形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦“激励标尺”在员工中发挥了作用，就能轻松提高员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，进而增强企业的执行力。

最后，企业文化具有约束作用。管理者用企业文化发挥“软”约束作用的结果就是员工知道哪些行为该做、哪些行为不该做。约束力的核心是使全员产生心理共鸣，提高员工的责任感和使命感，继而达到员工自动自发地控制行为的目的。

积极的企业文化强调创新、以用户为中心；消极的企业文化会破坏企业的氛围，导致员工在遇到问题时首先想到的是推卸责任，使任务完成进度变得一塌糊涂。企业文化是企业经营获得成功的结果，但不是企业走向成功的原因。如果企业需要通过培训、开会来宣传企业文化，那不是企业文化本身，而是倡导企业文化。

文化的活力始于学习但不止于学习。学无止境，企业文化的发展也是无止境的。英特尔公司总裁格鲁夫说：“在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能够保持竞争优势？因为我们清楚地意识到当今世界唯一保持不变的只有变化，所以，企业竞争的本质就是学习速度的竞争，我们要想拥有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。”只有企业学习的速度大于市场变化的速度，企业才能在市场竞争中取得成功。

从建立学习型组织的理论中我们可以得出这样的结论：先进的企业文化是组织变革的重要驱动力，使变革成为组织的自觉行为。通过形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦“激励标尺”在员工中发挥了作用，就能轻松提高员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，进而增强企业的执行力。

最后，企业文化具有约束作用。管理者用企业文化发挥“软”约束作用的结果就是员工知道哪些行为该做、哪些行为不该做。约束力的核心是使全员产生心理共鸣，提高员工的责任感和使命感，继而达到员工自动自发地控制行为的目的。

积极的企业文化强调创新、以用户为中心；消极的企业文化会破坏企业的氛围，导致员工在遇到问题时首先想到的是推卸责任，使任务完成进度变得一塌糊涂。企业文化是企业经营获得成功的结果，但不是企业走向成功的原因。如果企业需要通过培训、开会来宣传企业文化，那不是企业文化本身，而是倡导企业文化。

文化的活力始于学习但不止于学习。学无止境，企业文化的发展也是无止境的。英特尔公司总裁格鲁夫说：“在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能够保持竞争优势？因为我们清楚地意识到当今世界唯一保持不变的只有变化，所以，企业竞争的本质就是学习速度的竞争，我们要想拥有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快。”只有企业学习的速度大于市场变化的速度，企业才能在市场竞争中取得成功。

从建立学习型组织的理论中我们可以得出这样的结论：先进的企业文化是组织变革的重要驱动力，使变革成为组织的自觉行为。通过建设崇尚变革、善于学习的企业文化，能够让员工乐于接受挑战、主动进行变革，并认可变革是组织发展的一部分。唯有如此，组织及其企业文化才能始终保持旺盛的活力，保持领先市场和竞争对手的优势。

第六节 机制：组织生命力保障系统

生命是脆弱的。生命要想存活下来，对外需要有良好的生存环境、健康的生态环境，对内需要人们精心呵护。同样，组织要想正常运行，也需要保障，这个保障就是机制。

从字面上解读，机制是指各要素之间的结构关系和运行方式。例如，改革开放以来，我国的经济体制从计划经济转向市场经济，背后包括了财税、金融、价格、社会保障等方面的改革，这些改革既推动了政府在社会经济发展中的角色转换，也为企业提供了公平竞争的舞台。1992年7月，国务院颁布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，这部条例通过宏观经济体制改革来改善企业的经营环境，为企业转换机制创造了外部条件。

在组织行为中，机制是为了达到某种目的而制定的相关规定、办法、措施等。

企业为什么要制定规范、设计业务流程？答案只有一个，那就是降低组织风险。科学完整的管理制度可以保证企业的正常运转和员工的合法利益不受侵害。建设崇尚变革、善于学习的企业文化，能够让员工乐于接受挑战、主动进行变革，并认可变革是组织发展的一部分。唯有如此，组织及其企业文化才能始终保持旺盛的活力，保持领先市场和竞争对手的优势。

第六节 机制：组织生命力保障系统

生命是脆弱的。生命要想存活下来，对外需要有良好的生存环境、健康的生态环境，对内需要人们精心呵护。同样，组织要想正常运行，也需要保障，这个保障就是机制。

从字面上解读，机制是指各要素之间的结构关系和运行方式。例如，改革开放以来，我国的经济体制从计划经济转向市场经济，背后包括了财税、金融、价格、社会保障等方面的改革，这些改革既推动了政府在社会经济发展中的角色转换，也为企业提供了公平竞争的舞台。1992年7月，国务院颁布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，这部条例通过宏观经济体制改革来改善企业的经营环境，为企业转换机制创造了外部条件。

在组织行为中，机制是为了达到某种目的而制定的相关规定、办法、措施等。

企业为什么要制定规范、设计业务流程？答案只有一个，那就是降低组织风险。科学完整的管理制度可以保证企业的正常运转和员工的合法利益不受侵害。海尔集团的管理机制在中国民营企业中堪称“经典中的经典”。

海尔集团的管理机制是根据实际情况的变化而不断调整的。但是，无论怎样改变，它都不会背离海尔集团的愿景使命和价值观。海尔集团一直坚持严格管控产品质量，并在保证质量的基础上强调创新。与此同时，为了激励人才，海尔集团还创造性地提出了其“赛马机制”——人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，就给你搭建多大的舞台。这样的人才理念和管理机制，极大地激励了员工，使公司长期处于一种快速发展的状态。同时，也为海尔集团从一个地区企业发展成国际性大企业打下了坚实的基础。海尔集团的管理机制在中国民营企业中堪称“经典中的经典”。

海尔集团的管理机制是根据实际情况的变化而不断调整的。但是，无论怎样改变，它都不会背离海尔集团的愿景使命和价值观。海尔集团一直坚持严格管控产品质量，并在保证质量的基础上强调创新。与此同时，为了激励人才，海尔集团还创造性地提出了其“赛马机制”——人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，就给你搭建多大的舞台。这样的人才理念和管理机制，极大地激励了员工，使公司长期处于一种快速发展的状态。同时，也为海尔集团从一个地区企业发展成国际性大企业打下了坚实的基础。第三章

战略的生命力

那些所谓的“战略大师”谈论战略的方式令我深感失望。在他们看来，战略仿佛是高深莫测的科学方法。其实，那些方法只是烦琐而费力的数字堆砌，只会浪费人们的时间和精力，只能生产你并不真正需要的垃圾，让你陷入数据和细节中，捆住你的手脚。那不是制定战略，而是受罪。实际上，战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏！战略是有趣的、迅速的、有生命力的！战略是非常直截了当的！

——杰克·韦尔奇

第一节 华为公司的三次战略转型及其启发

经过20多年的发展，华为公司将运营商业务做到了世界第一，并在短短几年内将消费领域的手机业务做到了世界第二。其成功得益于定好战略。

在华为公司的发展历程中，“活下去”是它始终坚持的最高目第三章

战略的生命力

那些所谓的“战略大师”谈论战略的方式令我深感失望。在他们看来，战略仿佛是高深莫测的科学方法。其实，那些方法只是烦琐而费力的数字堆砌，只会浪费人们的时间和精力，只能生产你并不真正需要的垃圾，让你陷入数据和细节中，捆住你的手脚。那不是制定战略，而是受罪。实际上，战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏！战略是有趣的、迅速的、有生命力的！战略是非常直截了当的！

——杰克·韦尔奇

第一节 华为公司的三次战略转型及其启发

经过20多年的发展，华为公司将运营商业务做到了世界第一，并在短短几年内将消费领域的手机业务做到了世界第二。其成功得益于定好战略。

在华为公司的发展历程中，“活下去”是它始终坚持的最高目标，也是华为战略目标的最低标准。即使今天华为已经成为巨型跨国公司，任正非也坚定地认为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都是问题，发展就是一纸空谈。

在华为公司看来，战略要解决的是“做正确的事”，战术解决的则是“正确地做事”。因此，在制定企业战略的过程中，华为公司要求高级管理者一定要有系统思维，在思考未来的发展规划时一定要打开“望远镜”。在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法，要有“钉子”精神和“脚印”精神。1994年，华为公司第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展时，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”

下面，我们来看看华为公司的三次战略转型，从实践案例中领悟战略的本质。

一、第一次转型：起步期，农村包围城市

创立初期，华为公司在军人出身的任正非的带领下，借鉴了中国革命的成功经验，巧用、活用“农村包围城市”的战略，以市场需求和客户需求为导向，引导公司的研发方向。当时，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子等巨头几乎垄断了整个通信市场，而任何一个产品从研发到占领市场都会经历一个非常漫长的过程。在这种大背景下，处于起步阶段的华为公司要想活下来，只能从大公司未曾注意的农村市场切入。

尽管华为公司早期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等，并因此赚到了“第一桶金”，但从那时起华为公司就已经积极探索研发，标，也是华为战略目标的最低标准。即使今天华为已经成为巨型跨国公司，任正非也坚定地认为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都是问题，发展就是一纸空谈。

在华为公司看来，战略要解决的是“做正确的事”，战术解决的则是“正确地做事”。因此，在制定企业战略的过程中，华为公司要求高级管理者一定要有系统思维，在思考未来的发展规划时一定要打开“望远镜”。在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法，要有“钉子”精神和“脚印”精神。1994年，华为公司第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展时，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”

下面，我们来看看华为公司的三次战略转型，从实践案例中领悟战略的本质。

一、第一次转型：起步期，农村包围城市

创立初期，华为公司在军人出身的任正非的带领下，借鉴了中国革命的成功经验，巧用、活用“农村包围城市”的战略，以市场需求和客户需求为导向，引导公司的研发方向。当时，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子等巨头几乎垄断了整个通信市场，而任何一个产品从研发到占领市场都会经历一个非常漫长的过程。在这种大背景下，处于起步阶段的华为公司要想活下来，只能从大公司未曾注意的农村市场切入。

尽管华为公司早期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等，并因此赚到了“第一桶金”，但从那时起华为公司就已经积极探索研发，