关于艺术品1940年到1980年间柯达发行了数千份“柯达指南”，用来帮助摄影师拍摄出更好的照片。安迪·马特恩用数字技术将这些无处不在的指南参数和注解模糊处理，用它们来辅助解读。

循环经济指企业通过翻新或回收产品原材料形成的供应链。降低

对环境的影响、减少运营浪费、更高效地利用昂贵资源极具吸引力，

无疑对CEO们来说很有吸引力。因此不难理解为什么越来越多的制造企业在谈论循环经济。

但是创建一个循环的商业模式是充满挑战的，用错方法会付出巨

大代价。例如位于亚特兰大的商业地毯服务公司英特飞

（Iterface）。20世纪90年代公司创始人兼CEO雷·安德森（Ray

Aderso）称希望公司成为“全球第一家可持续公司”，并准备将商

业模式从销售转为租赁，推出常青服务协议（ESA）项目：只要顾客

缴纳固定月费，公司负责安装、维护和地毯处理服务。这样一来，公

司不需要将二手地毯扔到废品站，可以循环利用有价值的原材料。

这一史无前例的举措目的是闭合商业地毯服务供应链循环，英特

飞竭尽全力促成实现，甚至不惜打造地毯分销商网络，代表公司服务

全美客户。但在销售部门七年的艰苦推广后，英特飞仅获得少量用户。

绝大多数顾客更希望购买而非租赁地毯，因为地毯维护总的来说算清

洁服务，这部分花费对用户来说不可见。支付较高月费的好处不明显。

ESA项目无法规模化。

幸好故事没有就此结束。2000年，英特飞将重点从长期租赁转关于艺术品1940年到1980年间柯达发行了数千份“柯达指南”，用来帮助摄影师拍摄出更好的照片。安迪·马特恩用数字技术将这些无处不在的指南参数和注解模糊处理，用它们来辅助解读。

循环经济指企业通过翻新或回收产品原材料形成的供应链。降低

对环境的影响、减少运营浪费、更高效地利用昂贵资源极具吸引力，

无疑对CEO们来说很有吸引力。因此不难理解为什么越来越多的制造企业在谈论循环经济。

但是创建一个循环的商业模式是充满挑战的，用错方法会付出巨

大代价。例如位于亚特兰大的商业地毯服务公司英特飞

（Iterface）。20世纪90年代公司创始人兼CEO雷·安德森（Ray

Aderso）称希望公司成为“全球第一家可持续公司”，并准备将商

业模式从销售转为租赁，推出常青服务协议（ESA）项目：只要顾客

缴纳固定月费，公司负责安装、维护和地毯处理服务。这样一来，公

司不需要将二手地毯扔到废品站，可以循环利用有价值的原材料。

这一史无前例的举措目的是闭合商业地毯服务供应链循环，英特

飞竭尽全力促成实现，甚至不惜打造地毯分销商网络，代表公司服务

全美客户。但在销售部门七年的艰苦推广后，英特飞仅获得少量用户。

绝大多数顾客更希望购买而非租赁地毯，因为地毯维护总的来说算清

洁服务，这部分花费对用户来说不可见。支付较高月费的好处不明显。

ESA项目无法规模化。

幸好故事没有就此结束。2000年，英特飞将重点从长期租赁转为使用可持续材料（如可回收的尼龙纤维和可回收的乙烯树脂衬垫等）生产模块化拼块地毯。事实证明，生产新拼块地毯产生的碳排放

量比行业平均水平低75%。此外，厂房运营也使用了可再生能源。公

司报告称，这些创新使英特飞的总碳足迹减少了69%。与租赁不同的

是，专注循环利用的方式充分利用了公司的最强优势：制造和销售地

毯。

英特飞的经验说明，打造可持续的循环商业模式取决于多种因

素，但也许最重要的是选择一条和公司能力及资源相符，并能解决运

营局限的路径。我们结合数十年来服务十几家全球制造商的研究和咨

询经验，在下文将介绍循环经济的三种基本循环战略，并帮助制造商

使用工具找到最适合自己的可持续经济战略。

循环经济的三种战略

制造企业可以通过多种方式打造循环商业模式，从服务新经济的

产品生产者到为我们提供衣服和家具等更传统的企业。大多数涉及三

种基本战略的组合。保留产品所有权（RPO）。通常这种方式的生产者并不向客户出

售产品，而是采用长租或短租。客户使用完产品后，物权归生产者所

有。如果企业提供的产品复杂且包含大量内在价值，这种战略值得关

注。例如，施乐公司长期向企业客户出租打印机和复印机。这一战略

要求企业大量投资售后和维修服务能力，和出售及换新战略相比成本为使用可持续材料（如可回收的尼龙纤维和可回收的乙烯树脂衬垫等）生产模块化拼块地毯。事实证明，生产新拼块地毯产生的碳排放

量比行业平均水平低75%。此外，厂房运营也使用了可再生能源。公

司报告称，这些创新使英特飞的总碳足迹减少了69%。与租赁不同的

是，专注循环利用的方式充分利用了公司的最强优势：制造和销售地

毯。

英特飞的经验说明，打造可持续的循环商业模式取决于多种因

素，但也许最重要的是选择一条和公司能力及资源相符，并能解决运

营局限的路径。我们结合数十年来服务十几家全球制造商的研究和咨

询经验，在下文将介绍循环经济的三种基本循环战略，并帮助制造商

使用工具找到最适合自己的可持续经济战略。

循环经济的三种战略

制造企业可以通过多种方式打造循环商业模式，从服务新经济的

产品生产者到为我们提供衣服和家具等更传统的企业。大多数涉及三

种基本战略的组合。保留产品所有权（RPO）。通常这种方式的生产者并不向客户出

售产品，而是采用长租或短租。客户使用完产品后，物权归生产者所

有。如果企业提供的产品复杂且包含大量内在价值，这种战略值得关

注。例如，施乐公司长期向企业客户出租打印机和复印机。这一战略

要求企业大量投资售后和维修服务能力，和出售及换新战略相比成本更高，最终对客户来说也是如此。RPO也适用于较为昂贵且市场需求量小的简单产品。例如，参

加毕业舞会的学生数十年来都会租赁晚礼服，租赁模式在愈加强调身

份的社会里越来越流行。例如，网络时尚订阅服务Ret the Ruway

为需要一套好行头参加特殊活动的人出租名牌服装。从原材料等角度

看这些服装也许没有太多内在价值，但品牌价值非常显著。

延长产品使用寿命（PLE）。采用这一战略的企业重点通过设计

延长产品生命周期，这也许会给二手市场带来更多机会。因为更长的

产品生命周期意味着长时间内购买次数较少，这对原制造商来说也许

不是一件好事。但耐久性是关键且有竞争力的差异定位，企业也可以

因此提高产品定价。户外服饰制造商巴塔哥尼亚（Patagoia）和德

国奢侈品家电公司美诺就是这一类型。博世电动工具通过对二手工具

的再加工，延长了产品使用寿命，已经能和低价低质制造商的新品竞

争。

设计为可回收（DFR）。使用这一战略的企业，为了确保新产品

使用所需的原材料得到最大限度的回收和再利用，改变了产品设计和

制造流程。这一战略往往需要和具有特殊技术的公司或可以充分利用

回收物料的公司合作。阿迪达斯六年来都和Parley for the Oceas合

作，后者使用废弃塑料制造纺线，阿迪达斯用这些纺线生产运动鞋和

衣服。两家公司的合作减少了全球海洋塑料垃圾的数量。

企业如果想知道如何搭配使用这三种基本战略才能最大化解锁公更高，最终对客户来说也是如此。RPO也适用于较为昂贵且市场需求量小的简单产品。例如，参

加毕业舞会的学生数十年来都会租赁晚礼服，租赁模式在愈加强调身

份的社会里越来越流行。例如，网络时尚订阅服务Ret the Ruway

为需要一套好行头参加特殊活动的人出租名牌服装。从原材料等角度

看这些服装也许没有太多内在价值，但品牌价值非常显著。

延长产品使用寿命（PLE）。采用这一战略的企业重点通过设计

延长产品生命周期，这也许会给二手市场带来更多机会。因为更长的

产品生命周期意味着长时间内购买次数较少，这对原制造商来说也许

不是一件好事。但耐久性是关键且有竞争力的差异定位，企业也可以

因此提高产品定价。户外服饰制造商巴塔哥尼亚（Patagoia）和德

国奢侈品家电公司美诺就是这一类型。博世电动工具通过对二手工具

的再加工，延长了产品使用寿命，已经能和低价低质制造商的新品竞

争。

设计为可回收（DFR）。使用这一战略的企业，为了确保新产品

使用所需的原材料得到最大限度的回收和再利用，改变了产品设计和

制造流程。这一战略往往需要和具有特殊技术的公司或可以充分利用

回收物料的公司合作。阿迪达斯六年来都和Parley for the Oceas合

作，后者使用废弃塑料制造纺线，阿迪达斯用这些纺线生产运动鞋和

衣服。两家公司的合作减少了全球海洋塑料垃圾的数量。

企业如果想知道如何搭配使用这三种基本战略才能最大化解锁公司价值，需要不断实践并提出具体问题，例如企业能否从客户手上收回再利用的产品，产品能否搬运，是否可以再加工？下面我们来看看

怎么展开这方面的讨论最为合适。

循环矩阵

只有产品的利润足够支持循环模型的价值时，循环商业模式才可

持续。具体可以通过产品的再利用拓展原材料和制造过程耗能的价值，

或者通过将产品分解为多个部件或原材料，回收后用作他途。价值不

需要有形，就像名牌服装的案例展示那样，即便价值几乎完全无形，

也可以打造循环商业模式。

产品内在价值包括品牌光环、生产消耗的资源及为环保产品支付

溢价的高端客户等因素——总的来说，内在价值越大，打造循环商

业模式的潜力越大。外部监管、二手商品的二级市场或零部件的活跃

市场等外部因素也会决定制造商能从循环模式中获得多少价值。

但是量化这种价值却很难。斯洛文尼亚大型家用电器公司古洛尼

（Goreje）曾经尝试出租洗衣机，这种战略对洗衣机这种产品来说似乎不太合理。洗衣机寿命长，适当维护可以进一步延长使用周期。消

费者不满意整个租期付的钱比买一台洗衣机还贵，他们期待的租赁服

务比古洛尼愿意在维修上投入的费用更多。评估某个循环战略的可行

性要认真计算价值和成本，适当试验和试运行。但企业可以通过回答

两个问题厘清思路。司价值，需要不断实践并提出具体问题，例如企业能否从客户手上收回再利用的产品，产品能否搬运，是否可以再加工？下面我们来看看

怎么展开这方面的讨论最为合适。

循环矩阵

只有产品的利润足够支持循环模型的价值时，循环商业模式才可

持续。具体可以通过产品的再利用拓展原材料和制造过程耗能的价值，

或者通过将产品分解为多个部件或原材料，回收后用作他途。价值不

需要有形，就像名牌服装的案例展示那样，即便价值几乎完全无形，

也可以打造循环商业模式。

产品内在价值包括品牌光环、生产消耗的资源及为环保产品支付

溢价的高端客户等因素——总的来说，内在价值越大，打造循环商

业模式的潜力越大。外部监管、二手商品的二级市场或零部件的活跃

市场等外部因素也会决定制造商能从循环模式中获得多少价值。

但是量化这种价值却很难。斯洛文尼亚大型家用电器公司古洛尼

（Goreje）曾经尝试出租洗衣机，这种战略对洗衣机这种产品来说似乎不太合理。洗衣机寿命长，适当维护可以进一步延长使用周期。消

费者不满意整个租期付的钱比买一台洗衣机还贵，他们期待的租赁服

务比古洛尼愿意在维修上投入的费用更多。评估某个循环战略的可行

性要认真计算价值和成本，适当试验和试运行。但企业可以通过回答

两个问题厘清思路。