根据贡献具体划分。如果根据贡献，项目经理一个人能拿到全部奖励的70%，其他成员也不会有意见。后一种分配规则确定了项目完成的基本基调，想要多拿钱，就得多努力，多做贡献。

案例：Z公司超额目标激励方案

Z公司是一家零售连锁行业的中型企业，年均业绩有小幅增长，年度薪资小幅提升，处于行业中等水平。

Z公司销售队伍是核心，年度业绩目标由总部制定，奖金主要与月度目标完成率挂钩。因为销售部门每年都提出申请调低月度目标，因此连续三年销售业绩全年完成率只达到总部制定的95%。

可见，销售团队的工作积极性并不高，将销售业绩欠佳归其他因素。也就是说，这是一只合格但并不优秀的销售队伍。因为薪资水平并不高，想引进更优秀的人才几乎没有可能，在这种情况下，如何提高销售团队的业绩呢？

为激活销售团队潜力，Z公司将销售团队规划为项目组，并实施“年度超额完成目标奖励方案”。该方案的核心内容如下（见图6-4）。根据贡献具体划分。如果根据贡献，项目经理一个人能拿到全部奖励的70%，其他成员也不会有意见。后一种分配规则确定了项目完成的基本基调，想要多拿钱，就得多努力，多做贡献。

案例：Z公司超额目标激励方案

Z公司是一家零售连锁行业的中型企业，年均业绩有小幅增长，年度薪资小幅提升，处于行业中等水平。

Z公司销售队伍是核心，年度业绩目标由总部制定，奖金主要与月度目标完成率挂钩。因为销售部门每年都提出申请调低月度目标，因此连续三年销售业绩全年完成率只达到总部制定的95%。

可见，销售团队的工作积极性并不高，将销售业绩欠佳归其他因素。也就是说，这是一只合格但并不优秀的销售队伍。因为薪资水平并不高，想引进更优秀的人才几乎没有可能，在这种情况下，如何提高销售团队的业绩呢？

为激活销售团队潜力，Z公司将销售团队规划为项目组，并实施“年度超额完成目标奖励方案”。该方案的核心内容如下（见图6-4）。图6-4　Z公司“年度超额完成目标奖励方案”核心内容

年度超额完成目标奖励方案实施的第一个季度，效果非常明显，销售业绩和回款同比增长20%左右，创公司自成立以来的最高季度回款记录。那么，Z公司的激励方案是如何制定的呢？

超额部分业绩的总提成点数是16%，也就是将公司销售净利润率的16%拿出来激励员工。各岗位的提成点数设定标准以目标超额完成比例为准。

（1）当目标超额完成比例达到10%：直营负责人和区域督导将有五个月的月均净收入的额外奖励，店长将有两个月左右的月均净收入的额外奖励。图6-4　Z公司“年度超额完成目标奖励方案”核心内容

年度超额完成目标奖励方案实施的第一个季度，效果非常明显，销售业绩和回款同比增长20%左右，创公司自成立以来的最高季度回款记录。那么，Z公司的激励方案是如何制定的呢？

超额部分业绩的总提成点数是16%，也就是将公司销售净利润率的16%拿出来激励员工。各岗位的提成点数设定标准以目标超额完成比例为准。

（1）当目标超额完成比例达到10%：直营负责人和区域督导将有五个月的月均净收入的额外奖励，店长将有两个月左右的月均净收入的额外奖励。（2）当目标超额完成比例达到20%：直营负责人和区域督导将有十个月的月均净收入的额外奖励，店长将有四个月左右的月均净收入的额外奖励。

（3）按照目标超额完成比例以此类推，上不封顶。

（4）商品部和人力资源部的总提成大概相当于直营部负责人的提成额。

下面，以表格形式介绍直营负责人、店长、商品部、人力资源部等岗位具体激励标准（见表6-7）。

表6-7　各岗位具体激励标准

从Z公司超额目标激励方案的实施过程和实施结果来看，很完美地解决了企业经营管理过程中常会遇到的激励目标不易设定、激励时效性不易把控、激励难以全面覆盖的问题。有效地激励了企业员工的（2）当目标超额完成比例达到20%：直营负责人和区域督导将有十个月的月均净收入的额外奖励，店长将有四个月左右的月均净收入的额外奖励。

（3）按照目标超额完成比例以此类推，上不封顶。

（4）商品部和人力资源部的总提成大概相当于直营部负责人的提成额。

下面，以表格形式介绍直营负责人、店长、商品部、人力资源部等岗位具体激励标准（见表6-7）。

表6-7　各岗位具体激励标准

从Z公司超额目标激励方案的实施过程和实施结果来看，很完美地解决了企业经营管理过程中常会遇到的激励目标不易设定、激励时效性不易把控、激励难以全面覆盖的问题。有效地激励了企业员工的工作积极性，形成系统化强力量，推动企业业绩与员工收入双提升。工作积极性，形成系统化强力量，推动企业业绩与员工收入双提升。第七章　开展项目跟投促成内滋激励

在企业发展规模壮大、市场环境变化剧烈的背景下，如何将“总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”原则落实到位，已成为企业发展的重中之重，而项目跟投恰恰为企业提供了一条最佳路线。近年来，很多项目制企业，越来越多的试水项目跟投，将其作为迅速扩张生产和销售规模的杀招利器。项目跟投是指员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，并分享投资收益、承担投资风险。对于新获取的项目，总部关键员工和区域关键员工要强制跟投，非关键员工可采取自愿跟投，在新成立的项目层面占一定的持股比例，同呼吸，共进退。实现对核心人才利益捆绑、风险共担，有效激发员工的积极性。

假设，某地产集团公司年度计划新增10个项目，预计只有5个项目明确能有利润，有的是区域战略性投资存在亏损，有的预计收益持平，有的收益不确定。项目运营中有很多不确定的因素会影响收益，其中项目团队之间的目标达成意向，以及合作密切度占很大的比重。此时可以将新增项目独立出来，采取项目跟投模式，开放一定的股份给项目的相关联的部门负责人及项目经理。让他们主动投入一部分资金，意味着他们就是项目小股东，项目收益决定着他们个人的投资收益，因而会增大实现预期结果的准确性。如果项目经理都不愿意跟投，就说明他本人没有“赚大钱”的成就动机，那就不适合做项目经理。第七章　开展项目跟投促成内滋激励

在企业发展规模壮大、市场环境变化剧烈的背景下，如何将“总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”原则落实到位，已成为企业发展的重中之重，而项目跟投恰恰为企业提供了一条最佳路线。近年来，很多项目制企业，越来越多的试水项目跟投，将其作为迅速扩张生产和销售规模的杀招利器。项目跟投是指员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，并分享投资收益、承担投资风险。对于新获取的项目，总部关键员工和区域关键员工要强制跟投，非关键员工可采取自愿跟投，在新成立的项目层面占一定的持股比例，同呼吸，共进退。实现对核心人才利益捆绑、风险共担，有效激发员工的积极性。

假设，某地产集团公司年度计划新增10个项目，预计只有5个项目明确能有利润，有的是区域战略性投资存在亏损，有的预计收益持平，有的收益不确定。项目运营中有很多不确定的因素会影响收益，其中项目团队之间的目标达成意向，以及合作密切度占很大的比重。此时可以将新增项目独立出来，采取项目跟投模式，开放一定的股份给项目的相关联的部门负责人及项目经理。让他们主动投入一部分资金，意味着他们就是项目小股东，项目收益决定着他们个人的投资收益，因而会增大实现预期结果的准确性。如果项目经理都不愿意跟投，就说明他本人没有“赚大钱”的成就动机，那就不适合做项目经理。