资深猎头顾问对所有权的追求，很符合当前猎头行业、业务特征下的顾问对收益及心理归属的需求。

猎头行业是典型的关系型生意。生意的核心资源表现为与客户及候选人两个群体的关系。这些关系的实际掌控者往往是具体的顾问，而与公司的品牌与数据库无关。所以在猎头行业，生意往往跟着顾问走，而非跟着公司与品牌走。同时，对于通过群体努力才能达成的结果，人们往往倾向于夸大自己的贡献比例，综合能力强的顾问通常会觉得自己在公司的利益分配上吃亏了。当顾问觉得自己吃亏了，同时自己又能轻松带走客户与生意时，出走创业自然就成了最有可能的选择之一。

客户与候选人关系跟着顾问走的行业特点，既给了顾问很大的安全感，同时也让顾问感到很不安全。作为独立顾问，只要掌握了客户及候选人资源，无论公司的领导层如何变化，或是在不同的公司间如何跳槽，都有足够的立足之地，这是顾问有安全感的根本。对经验丰富的顾问而言，他们实现更大价值的方式往往是通过分享知识、技能与资源来发展更多的优秀顾问。事实上，很多资深顾问都有通过发展下属来获得收益与成就感的欲望。另外，猎头行业是个既急功近利又很需要长期基础建设的行业，只有真正懂业务的资深顾问参与，才能持续提升后台的业务支持系统。但是，如果缺乏所有权能带来的收益与心理安全感上的保障，很难想象一个经验丰富的一线顾问会全力投入到培训、后台支持这些事务上。因为与客户和候选人的疏远以及对他们影响力的削弱，意味着自己在猎头业务上将被逐步边缘化，有时甚至是“教会了徒弟，师父没饭吃”。资深猎头顾问对所有权的追求，很符合当前猎头行业、业务特征下的顾问对收益及心理归属的需求。

猎头行业是典型的关系型生意。生意的核心资源表现为与客户及候选人两个群体的关系。这些关系的实际掌控者往往是具体的顾问，而与公司的品牌与数据库无关。所以在猎头行业，生意往往跟着顾问走，而非跟着公司与品牌走。同时，对于通过群体努力才能达成的结果，人们往往倾向于夸大自己的贡献比例，综合能力强的顾问通常会觉得自己在公司的利益分配上吃亏了。当顾问觉得自己吃亏了，同时自己又能轻松带走客户与生意时，出走创业自然就成了最有可能的选择之一。

客户与候选人关系跟着顾问走的行业特点，既给了顾问很大的安全感，同时也让顾问感到很不安全。作为独立顾问，只要掌握了客户及候选人资源，无论公司的领导层如何变化，或是在不同的公司间如何跳槽，都有足够的立足之地，这是顾问有安全感的根本。对经验丰富的顾问而言，他们实现更大价值的方式往往是通过分享知识、技能与资源来发展更多的优秀顾问。事实上，很多资深顾问都有通过发展下属来获得收益与成就感的欲望。另外，猎头行业是个既急功近利又很需要长期基础建设的行业，只有真正懂业务的资深顾问参与，才能持续提升后台的业务支持系统。但是，如果缺乏所有权能带来的收益与心理安全感上的保障，很难想象一个经验丰富的一线顾问会全力投入到培训、后台支持这些事务上。因为与客户和候选人的疏远以及对他们影响力的削弱，意味着自己在猎头业务上将被逐步边缘化，有时甚至是“教会了徒弟，师父没饭吃”。只有在不同形式的所有权支撑下，资深顾问才有足够的安全感去尝试发展人员与组织，从而获得更高的收益与更大的成就感。

组织归属：合伙人机制

很显然，最能满足猎头顾问所有权诉求的方式是独立创业。但在大多数情况下，独立创业的实际情况并非像创业者们对外宣称的那样光鲜。

尽管很多猎头创业者拥有雄心壮志，但他们已经没有机会像前辈那样，在一片处女地上迅速地将公司发展壮大，因为中国猎头市场经过近30年的发展，各个专业领域已是竞争者辈出。从一名猎头顾问到一位猎头老板，自己各方面的能力也需要有全面的发展——从单纯的业务能力扩展到公司经营的方方面面：人事、行政、财务、IT、公司策略、销售等。但是，能力的全面发展很少能转化为现实的公司业绩。相反，由于创业者分散了注意力，结果往往是单产与利润逐步下降。尽管在创业初期，创业者能够低成本地利用其在原公司积累的经验和资源而获益，但由于新创公司并未解决易分难长的根本问题，除非创业时能够心安理得地把公司定位为“开个公司方便自己做单”，否则很难避开“好景难过三年”的发展魔咒。

人是需要同事、战友的群居动物，除非因为种种原因对人际协同严重缺乏信心而甘愿独立创业，否则大多数情况下，没有战友且一个人承担所有创业压力的历程，会让人感到孤单和苦闷。

基于职能的主动专注型顾问的发展趋势，将使独立创业的方式从业务角度上看越来越困难。这种模式需要基于不同职能的多位猎头顾只有在不同形式的所有权支撑下，资深顾问才有足够的安全感去尝试发展人员与组织，从而获得更高的收益与更大的成就感。

组织归属：合伙人机制

很显然，最能满足猎头顾问所有权诉求的方式是独立创业。但在大多数情况下，独立创业的实际情况并非像创业者们对外宣称的那样光鲜。

尽管很多猎头创业者拥有雄心壮志，但他们已经没有机会像前辈那样，在一片处女地上迅速地将公司发展壮大，因为中国猎头市场经过近30年的发展，各个专业领域已是竞争者辈出。从一名猎头顾问到一位猎头老板，自己各方面的能力也需要有全面的发展——从单纯的业务能力扩展到公司经营的方方面面：人事、行政、财务、IT、公司策略、销售等。但是，能力的全面发展很少能转化为现实的公司业绩。相反，由于创业者分散了注意力，结果往往是单产与利润逐步下降。尽管在创业初期，创业者能够低成本地利用其在原公司积累的经验和资源而获益，但由于新创公司并未解决易分难长的根本问题，除非创业时能够心安理得地把公司定位为“开个公司方便自己做单”，否则很难避开“好景难过三年”的发展魔咒。

人是需要同事、战友的群居动物，除非因为种种原因对人际协同严重缺乏信心而甘愿独立创业，否则大多数情况下，没有战友且一个人承担所有创业压力的历程，会让人感到孤单和苦闷。

基于职能的主动专注型顾问的发展趋势，将使独立创业的方式从业务角度上看越来越困难。这种模式需要基于不同职能的多位猎头顾问以团队合作的方式服务好同一个客户，并在交叉销售、相互支持的过程中快速扩大客户基础，并获得良好的客户口碑。而独立创业的顾问往往只能靠全职能顾问去勉强维护创业前积累下来的客户和候选人资源。

单纯从基于职能的主动专注型顾问的发展趋势来看，大型猎头机构实行的组织方式无疑是最优的：首先，因为大公司的顾问多，分工细，因此成单效率高；其次，大公司有强大的品牌效应，顾问之间能彼此推荐客户与职位，使顾问的获客难度降低，更容易成为高产顾问。

但从顾问因收益与心理需求而追求公司所有权的角度看，大型猎头机构就会处于劣势。

在大型猎头机构里，猎头顾问的“收益/业绩”比通常较低，甚至不及中小型猎头公司的顾问。这种较低的“收益/业绩”比有其合理性，因为顾问的高产是建立在公司花费高成本所建设的平台（品牌、系统、培训等）基础上的。尽管合理，但顾问们可不一定这样看，大多数顾问会低估平台的价值而高估自己的贡献。

公司运作的重要思路之一在于减少业务对个人的依赖，以确保组织健康。但没有人的全心投入，又何来组织的健康？大的猎头机构也能在一定程度上通过调整去满足顾问的收益及心理需求。比如，通过保障顾问有相对稳定的业务领域（地盘）及业务团队（班底），激励顾问深度耕耘并培养发展新人等。尽管在机制上很难把顾问发展成公司股东，但它们可以把团队负责人的收益与利润挂钩，让资深顾问参与利润分享。但这些方式的激励效果很快就会达到极限。因为即使你问以团队合作的方式服务好同一个客户，并在交叉销售、相互支持的过程中快速扩大客户基础，并获得良好的客户口碑。而独立创业的顾问往往只能靠全职能顾问去勉强维护创业前积累下来的客户和候选人资源。

单纯从基于职能的主动专注型顾问的发展趋势来看，大型猎头机构实行的组织方式无疑是最优的：首先，因为大公司的顾问多，分工细，因此成单效率高；其次，大公司有强大的品牌效应，顾问之间能彼此推荐客户与职位，使顾问的获客难度降低，更容易成为高产顾问。

但从顾问因收益与心理需求而追求公司所有权的角度看，大型猎头机构就会处于劣势。

在大型猎头机构里，猎头顾问的“收益/业绩”比通常较低，甚至不及中小型猎头公司的顾问。这种较低的“收益/业绩”比有其合理性，因为顾问的高产是建立在公司花费高成本所建设的平台（品牌、系统、培训等）基础上的。尽管合理，但顾问们可不一定这样看，大多数顾问会低估平台的价值而高估自己的贡献。

公司运作的重要思路之一在于减少业务对个人的依赖，以确保组织健康。但没有人的全心投入，又何来组织的健康？大的猎头机构也能在一定程度上通过调整去满足顾问的收益及心理需求。比如，通过保障顾问有相对稳定的业务领域（地盘）及业务团队（班底），激励顾问深度耕耘并培养发展新人等。尽管在机制上很难把顾问发展成公司股东，但它们可以把团队负责人的收益与利润挂钩，让资深顾问参与利润分享。但这些方式的激励效果很快就会达到极限。因为即使你在这些机构做到中国区的总经理，总部也可以基于种种原因让其他人取代你。

“不挖客户的人”这一行业规则可能会对大猎头机构在中国的发展产生一定的影响。大公司在不断扩展、获得越来越多客户的同时，如何做到“不挖客户的人”将成为一个极大的难题，这个难题可能成为大公司持续扩大的瓶颈。尽管大公司可以采取很多巧妙的方式来规避法律风险，但在中国这个讲“情”多过讲“法”的文化背景下，部分客户可能还是会在意“猎头公司一边赚我的钱，一边挖我的人”。

相较于独立创业和进入大型猎头机构各自的优劣，合伙人机制可以融合二者之长，避其所短。好的合伙人机制，既满足了猎头顾问对所有权的诉求，也有利于实现可持续的规模化发展，以适应基于职能的主动专注型猎头顾问的发展趋势。从更广阔的视野来看，与一群能彼此信任、彼此欣赏的合伙人一起工作，幸福感也会更高。

从专业服务的角度看，基于职能的主动专注型顾问会成为猎头行业的发展趋势。从猎头顾问的收益与心理需求的角度看，资深顾问对所有权的追求也是趋势。在这两种趋势的共同作用下，合伙人机制将成为大部分资深猎头顾问获得组织归属感的有效方式。

猎头顾问职业归属的现状及未来

以上的分析，更多的是笔者从自己对猎头行业的体验、观察、思考中得出的“事情本应如此”的判断。

而事实上，猎头行业的现状却并非如此。在这些机构做到中国区的总经理，总部也可以基于种种原因让其他人取代你。

“不挖客户的人”这一行业规则可能会对大猎头机构在中国的发展产生一定的影响。大公司在不断扩展、获得越来越多客户的同时，如何做到“不挖客户的人”将成为一个极大的难题，这个难题可能成为大公司持续扩大的瓶颈。尽管大公司可以采取很多巧妙的方式来规避法律风险，但在中国这个讲“情”多过讲“法”的文化背景下，部分客户可能还是会在意“猎头公司一边赚我的钱，一边挖我的人”。

相较于独立创业和进入大型猎头机构各自的优劣，合伙人机制可以融合二者之长，避其所短。好的合伙人机制，既满足了猎头顾问对所有权的诉求，也有利于实现可持续的规模化发展，以适应基于职能的主动专注型猎头顾问的发展趋势。从更广阔的视野来看，与一群能彼此信任、彼此欣赏的合伙人一起工作，幸福感也会更高。

从专业服务的角度看，基于职能的主动专注型顾问会成为猎头行业的发展趋势。从猎头顾问的收益与心理需求的角度看，资深顾问对所有权的追求也是趋势。在这两种趋势的共同作用下，合伙人机制将成为大部分资深猎头顾问获得组织归属感的有效方式。

猎头顾问职业归属的现状及未来

以上的分析，更多的是笔者从自己对猎头行业的体验、观察、思考中得出的“事情本应如此”的判断。

而事实上，猎头行业的现状却并非如此。反应式搜寻仍然是猎头业务模式的主流

对大部分猎头公司而言，顾问多按行业粗略分工，然后根据客户的需求去找人。有时客户有需求，出于短期收益的考量，顾问也会越界去做自己专业方向之外的单子。不少的小猎头公司，以反应式搜寻模式服务几个关系不错的客户，日子过得也很滋润。总之，实际情况与前面所说的基于职能的主动专注型顾问的发展模式还相距甚远。

大公司依然是很多资深猎头顾问的首选

大公司强大的品牌、系统、培训与管理经验能让顾问成长得较快，尽管顾问的“收益/业绩”比较低，但收入的绝对值还不错。真要离开这个自己时常抱怨的公司平台，顾问还是会慎重考虑的。

“合伙人机制好”只是个传说

很多合作多年的合伙人分开了，甚至不欢而散。合伙人机制如同婚姻，少不了彼此间的磨合。很多时候，自己单干，无须面对协调难度甚高的合伙人关系，反而高效且轻松自在。何况大多数的合伙人公司只是“封闭的多股东公司”而已，公司在机制上缺乏让优秀顾问成为合伙人的制度性安排。很多公司明白合伙人机制可能是个出路，但究竟如何发展还是雾里看花。

现实虽如此，但不等于未来会永远如此。猎头行业在中国发展的近30年，刚好赶上了中国经济持续高速发展的阶段。在一个遍地是机会的市场上，不管采用何种方法，只要去做，成功的可能性就很大。事实上，目前市场上很多较有规模的猎头公司，能够发展成长的根本反应式搜寻仍然是猎头业务模式的主流

对大部分猎头公司而言，顾问多按行业粗略分工，然后根据客户的需求去找人。有时客户有需求，出于短期收益的考量，顾问也会越界去做自己专业方向之外的单子。不少的小猎头公司，以反应式搜寻模式服务几个关系不错的客户，日子过得也很滋润。总之，实际情况与前面所说的基于职能的主动专注型顾问的发展模式还相距甚远。

大公司依然是很多资深猎头顾问的首选

大公司强大的品牌、系统、培训与管理经验能让顾问成长得较快，尽管顾问的“收益/业绩”比较低，但收入的绝对值还不错。真要离开这个自己时常抱怨的公司平台，顾问还是会慎重考虑的。

“合伙人机制好”只是个传说

很多合作多年的合伙人分开了，甚至不欢而散。合伙人机制如同婚姻，少不了彼此间的磨合。很多时候，自己单干，无须面对协调难度甚高的合伙人关系，反而高效且轻松自在。何况大多数的合伙人公司只是“封闭的多股东公司”而已，公司在机制上缺乏让优秀顾问成为合伙人的制度性安排。很多公司明白合伙人机制可能是个出路，但究竟如何发展还是雾里看花。

现实虽如此，但不等于未来会永远如此。猎头行业在中国发展的近30年，刚好赶上了中国经济持续高速发展的阶段。在一个遍地是机会的市场上，不管采用何种方法，只要去做，成功的可能性就很大。事实上，目前市场上很多较有规模的猎头公司，能够发展成长的根本