度恰恰抓住了其优势中的劣势。不同于谷歌的全球覆盖，百度聚焦于中国市场，当年在中国市场进攻谷歌，其攻击的核心点就是“百度更懂中文”，意思是谷歌在全球布局，必定在单一市场上难尽全力，百度只要把中文搜索这个点打透，对手就无法跟随。百度在2005年仅投入100万元人民币的媒介费用，拍摄“更懂中文”的互联网病毒广告，与中文古籍全文数据库联合推出国学频道，与北京大学建立中国人搜索行为研究实验室，并推出全球最大的中文社区——百度贴吧。2005年1月到2006年6月，在这场“百度更懂中文”的竞争袭击下，百度的市场份额一路飙升，并于2006年开始突破50%，比谷歌高出22%。

所以我们看到，不对称背后实则是优势与劣势的瞬间转换，它只是换了一个思考的角度，但是对行业领导者的破坏力无穷，很多时候甚至是致命武器，使挑战者可以从对手手上拿到市场增长的份额。从挑战者的进攻策略上来说，针对防守者表面的弱点去进攻通常不会奏效，或者这种奏效只会维持较短的一段时间。而真正的高手应该掐住对手的命门，这个命门就是对手的优势，从这个点进行攻击会起到溃军于千里的效果。

这就是上文我提到的公式：不对称结构=（企业优势1+企业优势2+……+企业优势）×优势点逆转。我们分析领先者的命门，最重要的洞见在于将其竞争优势一项一项列出来，并从中找出优势中的固有劣势，即优势点逆转。在这种逆转下，进攻对方优势中的劣势，对方会陷于进退失据的境地。

哈佛商学院的大卫·尤费曾提出“柔道战略”，也与不对称思想一度恰恰抓住了其优势中的劣势。不同于谷歌的全球覆盖，百度聚焦于中国市场，当年在中国市场进攻谷歌，其攻击的核心点就是“百度更懂中文”，意思是谷歌在全球布局，必定在单一市场上难尽全力，百度只要把中文搜索这个点打透，对手就无法跟随。百度在2005年仅投入100万元人民币的媒介费用，拍摄“更懂中文”的互联网病毒广告，与中文古籍全文数据库联合推出国学频道，与北京大学建立中国人搜索行为研究实验室，并推出全球最大的中文社区——百度贴吧。2005年1月到2006年6月，在这场“百度更懂中文”的竞争袭击下，百度的市场份额一路飙升，并于2006年开始突破50%，比谷歌高出22%。

所以我们看到，不对称背后实则是优势与劣势的瞬间转换，它只是换了一个思考的角度，但是对行业领导者的破坏力无穷，很多时候甚至是致命武器，使挑战者可以从对手手上拿到市场增长的份额。从挑战者的进攻策略上来说，针对防守者表面的弱点去进攻通常不会奏效，或者这种奏效只会维持较短的一段时间。而真正的高手应该掐住对手的命门，这个命门就是对手的优势，从这个点进行攻击会起到溃军于千里的效果。

这就是上文我提到的公式：不对称结构=（企业优势1+企业优势2+……+企业优势）×优势点逆转。我们分析领先者的命门，最重要的洞见在于将其竞争优势一项一项列出来，并从中找出优势中的固有劣势，即优势点逆转。在这种逆转下，进攻对方优势中的劣势，对方会陷于进退失据的境地。

哈佛商学院的大卫·尤费曾提出“柔道战略”，也与不对称思想一脉相通。在柔道运动中，体重很重的选手不一定就能战胜体重轻的选手，轻体重选手往往凭借自身的灵活性，趁着高体重选手向自己扑来的时候迅速闪躲，在迅速移动中四两拨千斤，把对手的体重优势瞬间变成劣势，并利用高体重选手自身压过来的重力，将其制倒在地。柔道战略的本质，就是进攻者从竞争对手的“优势之中找弱点”，找到一个强有力的突破点，借力打力，瞬间把竞争对手的优势化为其自身难以克服的劣势。

那么，我们不由得追问：为什么领先者的优势换个角度看，就是它的劣势呢？这源于企业优势的积累过程，一个企业在某方面获得的优势越多，那么它必定为这个优势投入的资源、付出的代价越多。这个时候，我们针对对手付出代价最高的优势，创造出一种新的增长模式，其关键是要使对手为此优势付出的代价成为沉没成本，而竞争对手由于长期在优势上的积累造成的这些沉没成本构成了企业的退出障碍，那么在新规则下，企业的优势变成了企业难以逾越的障碍和劣势。这种不对称的思想我们可以用图6-1表示。脉相通。在柔道运动中，体重很重的选手不一定就能战胜体重轻的选手，轻体重选手往往凭借自身的灵活性，趁着高体重选手向自己扑来的时候迅速闪躲，在迅速移动中四两拨千斤，把对手的体重优势瞬间变成劣势，并利用高体重选手自身压过来的重力，将其制倒在地。柔道战略的本质，就是进攻者从竞争对手的“优势之中找弱点”，找到一个强有力的突破点，借力打力，瞬间把竞争对手的优势化为其自身难以克服的劣势。

那么，我们不由得追问：为什么领先者的优势换个角度看，就是它的劣势呢？这源于企业优势的积累过程，一个企业在某方面获得的优势越多，那么它必定为这个优势投入的资源、付出的代价越多。这个时候，我们针对对手付出代价最高的优势，创造出一种新的增长模式，其关键是要使对手为此优势付出的代价成为沉没成本，而竞争对手由于长期在优势上的积累造成的这些沉没成本构成了企业的退出障碍，那么在新规则下，企业的优势变成了企业难以逾越的障碍和劣势。这种不对称的思想我们可以用图6-1表示。图6-1　不对称结构

不对称结构最经典的案例还是百事可乐与可口可乐之间的竞争。可口可乐早期是一种用来治疗神经疾病、偏头痛和抑郁症的药品。1902年开始，可口可乐基于大量的广告投入成为知名度最高的饮料品牌。1907年，一位设计师为可口可乐提供了其历史上最伟大的设计——类似女性身体曲线的可乐瓶，容量6.5盎司（约192毫升）。此瓶子被认为是产品史上“最完美的包装设计”，可口可乐视其为除可乐配方外最强大的优势，于是一口气生产了60亿个这种瓶子。如果说瓶子是可口可乐的优势，那进攻者是否可以从这个优势攻入呢？

此时可乐战场上冒出来的百事可乐，碰到了一个巨大机会——20世纪30年代美国的大萧条，让美国消费者对价格高度敏感。此时百事可乐打出一个市场策略——花同样的钱，买到的百事可乐的量图6-1　不对称结构

不对称结构最经典的案例还是百事可乐与可口可乐之间的竞争。可口可乐早期是一种用来治疗神经疾病、偏头痛和抑郁症的药品。1902年开始，可口可乐基于大量的广告投入成为知名度最高的饮料品牌。1907年，一位设计师为可口可乐提供了其历史上最伟大的设计——类似女性身体曲线的可乐瓶，容量6.5盎司（约192毫升）。此瓶子被认为是产品史上“最完美的包装设计”，可口可乐视其为除可乐配方外最强大的优势，于是一口气生产了60亿个这种瓶子。如果说瓶子是可口可乐的优势，那进攻者是否可以从这个优势攻入呢？

此时可乐战场上冒出来的百事可乐，碰到了一个巨大机会——20世纪30年代美国的大萧条，让美国消费者对价格高度敏感。此时百事可乐打出一个市场策略——花同样的钱，买到的百事可乐的量是可口可乐的两倍。为此，百事可乐专门生产了容量为12盎司（约356毫升）的瓶子，以“同价双倍”的策略进入市场，攻城略地。市场被攻入，可口可乐在反击时却显得非常迟疑，压力重重，其背后存在难以化解的窘境——之前可口可乐已生产60亿个“最完美设计”的瓶子，得慢慢消耗库存，如果增加新的包装生产线，原有的瓶子将难以处理。更致命的是，市场上还有几十万个饮料贩卖机，这些贩卖机由渠道方投资，仅适应可口可乐的传统瓶型，因此对渠道商构成巨大的退出成本。这种原有的竞争优势反而成了可口可乐应对百事进攻的阻碍，决策层难以割舍其优势迅速进行还击。

这场不对称的奇袭让可口可乐忍受了多久呢？一直到1955年，可口可乐耗时15年时间才将6.5盎司的瓶子存货消耗完，而此时百事可乐的市场份额上升了12%。

可口可乐的第二个优势护城河是其“品牌”。可口可乐是市场上第一款可乐饮料，历史悠久，曾经担任过“南方圣水”的角色。如果再来一战，针对其的不对称进攻方式该如何设计呢？还是回到原理，优势即劣势，最大的优势即最大的劣势。可口可乐历史悠久，是经典的代名词，那么反向转换一下：“经典＝落伍、脱节、过时”。百事可乐花了十多年的时间，寻找针对可口可乐进行不对称进攻的切入点。从1961年百事可乐第一次提出“现在，感觉年轻人就喝百事可乐”的定位，到1964年这个策略终于完成战略思考上的飞跃，百事可乐集中进攻宣传“百事，新一代的选择”这一关键品牌定位，利用新一代人的年龄差异和逆反心理，切入市场。而此时，可口可乐的老年群体正在缩小，与之相对的是低龄消费市场日益扩大。是可口可乐的两倍。为此，百事可乐专门生产了容量为12盎司（约356毫升）的瓶子，以“同价双倍”的策略进入市场，攻城略地。市场被攻入，可口可乐在反击时却显得非常迟疑，压力重重，其背后存在难以化解的窘境——之前可口可乐已生产60亿个“最完美设计”的瓶子，得慢慢消耗库存，如果增加新的包装生产线，原有的瓶子将难以处理。更致命的是，市场上还有几十万个饮料贩卖机，这些贩卖机由渠道方投资，仅适应可口可乐的传统瓶型，因此对渠道商构成巨大的退出成本。这种原有的竞争优势反而成了可口可乐应对百事进攻的阻碍，决策层难以割舍其优势迅速进行还击。

这场不对称的奇袭让可口可乐忍受了多久呢？一直到1955年，可口可乐耗时15年时间才将6.5盎司的瓶子存货消耗完，而此时百事可乐的市场份额上升了12%。

可口可乐的第二个优势护城河是其“品牌”。可口可乐是市场上第一款可乐饮料，历史悠久，曾经担任过“南方圣水”的角色。如果再来一战，针对其的不对称进攻方式该如何设计呢？还是回到原理，优势即劣势，最大的优势即最大的劣势。可口可乐历史悠久，是经典的代名词，那么反向转换一下：“经典＝落伍、脱节、过时”。百事可乐花了十多年的时间，寻找针对可口可乐进行不对称进攻的切入点。从1961年百事可乐第一次提出“现在，感觉年轻人就喝百事可乐”的定位，到1964年这个策略终于完成战略思考上的飞跃，百事可乐集中进攻宣传“百事，新一代的选择”这一关键品牌定位，利用新一代人的年龄差异和逆反心理，切入市场。而此时，可口可乐的老年群体正在缩小，与之相对的是低龄消费市场日益扩大。当时百事推出两个极具杀伤力的广告片。第一个描述的是100年后考古专家进入北非沙漠，挖掘出6.5盎司的瓶子，虽然没有点名，但观众都能意会到这是可口可乐。考古专家拿着这个瓶子反复研究，考证不出就直接丢到地下，而他此时从背包中拿出一罐百事可乐，一饮而尽。可口可乐当时看到这个广告后受到严重的刺激：百事可乐是在暗示可口可乐彻底过时，100年后都不存在了，而百事是“新一代的选择”。另一个视频广告打得更凶猛，讲的是一个小孩去自动售卖机买可乐，可口可乐的按钮比较低，小孩子就投币后先按下了可口可乐的按钮，结果可乐出来后小孩将可口可乐的罐子垫在脚下，再投币按下百事可乐的按钮，拿着百事可乐离开，广告结尾又出现“百事，新一代的选择”。此后这种打法变成了百事的进攻模式，几张牌打下去，犹如打蛇打到七寸，可口可乐和百事可乐的销售额比例从1960年的2.5:1变成1985年的1.15:1。百事可乐通过不对称竞争实现市场增长。

百事可乐接着用不对称竞争的思维穷追猛打。可口可乐还有一条护城河——可口可乐的配方，而配方指向的是口味，百事可乐干脆把这一打击性竞争的内部行动叫作“百事之挑战”（Pepsi Challege）。20世纪70年代，百事公开做了一次口味测试，让消费者盲测百事可乐和可口可乐的味道，进行口味优劣比较，结果偏好百事可乐的人群与偏好可口可乐的人群之比是3:2，百事可乐将盲测结果在广告中大肆宣传。而此时可口可乐犯下大错，开始走向自我怀疑，居然公开宣布修改配方，推出新口味可乐，引起市场巨大反对，新可乐推出不到三个月就宣布失败，撤回。当时百事推出两个极具杀伤力的广告片。第一个描述的是100年后考古专家进入北非沙漠，挖掘出6.5盎司的瓶子，虽然没有点名，但观众都能意会到这是可口可乐。考古专家拿着这个瓶子反复研究，考证不出就直接丢到地下，而他此时从背包中拿出一罐百事可乐，一饮而尽。可口可乐当时看到这个广告后受到严重的刺激：百事可乐是在暗示可口可乐彻底过时，100年后都不存在了，而百事是“新一代的选择”。另一个视频广告打得更凶猛，讲的是一个小孩去自动售卖机买可乐，可口可乐的按钮比较低，小孩子就投币后先按下了可口可乐的按钮，结果可乐出来后小孩将可口可乐的罐子垫在脚下，再投币按下百事可乐的按钮，拿着百事可乐离开，广告结尾又出现“百事，新一代的选择”。此后这种打法变成了百事的进攻模式，几张牌打下去，犹如打蛇打到七寸，可口可乐和百事可乐的销售额比例从1960年的2.5:1变成1985年的1.15:1。百事可乐通过不对称竞争实现市场增长。

百事可乐接着用不对称竞争的思维穷追猛打。可口可乐还有一条护城河——可口可乐的配方，而配方指向的是口味，百事可乐干脆把这一打击性竞争的内部行动叫作“百事之挑战”（Pepsi Challege）。20世纪70年代，百事公开做了一次口味测试，让消费者盲测百事可乐和可口可乐的味道，进行口味优劣比较，结果偏好百事可乐的人群与偏好可口可乐的人群之比是3:2，百事可乐将盲测结果在广告中大肆宣传。而此时可口可乐犯下大错，开始走向自我怀疑，居然公开宣布修改配方，推出新口味可乐，引起市场巨大反对，新可乐推出不到三个月就宣布失败，撤回。