创新和权威意见所引诱是多么轻易，探讨要是真的想进行深度创新，我们需要做些什么。

首先，在本书里，我想先说清楚两件事。

第一，如果我们不能批判性地看待创新和创新言论的话，我们就不能进入下一个层次的创新思维。要解决问题，你首先要理解问题。而如今由肤浅创新思维所产生的问题，我们实在是讲得太少了。

第二，大多数创新文化缺少的东西并不是商业模型或战略理论，而是一样相当基础的东西，正是这样东西才让创新变得有意义。健康的创新文化的核心元素并不是风险承受力，也不是头脑风暴的习惯，而是一些更深层次的价值观，如尊重（人和创意）、互惠与慷慨的精神，勇于展现自己的不足，以及对创新意义的真正思考。

这是本讲创新的书，有的人可能就要问了，现在创新的书实在是太多了，为什么还会有人想再写一本？我写这本书不是为了老调重弹，而是为了讲一些如今被创新产业边缘化的创新事宜。我想为了那些在这个创新变得越来越肤浅的时代中仍然想要进行深度创新的人写一点东西，以表达我的赞美之情。

剩余章节一览

本书随后会以这样的方式继续：

在第二章里，我们会研究创意是如何在现代公司中死去的。在我们明白到底是文化里的什么东西阻碍了创新之前，我们是无法着手拯救创新的，也无法朝着更深刻、更有意义的方向创新。创新和权威意见所引诱是多么轻易，探讨要是真的想进行深度创新，我们需要做些什么。

首先，在本书里，我想先说清楚两件事。

第一，如果我们不能批判性地看待创新和创新言论的话，我们就不能进入下一个层次的创新思维。要解决问题，你首先要理解问题。而如今由肤浅创新思维所产生的问题，我们实在是讲得太少了。

第二，大多数创新文化缺少的东西并不是商业模型或战略理论，而是一样相当基础的东西，正是这样东西才让创新变得有意义。健康的创新文化的核心元素并不是风险承受力，也不是头脑风暴的习惯，而是一些更深层次的价值观，如尊重（人和创意）、互惠与慷慨的精神，勇于展现自己的不足，以及对创新意义的真正思考。

这是本讲创新的书，有的人可能就要问了，现在创新的书实在是太多了，为什么还会有人想再写一本？我写这本书不是为了老调重弹，而是为了讲一些如今被创新产业边缘化的创新事宜。我想为了那些在这个创新变得越来越肤浅的时代中仍然想要进行深度创新的人写一点东西，以表达我的赞美之情。

剩余章节一览

本书随后会以这样的方式继续：

在第二章里，我们会研究创意是如何在现代公司中死去的。在我们明白到底是文化里的什么东西阻碍了创新之前，我们是无法着手拯救创新的，也无法朝着更深刻、更有意义的方向创新。在第三章里，我们会探索一下培育创新文化的艺术与科学，研究若是人们想要建立一个能表达自己创意并让其变得更有意义的公司文化，该如何应用心理安全、互惠和深思，从而为公司的深度创新打下基础。

在第四章里，我们会把注意力转向想象和玩耍。这种想象和玩耍可不是随意的，而是真正的创新里至关重要的方面，是一种敢于质疑现状、推动创新往更好方向发展的精神——虽然有的事情在过去看来根本就是不可想象的。

在第五章里，我们会研究多样化的重要方面。一家公司要是没有多样化的创意与思考方式储备的话，是无法进行深度创新的。在本章，我们还会讨论在创意公司里逐渐灌输深度创新是一件多么复杂的事。

在第六章里，我们要讲的问题是目标、抱负与勇气。对深度创新来说，拥有一种安全又丰富的文化是非常重要的，但是这需要突破创新里的炫耀部分和让创新变得更有意义的欲望。

第七章的主题是创新的多种速度。创新之所以会在公司内部缺失，其中最重要的原因就是不知道为什么深度创新是费时的，不知道为什么我们需要快速实验，不知道如何培育囊括不同创新节奏的文化。

第八章是本书的最后一章，讲了我们该如何把之前所说的都结合起来。你并不只是在培育或建设创新文化，其实你是在一天天地滋养它。创新和文化这两样东西永远都是未竟的事业，是没有尽头的。它们是活着的、呼吸着的生命体。如果想让它们不再变回浅薄、肤浅的模样，我们需要持久地给予它们支持。在第三章里，我们会探索一下培育创新文化的艺术与科学，研究若是人们想要建立一个能表达自己创意并让其变得更有意义的公司文化，该如何应用心理安全、互惠和深思，从而为公司的深度创新打下基础。

在第四章里，我们会把注意力转向想象和玩耍。这种想象和玩耍可不是随意的，而是真正的创新里至关重要的方面，是一种敢于质疑现状、推动创新往更好方向发展的精神——虽然有的事情在过去看来根本就是不可想象的。

在第五章里，我们会研究多样化的重要方面。一家公司要是没有多样化的创意与思考方式储备的话，是无法进行深度创新的。在本章，我们还会讨论在创意公司里逐渐灌输深度创新是一件多么复杂的事。

在第六章里，我们要讲的问题是目标、抱负与勇气。对深度创新来说，拥有一种安全又丰富的文化是非常重要的，但是这需要突破创新里的炫耀部分和让创新变得更有意义的欲望。

第七章的主题是创新的多种速度。创新之所以会在公司内部缺失，其中最重要的原因就是不知道为什么深度创新是费时的，不知道为什么我们需要快速实验，不知道如何培育囊括不同创新节奏的文化。

第八章是本书的最后一章，讲了我们该如何把之前所说的都结合起来。你并不只是在培育或建设创新文化，其实你是在一天天地滋养它。创新和文化这两样东西永远都是未竟的事业，是没有尽头的。它们是活着的、呼吸着的生命体。如果想让它们不再变回浅薄、肤浅的模样，我们需要持久地给予它们支持。一个人要是靠对变化浑然不知养家糊口的话，那就不要指望他能明白变化是何物了。

——厄普顿·辛克莱

人工智能时代人类的创造力

经常有人告诉我们，未来这个时代的竞争是属于数据和人工智能的。也经常有人告诉我们，在我们当前生活的时代，最有价值的员工不是创意人员，而是不同种类的数据分析师，因为他们通过微调就能改进智能公司内部极其重要的算法。除此之外，还有人宣称公司的未来不会由人类思维来决定，而是日新月异的算法、机器学习能力和迟早会参与其中的人工智能。

毋庸置疑，数据是十分重要的，也确实有一部分发展是要由数字化（这个术语有点草率，但这是人们无法避免的一个趋势）来推动的，但是人类创造力要被越来越发达的智能机器逐出舞台这样的说法是漏洞百出的。是的，也许某一天机器是会拥有彻底创新所需要的想象力、创造力和相应技能，但是就算像我这样对科技持有乐观态度的人也认为那一天可能要几十年之后才会到来。虽然我们的曾曾曾孙可能会过上无尽的悠闲生活，但是如今我们仍然需要用老式的方法——人类的创造力来创造竞争优势。其实，未来像机器学习这样的一个人要是靠对变化浑然不知养家糊口的话，那就不要指望他能明白变化是何物了。

——厄普顿·辛克莱

人工智能时代人类的创造力

经常有人告诉我们，未来这个时代的竞争是属于数据和人工智能的。也经常有人告诉我们，在我们当前生活的时代，最有价值的员工不是创意人员，而是不同种类的数据分析师，因为他们通过微调就能改进智能公司内部极其重要的算法。除此之外，还有人宣称公司的未来不会由人类思维来决定，而是日新月异的算法、机器学习能力和迟早会参与其中的人工智能。

毋庸置疑，数据是十分重要的，也确实有一部分发展是要由数字化（这个术语有点草率，但这是人们无法避免的一个趋势）来推动的，但是人类创造力要被越来越发达的智能机器逐出舞台这样的说法是漏洞百出的。是的，也许某一天机器是会拥有彻底创新所需要的想象力、创造力和相应技能，但是就算像我这样对科技持有乐观态度的人也认为那一天可能要几十年之后才会到来。虽然我们的曾曾曾孙可能会过上无尽的悠闲生活，但是如今我们仍然需要用老式的方法——人类的创造力来创造竞争优势。其实，未来像机器学习这样的东西在公司成为日常之后，人类创造力的价值反而会得到凸显。

原因十分简单。数据驱动的提升虽然重要，但和创新不是一回事儿。的确，数据很重要。的确，机器学习会带给我们好东西，但这些好东西也会给寻常商业带来压力，打磨已知流程，并让我们的知识得到提升。真正的创新看起来可能和我们现在所做所知相去甚远，但还是可期的，而且很可能不只是可期，还会建立在人类以全新思维思考这个奇特的能力之上。如果没有当过酒店老板，就不会有做酒店生意的想法；没有哪种机器学习可以让像航空公司那样的服务业一跃成为低成本公司。人们常常认为这样的跳跃不合理，也缺乏逻辑，因为我们也不知道人类要怎么完成这种跳跃，所以我们也不能指望人类简简单单地就把方法教给机器，尤其是那些受逻辑与理性限制的方法。

新生产力

这也就意味着公司要是希望保证竞争优势的话，就不能再相信数字化，而应该依靠“最佳实践”。我常常把后者称为“过去管用的扯淡”，这是有历史原因的。前者注重在已知事物上创造提高功效的方法，而只有创造力、想象力和独特性才能持续创造难以复制的优势。就跟我之前控诉的那样，大多数公司使用的方法只会产生疲劳，而不是可行的解决方案，霍利斯特（Hollister）和沃特金斯（Watkis）就把这称为“动机过载”（iitiative overload）。

那些想要获得成功的公司需要做两件事：

克服创新疲劳症和建立有创造力的文化。东西在公司成为日常之后，人类创造力的价值反而会得到凸显。

原因十分简单。数据驱动的提升虽然重要，但和创新不是一回事儿。的确，数据很重要。的确，机器学习会带给我们好东西，但这些好东西也会给寻常商业带来压力，打磨已知流程，并让我们的知识得到提升。真正的创新看起来可能和我们现在所做所知相去甚远，但还是可期的，而且很可能不只是可期，还会建立在人类以全新思维思考这个奇特的能力之上。如果没有当过酒店老板，就不会有做酒店生意的想法；没有哪种机器学习可以让像航空公司那样的服务业一跃成为低成本公司。人们常常认为这样的跳跃不合理，也缺乏逻辑，因为我们也不知道人类要怎么完成这种跳跃，所以我们也不能指望人类简简单单地就把方法教给机器，尤其是那些受逻辑与理性限制的方法。

新生产力

这也就意味着公司要是希望保证竞争优势的话，就不能再相信数字化，而应该依靠“最佳实践”。我常常把后者称为“过去管用的扯淡”，这是有历史原因的。前者注重在已知事物上创造提高功效的方法，而只有创造力、想象力和独特性才能持续创造难以复制的优势。就跟我之前控诉的那样，大多数公司使用的方法只会产生疲劳，而不是可行的解决方案，霍利斯特（Hollister）和沃特金斯（Watkis）就把这称为“动机过载”（iitiative overload）。

那些想要获得成功的公司需要做两件事：

克服创新疲劳症和建立有创造力的文化。