这个案例的问题不仅出在“下属妨碍了工作进度”上，还隐藏着其他问题，那就是下属不敢说出心里话，而原因出在管理者身上。

对于下属来说，管理者是上级。下属从管理者身上感受到的威严远远超出管理者的想象。当管理者问下属“不会有问题吧”时，下属很难回答“有问题”。

下属一言不发的原因

谷歌公司认为团队管理的要素是“内在安全感”。

团队的内在安全感是指“团队成员之间相互放心，拥有共同承担人际关系风险……对呈现本来面目感觉舒适的集体文化”。

在谷歌的“成功领导团队的关键要素”的调查中，内在安全感也排在第一位。内在安全感高的团队成员能放心大胆地向管理者或同事表达意见。原因是他们在团队中感觉不到消极的因素，不觉得“说了会被骂”或“评估结果会下降”。

相反，在内在安全感低的团队中，下属认为如实地表达意见会惹他人生气，或对自己的评估结果有不良影响，因此宁愿保持缄默。

刚才提到的A的团队，就不能保障团队成员的内在安全感。

内在安全感高的组织不仅透明度高、关系融洽，它与“温情主义”的组织也截然不同，它会为下属消除不必要的压力，提供坦然讨论的环境。对那些想说话却不敢张口的下属，管理者需要营造可畅所欲言的集体氛围。这个案例的问题不仅出在“下属妨碍了工作进度”上，还隐藏着其他问题，那就是下属不敢说出心里话，而原因出在管理者身上。

对于下属来说，管理者是上级。下属从管理者身上感受到的威严远远超出管理者的想象。当管理者问下属“不会有问题吧”时，下属很难回答“有问题”。

下属一言不发的原因

谷歌公司认为团队管理的要素是“内在安全感”。

团队的内在安全感是指“团队成员之间相互放心，拥有共同承担人际关系风险……对呈现本来面目感觉舒适的集体文化”。

在谷歌的“成功领导团队的关键要素”的调查中，内在安全感也排在第一位。内在安全感高的团队成员能放心大胆地向管理者或同事表达意见。原因是他们在团队中感觉不到消极的因素，不觉得“说了会被骂”或“评估结果会下降”。

相反，在内在安全感低的团队中，下属认为如实地表达意见会惹他人生气，或对自己的评估结果有不良影响，因此宁愿保持缄默。

刚才提到的A的团队，就不能保障团队成员的内在安全感。

内在安全感高的组织不仅透明度高、关系融洽，它与“温情主义”的组织也截然不同，它会为下属消除不必要的压力，提供坦然讨论的环境。对那些想说话却不敢张口的下属，管理者需要营造可畅所欲言的集体氛围。开放性问题更便于交流

前面的“不会有问题吧？”属于封闭性问题，回答不是“有问题”就是“没问题”。

虽然下属也可以回答“有问题”，但面对上司的提问，其实很难说“有问题”。

或许有的下属敢明确地说“有问题”，但也有下属不到迫不得已时，不敢说实话。

就本案例而言，为了让下属说出心里话，管理者在告诉下属“希望你在接下来的2小时内完成”之后，不妨多问几句：“现在你手头还有什么工作？”“你觉得哪个地方可能最耗时间？”“你觉得哪个地方不太清楚，可能会有困难？”（〇）

这些都属于开放性问题，对方需要提供“有问题”或“没问题”之外的答案。

这些问题的前提假设是“存在妨碍2小时内完成工作的因素或困难”，因此，如果下属有困难，也较容易张口。

了解真实情况，管理者就能进行调整，比如找人帮忙等。

这样不一定能保证下属工作速度的提升，但可以让管理者放心。

保障下属的内在安全感，下属就容易说出心里话。如此一来，除了那些看得见摸得着的问题，一些隐藏在底层的问题也会显现。管理开放性问题更便于交流

前面的“不会有问题吧？”属于封闭性问题，回答不是“有问题”就是“没问题”。

虽然下属也可以回答“有问题”，但面对上司的提问，其实很难说“有问题”。

或许有的下属敢明确地说“有问题”，但也有下属不到迫不得已时，不敢说实话。

就本案例而言，为了让下属说出心里话，管理者在告诉下属“希望你在接下来的2小时内完成”之后，不妨多问几句：“现在你手头还有什么工作？”“你觉得哪个地方可能最耗时间？”“你觉得哪个地方不太清楚，可能会有困难？”（〇）

这些都属于开放性问题，对方需要提供“有问题”或“没问题”之外的答案。

这些问题的前提假设是“存在妨碍2小时内完成工作的因素或困难”，因此，如果下属有困难，也较容易张口。

了解真实情况，管理者就能进行调整，比如找人帮忙等。

这样不一定能保证下属工作速度的提升，但可以让管理者放心。

保障下属的内在安全感，下属就容易说出心里话。如此一来，除了那些看得见摸得着的问题，一些隐藏在底层的问题也会显现。管理者掌握了下属的内在问题，指导也会变得更精准。

重点

问下属“不会有问题吧”，只能得到“没问题”之类的答案。管理者应当为下属消除不必要的压力，询问情况，在下属为难时雪中送炭。者掌握了下属的内在问题，指导也会变得更精准。

重点

问下属“不会有问题吧”，只能得到“没问题”之类的答案。管理者应当为下属消除不必要的压力，询问情况，在下属为难时雪中送炭。18　我真心诚意地对下属说“相信你，才

把任务交给你做”，对方却害怕承担风险，

拒绝接受要想改变下属对工作的态度，只需要减少他心中的担忧

提升下属的积极性

使下属的积极性不降低

一般社团法人日本能效协会《2019年度新员工意识调查报告》统计，新员工“在工作中感到最不安的事”当中，排在首位的是“职场人际关系”，以同样票数并列第一的还有“在工作中出错或失败”。

这些数据表明，在现在这个年代，许多下属不再为“被委以重任”而喜悦，而是希望尽量不承担风险。

从数据来看，为了不让员工的积极性下降，减少员工所需要承担的风险即可。18　我真心诚意地对下属说“相信你，才

把任务交给你做”，对方却害怕承担风险，

拒绝接受要想改变下属对工作的态度，只需要减少他心中的担忧

提升下属的积极性

使下属的积极性不降低

一般社团法人日本能效协会《2019年度新员工意识调查报告》统计，新员工“在工作中感到最不安的事”当中，排在首位的是“职场人际关系”，以同样票数并列第一的还有“在工作中出错或失败”。

这些数据表明，在现在这个年代，许多下属不再为“被委以重任”而喜悦，而是希望尽量不承担风险。

从数据来看，为了不让员工的积极性下降，减少员工所需要承担的风险即可。但是，不承担风险，就意味着无法成长。

某大型咨询公司的主管A将难度较大的工作交给下属时，以为用“你肯定做得到”之类的说法，可以激起下属的荣誉感。

对喜欢挑战新事物的下属说“这是公司以前从未涉足的领域”（×），对想升职的下属说“只要干成这件事，就很可能升职加薪”（×），的确能够激发下属的积极性。

有自信心的下属总是积极接受任务，可惜团队中并非都是这样的下属。

消除风险

激发下属的积极性是件难事。

有时候，不论管理者怎么激励，下属也不为所动。

如果费尽心思也无法提升下属的积极性，用粗暴一点的话来说，将时间用在这类下属身上纯属浪费时间。

因此，只要让下属“不降低积极性”即可。重点在于尽可能消除风险。

譬如，在从事以前没有做过的新工作时，任谁都会多少有些不安，心里会想“能不能按时完成”“由我来负责，品质是不是能保证”“拿出手的东西是否能得到别人的认可”等。

同时，这类下属不太喜欢被迫承担责任。只要看不清目标达成前但是，不承担风险，就意味着无法成长。

某大型咨询公司的主管A将难度较大的工作交给下属时，以为用“你肯定做得到”之类的说法，可以激起下属的荣誉感。

对喜欢挑战新事物的下属说“这是公司以前从未涉足的领域”（×），对想升职的下属说“只要干成这件事，就很可能升职加薪”（×），的确能够激发下属的积极性。

有自信心的下属总是积极接受任务，可惜团队中并非都是这样的下属。

消除风险

激发下属的积极性是件难事。

有时候，不论管理者怎么激励，下属也不为所动。

如果费尽心思也无法提升下属的积极性，用粗暴一点的话来说，将时间用在这类下属身上纯属浪费时间。

因此，只要让下属“不降低积极性”即可。重点在于尽可能消除风险。

譬如，在从事以前没有做过的新工作时，任谁都会多少有些不安，心里会想“能不能按时完成”“由我来负责，品质是不是能保证”“拿出手的东西是否能得到别人的认可”等。

同时，这类下属不太喜欢被迫承担责任。只要看不清目标达成前