入陷阱。譬如，企业的战略不清晰，最后造成资源浪费；价值创新没有做到差异化，会逼迫企业只能靠降价断臂求生；企业的产品可能太多，导致用户价值不够深，最后客户不买单，企业因高库存而倒闭；企业的组织和人才支撑不起战略，导致企业的战略无法落地；企业没有把资源放在大鲸客户上，导致成本