我早先说过，我已经为你准备了一批强大的免费资源和工具，作为对本书的补充。快去FixThisNext.com下载吧。当你访问该网站时，别忘了先进行免费评估。它会给你定位出你下一步需要解决的问题。而你在几分钟之后就能解决这个问题。

一条关于“利润为先”的便笺

在全面进入对“精准定位”这一话题的讨论之前，我有必要针对此刻正徘徊在你心中的一个想法做出回应，这个想法是关于我的另一本书《利润为先》的。讨论“精准定位”时，有人问我：“迈克，你不是说过我们应该先考虑利润吗？如果始终是利润第一，你怎么还能在‘精准定位’中建议我们先去应对别的事情？你可真是个道貌岸然、浑身臭气的伪君子。”

关于“浑身臭气”的问题，你尽可以责怪我的基因不好。

而剩下的问题，就需要我澄清一下了。

我在写《利润为先》这本书的时候，质疑的是关于利润的传统观念：销售额-支出=利润。传统的观念教导我们，利润是排在最后的。利润是底线。而这正是旧观念的问题所在。当某个东西被排在最后一位时，它能被推迟，已经算是万幸了，因为它们最常得到的待遇是被忽视，而这是人的本性决定的。

所谓“利润为先”是指利润先于“支出”。销售额-利润=支出。先把利润取出，将其存入银行账户，然后让它从你公司的视线里消失，免得动用其中的一分钱。所谓“利润为先”是指先将作为利润的资金划拨出来，这样你就不得不反方向去寻找实现你已经取出的利润额的方法。这是一种企业背景下的“先支付自己”原则。所谓“利润为我早先说过，我已经为你准备了一批强大的免费资源和工具，作为对本书的补充。快去FixThisNext.com下载吧。当你访问该网站时，别忘了先进行免费评估。它会给你定位出你下一步需要解决的问题。而你在几分钟之后就能解决这个问题。

一条关于“利润为先”的便笺

在全面进入对“精准定位”这一话题的讨论之前，我有必要针对此刻正徘徊在你心中的一个想法做出回应，这个想法是关于我的另一本书《利润为先》的。讨论“精准定位”时，有人问我：“迈克，你不是说过我们应该先考虑利润吗？如果始终是利润第一，你怎么还能在‘精准定位’中建议我们先去应对别的事情？你可真是个道貌岸然、浑身臭气的伪君子。”

关于“浑身臭气”的问题，你尽可以责怪我的基因不好。

而剩下的问题，就需要我澄清一下了。

我在写《利润为先》这本书的时候，质疑的是关于利润的传统观念：销售额-支出=利润。传统的观念教导我们，利润是排在最后的。利润是底线。而这正是旧观念的问题所在。当某个东西被排在最后一位时，它能被推迟，已经算是万幸了，因为它们最常得到的待遇是被忽视，而这是人的本性决定的。

所谓“利润为先”是指利润先于“支出”。销售额-利润=支出。先把利润取出，将其存入银行账户，然后让它从你公司的视线里消失，免得动用其中的一分钱。所谓“利润为先”是指先将作为利润的资金划拨出来，这样你就不得不反方向去寻找实现你已经取出的利润额的方法。这是一种企业背景下的“先支付自己”原则。所谓“利润为先”，并不意味着你只需关注利润，而忽略所有其他的一切。

企业的发展要求你识别出公司目前的当务之急，然后着手解决。有时问题存在于销售层或者秩序层，而有时则出现在利润、影响力或者遗产层面。我建议，一旦你开始履行“利润为先”的原则，你就应该继续（终生）坚守这一原则。而一旦你的利润稳固下来，那么你的下一个（优先，或者第一）重要事项，就是你的“精准定位”指南针所指向的下一个目标。

如果你尚未履行“利润为先”的原则，那么我建议你暂且将其搁置一旁，而先把这本书读完。因为（听我说出下面这句话可能会感到很奇怪）对你来说利润或许并不是排在第一位的（甚至也不是下一位）。可能还有另外一个“关键的需求”需要你先于利润去解决。我确信“利润为先”原则一定会对你有用，但是在你尚未完成这一过程之前，我们无法断言它什么时候会对你最有用。

希望我的解释消除了你的疑云。“利润为先”是一种先考虑利润的思维方法，但它并非意味着在任何情况下、凌驾于任何其他事情之上优先考虑利润。我们之间没有分歧了吧？很好。先”，并不意味着你只需关注利润，而忽略所有其他的一切。

企业的发展要求你识别出公司目前的当务之急，然后着手解决。有时问题存在于销售层或者秩序层，而有时则出现在利润、影响力或者遗产层面。我建议，一旦你开始履行“利润为先”的原则，你就应该继续（终生）坚守这一原则。而一旦你的利润稳固下来，那么你的下一个（优先，或者第一）重要事项，就是你的“精准定位”指南针所指向的下一个目标。

如果你尚未履行“利润为先”的原则，那么我建议你暂且将其搁置一旁，而先把这本书读完。因为（听我说出下面这句话可能会感到很奇怪）对你来说利润或许并不是排在第一位的（甚至也不是下一位）。可能还有另外一个“关键的需求”需要你先于利润去解决。我确信“利润为先”原则一定会对你有用，但是在你尚未完成这一过程之前，我们无法断言它什么时候会对你最有用。

希望我的解释消除了你的疑云。“利润为先”是一种先考虑利润的思维方法，但它并非意味着在任何情况下、凌驾于任何其他事情之上优先考虑利润。我们之间没有分歧了吧？很好。第二章

发现问题，解决问题

“是的，但是……”

我总是惊诧于竟然有那么多的企业老板都患上了严重的“是的，但是……”病。在我们这些企业老板眼里，自己的公司是如此的与众不同，任何简单的方法和策略都不可能有助于解决我们认为公司中存在的任何问题。“是的，但是我的公司不一样。”你向全世界大声宣布。我听懂了。我以前也以为自己的公司与众不同。或许你也感觉自己的公司很特别。然而问题是，这是一个完全错误的想法。

正如我们人类的基因有99.9%是完全相同的一样，所有公司的基因也几乎完全相同。不管你是经营农场的还是开药店的，也不管你是靠投资、撤资、提建议还是传道授业为生，你的公司有99.9%是与别人的公司完全相同的——正如他们的公司与你的几乎完全相同。剩下的0.1%的基因就如同我们企业身体的表皮。你可能拥有不同的设备以及不同技能的员工。你的办公室可能是虚拟的、实体的或者根本不存在的。这些不过都是公司的表皮。而位于你公司表皮之下的东西几乎和其他公司的一模一样。第二章

发现问题，解决问题

“是的，但是……”

我总是惊诧于竟然有那么多的企业老板都患上了严重的“是的，但是……”病。在我们这些企业老板眼里，自己的公司是如此的与众不同，任何简单的方法和策略都不可能有助于解决我们认为公司中存在的任何问题。“是的，但是我的公司不一样。”你向全世界大声宣布。我听懂了。我以前也以为自己的公司与众不同。或许你也感觉自己的公司很特别。然而问题是，这是一个完全错误的想法。

正如我们人类的基因有99.9%是完全相同的一样，所有公司的基因也几乎完全相同。不管你是经营农场的还是开药店的，也不管你是靠投资、撤资、提建议还是传道授业为生，你的公司有99.9%是与别人的公司完全相同的——正如他们的公司与你的几乎完全相同。剩下的0.1%的基因就如同我们企业身体的表皮。你可能拥有不同的设备以及不同技能的员工。你的办公室可能是虚拟的、实体的或者根本不存在的。这些不过都是公司的表皮。而位于你公司表皮之下的东西几乎和其他公司的一模一样。肯·穆尔维在创立自己的公司Supply Patriot之前，给有钱人和名人当保镖。在我们的一次对话中，他讲述了自己为一家大型出版社的一位重要高管提供安保服务时的一些细节。他讲故事的时候，我就在想：“好嘛，出版商雇用保镖，而微不足道的作者什么都得不到？不错。真不错。”

作为保镖工作的一部分，肯经常需要参加董事会议，你知道，因为保不准什么时候一个暴徒会闯入会议室，从几个有口臭的邋里邋遢的老家伙那里偷走几块剩下的硬皮甜甜圈和变味儿的咖啡。肯的工作就是监视，但是既然没有什么可监视的（关于我前面提到的），他就会竖起耳朵听，而且很认真地听。

“迈克，参加董事会的有几个全国最大的CEO。”肯对我说，“他们每个人遇到的问题和我朋友的小公司的一模一样，只不过在每个数字后面多了五六个零而已。他们都有同样的现金流问题，同样的员工雇用问题，同样的利润率问题。他们对于下一步该做什么也是一样的困惑。”

肯的故事让我想起了我与一位朋友的对话。我的这位朋友经营着一家价值220万美元的公司。当时我们正在马萨诸塞州戴德姆“巨人聚会”（Gatherig of Titas）年会的一个会议室里，一百多家企业的老板聚集一堂。

我和我的朋友斯图相识已经有差不多20年了。我们一起经历了作为企业家的成长历程，我也深刻见证了他公司的成长。尽管按照美国政府的定义，斯图的公司算是一家“小型企业”（销售额在2,500万肯·穆尔维在创立自己的公司Supply Patriot之前，给有钱人和名人当保镖。在我们的一次对话中，他讲述了自己为一家大型出版社的一位重要高管提供安保服务时的一些细节。他讲故事的时候，我就在想：“好嘛，出版商雇用保镖，而微不足道的作者什么都得不到？不错。真不错。”

作为保镖工作的一部分，肯经常需要参加董事会议，你知道，因为保不准什么时候一个暴徒会闯入会议室，从几个有口臭的邋里邋遢的老家伙那里偷走几块剩下的硬皮甜甜圈和变味儿的咖啡。肯的工作就是监视，但是既然没有什么可监视的（关于我前面提到的），他就会竖起耳朵听，而且很认真地听。

“迈克，参加董事会的有几个全国最大的CEO。”肯对我说，“他们每个人遇到的问题和我朋友的小公司的一模一样，只不过在每个数字后面多了五六个零而已。他们都有同样的现金流问题，同样的员工雇用问题，同样的利润率问题。他们对于下一步该做什么也是一样的困惑。”

肯的故事让我想起了我与一位朋友的对话。我的这位朋友经营着一家价值220万美元的公司。当时我们正在马萨诸塞州戴德姆“巨人聚会”（Gatherig of Titas）年会的一个会议室里，一百多家企业的老板聚集一堂。

我和我的朋友斯图相识已经有差不多20年了。我们一起经历了作为企业家的成长历程，我也深刻见证了他公司的成长。尽管按照美国政府的定义，斯图的公司算是一家“小型企业”（销售额在2,500万美元以下），但是他的公司却是其所在行业的领头羊。事实上，我估计你对这家公司的名字已经耳熟能详，而且你很可能也会联想起斯图的真实姓名。也正因如此，我在本书中隐去了二者的真实名字。

会间休息时，我问了斯图一个简单的问题。如果你和对方友谊深厚的话，这个小问题却能开启深入的交流和坦诚的告白。

“斯图，最近怎么样？”

“挺好的。”他说，冲我微微一笑。

那是我熟悉的微笑。我在成千上万的企业家的脸上见过，我也在镜子里面自己的脸上见过。

“噢，不，老兄，怎么了？”我追问。

他叹了口气，左右窥视了一下，然后小声说：“迈克，我手头的现金只够支撑公司4个星期的运营了。我现在没有任何潜在客户。至少是没有足够的潜在客户可以用来维系生存。”

这种情况对于大多数小企业主来说并不稀奇，但是这事儿怎么可能发生在一家价值220万美元的行业领军企业身上？应该是种偶然，对吧？可惜不是。一些全世界最成功的企业家就在这个房间里，然而你或许会惊讶地发现，这些人当中的10%～20%随时都会遇到大麻烦。

无论你的公司是大是小，还是介于中间，公司的需求都是完全相同的。要知道，大小不重要。收入或者员工人数或者公司（很可能已经老旧迟缓）运营的念头也全都不重要。美元以下），但是他的公司却是其所在行业的领头羊。事实上，我估计你对这家公司的名字已经耳熟能详，而且你很可能也会联想起斯图的真实姓名。也正因如此，我在本书中隐去了二者的真实名字。

会间休息时，我问了斯图一个简单的问题。如果你和对方友谊深厚的话，这个小问题却能开启深入的交流和坦诚的告白。

“斯图，最近怎么样？”

“挺好的。”他说，冲我微微一笑。

那是我熟悉的微笑。我在成千上万的企业家的脸上见过，我也在镜子里面自己的脸上见过。

“噢，不，老兄，怎么了？”我追问。

他叹了口气，左右窥视了一下，然后小声说：“迈克，我手头的现金只够支撑公司4个星期的运营了。我现在没有任何潜在客户。至少是没有足够的潜在客户可以用来维系生存。”

这种情况对于大多数小企业主来说并不稀奇，但是这事儿怎么可能发生在一家价值220万美元的行业领军企业身上？应该是种偶然，对吧？可惜不是。一些全世界最成功的企业家就在这个房间里，然而你或许会惊讶地发现，这些人当中的10%～20%随时都会遇到大麻烦。

无论你的公司是大是小，还是介于中间，公司的需求都是完全相同的。要知道，大小不重要。收入或者员工人数或者公司（很可能已经老旧迟缓）运营的念头也全都不重要。