丽来的相关专利；如果柯达追求产品质量，就需要设法超越宝丽来在生产工序中积累的经验；如果柯达要打广告战，宝丽来也必然跟随，但基于更广泛的客户基础，宝丽来的单位成本增幅必将低于柯达。

理论上还有种可能性，就是兰德意识到激烈厮杀对宝丽来的潜在损害，毕竟更高的销量意味着宝丽来打价格战的损失也会高于柯达。但是更大的客户群使得广告和研发等固定开支的分摊对宝丽来更为有利，加上两家企业都不太可能在短期内耗尽财务资源，宝丽来似乎没什么理由保持克制。可见，宝丽来的竞争优势使其处于更有利的位置，双方能否避免两败俱伤要看兰德的态度。

然而，无论是宝丽来还是兰德本人过往的经历，都表明合作不太可能。兰德是一个如此专注于一次成像的人，绝不会允许任何人对其完成使命制造障碍，哪怕是柯达这样的巨头。可以说，宝丽来也别无选择：柯达除了摄影外还有别的投资，如化学领域；宝丽来则全部押注一次成像，鸡蛋都在一个篮子里。兰德是不可能将篮子或哪怕一个鸡蛋拱手相让的。最后，兰德对财务业绩向来不感冒，在柯达还没说要入场的时候，宝丽来就已经把钱大把地花在SX-70相机上了，这足以显示其兑现满足人们彼此“联结”需求这一使命的决心。在这种情形下，相信任何人都能意识到宝丽来势必会对新进入者采取抵抗的手段。

另外，柯达也没有像福克斯或几维航空那样克制，它非但没有避免触怒在位的宝丽来，甚至大张旗鼓地高调入场：柯达在1973年的财报中便暗示了自己的入场计划；在1974和1975年的财报中更是做了更多补充描述。像沃尔特·法隆这样的高管拍了板，意味着柯达绝丽来的相关专利；如果柯达追求产品质量，就需要设法超越宝丽来在生产工序中积累的经验；如果柯达要打广告战，宝丽来也必然跟随，但基于更广泛的客户基础，宝丽来的单位成本增幅必将低于柯达。

理论上还有种可能性，就是兰德意识到激烈厮杀对宝丽来的潜在损害，毕竟更高的销量意味着宝丽来打价格战的损失也会高于柯达。但是更大的客户群使得广告和研发等固定开支的分摊对宝丽来更为有利，加上两家企业都不太可能在短期内耗尽财务资源，宝丽来似乎没什么理由保持克制。可见，宝丽来的竞争优势使其处于更有利的位置，双方能否避免两败俱伤要看兰德的态度。

然而，无论是宝丽来还是兰德本人过往的经历，都表明合作不太可能。兰德是一个如此专注于一次成像的人，绝不会允许任何人对其完成使命制造障碍，哪怕是柯达这样的巨头。可以说，宝丽来也别无选择：柯达除了摄影外还有别的投资，如化学领域；宝丽来则全部押注一次成像，鸡蛋都在一个篮子里。兰德是不可能将篮子或哪怕一个鸡蛋拱手相让的。最后，兰德对财务业绩向来不感冒，在柯达还没说要入场的时候，宝丽来就已经把钱大把地花在SX-70相机上了，这足以显示其兑现满足人们彼此“联结”需求这一使命的决心。在这种情形下，相信任何人都能意识到宝丽来势必会对新进入者采取抵抗的手段。

另外，柯达也没有像福克斯或几维航空那样克制，它非但没有避免触怒在位的宝丽来，甚至大张旗鼓地高调入场：柯达在1973年的财报中便暗示了自己的入场计划；在1974和1975年的财报中更是做了更多补充描述。像沃尔特·法隆这样的高管拍了板，意味着柯达绝不只是看上了一次成像领域中的某一块小蛋糕。在兰德看来，柯达就是“故意侵入我们的领地，还目中无人地当作我们不存在”。对于柯达来说，在进入在位企业已十分强大的市场时，上述行为实在不值得提倡。

无速成之功

尽管有上述不利因素，柯达还是在1976年2月宣布将于5月1日在加拿大发布一次成像相机和胶片，并于两个月后推向美国市场。该计划按期实现，同时柯达还开展了声势浩大的广告宣传活动，并对零售人员进行了技术培训。此次柯达推行了不同价位的EK4和EK6两种型号的相机，图像解析度、稳定性乃至价格都与宝丽来类似。

如果沃尔特·法隆认为宝丽来不会抵抗，那么他一定错了；如果他认为柯达能提供优于宝丽来的产品，那么他怕是也错了。兰德在拿到柯达的相机之后，表示自己感觉“颇为轻松”，毕竟宝丽来的相机可折叠且便携，而EK4和EK6笨拙许多。虽说宝丽来的低价产品也不能折叠，但柯达作为要抢客户的攻方，产品性能必须优于对手，而宝丽来只需要守住原有客户，产品不弱于竞争对手即可。这与独立测评人的评价一致，柯达的相机和胶片并不比宝丽来的强。

柯达还遇到了始料未及的生产方面的问题：胶片生产进度不及预期，造成相机延迟发货；相机生产也出现了问题，影响了部分机型的推出。柯达的生产进度耽搁造福了宝丽来：据零售商反映，被柯达的广告吸引到店的消费者发现产品还未上架，失望之余便直接改买宝丽来了，毕竟对一次成像感兴趣的消费者是不大能耐住性子等的。不只是看上了一次成像领域中的某一块小蛋糕。在兰德看来，柯达就是“故意侵入我们的领地，还目中无人地当作我们不存在”。对于柯达来说，在进入在位企业已十分强大的市场时，上述行为实在不值得提倡。

无速成之功

尽管有上述不利因素，柯达还是在1976年2月宣布将于5月1日在加拿大发布一次成像相机和胶片，并于两个月后推向美国市场。该计划按期实现，同时柯达还开展了声势浩大的广告宣传活动，并对零售人员进行了技术培训。此次柯达推行了不同价位的EK4和EK6两种型号的相机，图像解析度、稳定性乃至价格都与宝丽来类似。

如果沃尔特·法隆认为宝丽来不会抵抗，那么他一定错了；如果他认为柯达能提供优于宝丽来的产品，那么他怕是也错了。兰德在拿到柯达的相机之后，表示自己感觉“颇为轻松”，毕竟宝丽来的相机可折叠且便携，而EK4和EK6笨拙许多。虽说宝丽来的低价产品也不能折叠，但柯达作为要抢客户的攻方，产品性能必须优于对手，而宝丽来只需要守住原有客户，产品不弱于竞争对手即可。这与独立测评人的评价一致，柯达的相机和胶片并不比宝丽来的强。

柯达还遇到了始料未及的生产方面的问题：胶片生产进度不及预期，造成相机延迟发货；相机生产也出现了问题，影响了部分机型的推出。柯达的生产进度耽搁造福了宝丽来：据零售商反映，被柯达的广告吸引到店的消费者发现产品还未上架，失望之余便直接改买宝丽来了，毕竟对一次成像感兴趣的消费者是不大能耐住性子等的。宝丽来也没有按兵不动。1975年8月，企业推出了两款新型SX-70相机，分别针对高端和中端消费者，同时还将1975年圣诞期间本已不低的广告预算增加了1600万美元。此外，宝丽来开始着手改善与经销商的关系：在柯达入场前，宝丽来的销售人员很不主动，只等消费者上门订货；在柯达入场后，销售人员的工作风格开始转变，开始主动拜访各家店铺，交货速度和服务水平都得以提高，还进行了更多配套的广告宣传。

同时，宝丽来还尝试用法律手段瓦解柯达的攻势：它在美国、加拿大和英国提起诉讼，指控柯达侵犯其多项专利。宝丽来还尝试申请禁令将柯达彻底赶出市场，英国法庭曾一度颁发了禁令，不过在柯达上诉后又撤销了。诉讼一直持续着，尽管宝丽来不大可能通过这一手段将柯达逐出场外，但是也能让柯达疲于应诉，且时刻面临着被高额罚款乃至退场的可能性。

尽管管理层宣布经销商订货量超预期，但是柯达的首份成绩单却令人失望：截至1976年底，柯达宣布交付了110万台相机，但绝大多数都屯在经销商的货架上；在1976年的财报里，柯达表示“其中大部分将于明年底送达消费者手中”，结果柯达无奈地将声势浩大的圣诞宣传延长到次年头两月，要知道这段时间通常是销售淡季。入场的第一年，柯达向消费者卖出了约60万～70万台相机，而同期宝丽来的销量是400万台。即便如此，沃尔特·法隆依然觉得自己已经解决了生产方面的问题，开始大步前进以满足市场调研所估计的巨大需求。

在接下来的几年中，柯达确实追上了宝丽来：1978年销量达550万台，远超1976年的110万台；市场份额也从15%提升至35%。但这宝丽来也没有按兵不动。1975年8月，企业推出了两款新型SX-70相机，分别针对高端和中端消费者，同时还将1975年圣诞期间本已不低的广告预算增加了1600万美元。此外，宝丽来开始着手改善与经销商的关系：在柯达入场前，宝丽来的销售人员很不主动，只等消费者上门订货；在柯达入场后，销售人员的工作风格开始转变，开始主动拜访各家店铺，交货速度和服务水平都得以提高，还进行了更多配套的广告宣传。

同时，宝丽来还尝试用法律手段瓦解柯达的攻势：它在美国、加拿大和英国提起诉讼，指控柯达侵犯其多项专利。宝丽来还尝试申请禁令将柯达彻底赶出市场，英国法庭曾一度颁发了禁令，不过在柯达上诉后又撤销了。诉讼一直持续着，尽管宝丽来不大可能通过这一手段将柯达逐出场外，但是也能让柯达疲于应诉，且时刻面临着被高额罚款乃至退场的可能性。

尽管管理层宣布经销商订货量超预期，但是柯达的首份成绩单却令人失望：截至1976年底，柯达宣布交付了110万台相机，但绝大多数都屯在经销商的货架上；在1976年的财报里，柯达表示“其中大部分将于明年底送达消费者手中”，结果柯达无奈地将声势浩大的圣诞宣传延长到次年头两月，要知道这段时间通常是销售淡季。入场的第一年，柯达向消费者卖出了约60万～70万台相机，而同期宝丽来的销量是400万台。即便如此，沃尔特·法隆依然觉得自己已经解决了生产方面的问题，开始大步前进以满足市场调研所估计的巨大需求。

在接下来的几年中，柯达确实追上了宝丽来：1978年销量达550万台，远超1976年的110万台；市场份额也从15%提升至35%。但这项新业务并未给柯达带来高利润：每当其推出新型号时，宝丽来都会跟进，在低端市场中尤其如此；当柯达打折或降价时，宝丽来迟疑片刻也会跟进。不过，柯达的一系列操作确实改变了宝丽来原有的销售模式：两家都开始采用类似吉列剃须刀一样的“低价相机获客+复购胶片获利”的策略；同时展开的降价、提质和大范围宣传也扩大了一次成像领域的总体市场规模。1975年，柯达在业余摄影领域的市场份额为25%，1978年则提高到45%。这个成绩对柯达而言喜忧参半，毕竟它本身也是传统相机和胶片的龙头，产品结构内部存在此消彼长的关系。

不幸的是，1978年对一次成像领域和柯达都是一道分水岭。来自日本的低价、高质且简单易用的35毫米相机开始进入市场，就算加上冲印费用，其成本也比一次成像更便宜。在冲印店开始推出1小时冲印服务后，一次成像需求被进一步压缩。到了1980年，一次成像的高潮显然已褪去：柯达在1978年售出超500万台一次成像相机，市场份额增至近40%；到了1980年，其市场份额跌至1/3，销量跌至300万台，且情况再未好转。尽管柯达从未单独披露过一次成像业务的利润水平，但是业内人士认为即使在企业业绩高峰的年份，该业务至多也只实现了收支平衡。据估计，1976～1983年柯达的税后营业损失超过3亿美元，还不包括其研发费用。

对柯达的最后一击来自法庭。多年纷争后，宝丽来的诉讼于1981年10月提交至美国联邦法院。4年之后的1985年9月，联邦法官里亚·佐贝尔判定柯达侵犯了宝丽来的7项专利，其中大部分与SX-70相关。尽管柯达上诉至最高法院，但是仍未能推翻判决。1986年1月，项新业务并未给柯达带来高利润：每当其推出新型号时，宝丽来都会跟进，在低端市场中尤其如此；当柯达打折或降价时，宝丽来迟疑片刻也会跟进。不过，柯达的一系列操作确实改变了宝丽来原有的销售模式：两家都开始采用类似吉列剃须刀一样的“低价相机获客+复购胶片获利”的策略；同时展开的降价、提质和大范围宣传也扩大了一次成像领域的总体市场规模。1975年，柯达在业余摄影领域的市场份额为25%，1978年则提高到45%。这个成绩对柯达而言喜忧参半，毕竟它本身也是传统相机和胶片的龙头，产品结构内部存在此消彼长的关系。

不幸的是，1978年对一次成像领域和柯达都是一道分水岭。来自日本的低价、高质且简单易用的35毫米相机开始进入市场，就算加上冲印费用，其成本也比一次成像更便宜。在冲印店开始推出1小时冲印服务后，一次成像需求被进一步压缩。到了1980年，一次成像的高潮显然已褪去：柯达在1978年售出超500万台一次成像相机，市场份额增至近40%；到了1980年，其市场份额跌至1/3，销量跌至300万台，且情况再未好转。尽管柯达从未单独披露过一次成像业务的利润水平，但是业内人士认为即使在企业业绩高峰的年份，该业务至多也只实现了收支平衡。据估计，1976～1983年柯达的税后营业损失超过3亿美元，还不包括其研发费用。

对柯达的最后一击来自法庭。多年纷争后，宝丽来的诉讼于1981年10月提交至美国联邦法院。4年之后的1985年9月，联邦法官里亚·佐贝尔判定柯达侵犯了宝丽来的7项专利，其中大部分与SX-70相关。尽管柯达上诉至最高法院，但是仍未能推翻判决。1986年1月，柯达宣布放弃该业务并裁掉了800名全职员工和大量兼职员工。柯达在法庭上声称退出一次成像领域将会带来重大损失，但这不太令人信服：一次成像业务从未给柯达创造过任何利润，反倒是个麻烦的拖油瓶。

最终判决于1990年到来，柯达需要赔偿宝丽来9亿美元，尽管低于宝丽来提出的57亿美元，也低于分析人士估计的25亿美元，但是仍是截至当时最大的一笔专利诉讼赔偿，且给宝丽来带来了一笔不菲的收入，使其1991年的税后利润增加了6.75亿美元。好在对柯达来说，这也是这个严重错误导致的最后一笔损失。

专利最终成为宝丽来将柯达逐出场外的一项竞争优势，尽管在柯达入场9年后才发挥作用，但是这只是因为柯达拥有雄厚的资金、技术和决心，并不能证明其战略规划得当。不可否认的是，柯达在一次成像业务上损失惨重，它从未取代宝丽来的领先地位，且在市场萎缩之际也没能守住自己的市场份额。回到1985年10月，当佐贝尔下令柯达退出之时，大错已经铸成。

其实在1972年时，柯达难以在一次成像业务中获利的前景已然清晰：宝丽来拥有客户、技术和规模经济效益等几乎所有的竞争优势，也必然会在竞争中与柯达血战到底。柯达实力雄厚，因而能够以自己和竞争对手都损失为代价高调入场；但不难发现，柯达采取的广告战、价格战、新产品乃至技术改进都难不倒宝丽来，后者甚至做得更好。柯达入场的最终结果只是让原本一家吃饱的市场变成一家挨饿、一家吃少的局面。柯达宣布放弃该业务并裁掉了800名全职员工和大量兼职员工。柯达在法庭上声称退出一次成像领域将会带来重大损失，但这不太令人信服：一次成像业务从未给柯达创造过任何利润，反倒是个麻烦的拖油瓶。

最终判决于1990年到来，柯达需要赔偿宝丽来9亿美元，尽管低于宝丽来提出的57亿美元，也低于分析人士估计的25亿美元，但是仍是截至当时最大的一笔专利诉讼赔偿，且给宝丽来带来了一笔不菲的收入，使其1991年的税后利润增加了6.75亿美元。好在对柯达来说，这也是这个严重错误导致的最后一笔损失。

专利最终成为宝丽来将柯达逐出场外的一项竞争优势，尽管在柯达入场9年后才发挥作用，但是这只是因为柯达拥有雄厚的资金、技术和决心，并不能证明其战略规划得当。不可否认的是，柯达在一次成像业务上损失惨重，它从未取代宝丽来的领先地位，且在市场萎缩之际也没能守住自己的市场份额。回到1985年10月，当佐贝尔下令柯达退出之时，大错已经铸成。

其实在1972年时，柯达难以在一次成像业务中获利的前景已然清晰：宝丽来拥有客户、技术和规模经济效益等几乎所有的竞争优势，也必然会在竞争中与柯达血战到底。柯达实力雄厚，因而能够以自己和竞争对手都损失为代价高调入场；但不难发现，柯达采取的广告战、价格战、新产品乃至技术改进都难不倒宝丽来，后者甚至做得更好。柯达入场的最终结果只是让原本一家吃饱的市场变成一家挨饿、一家吃少的局面。