偏上水平，才不会使员工不满意。

现实中，有些企业的HR十分苦恼，因为一方面企业的人才在流失，另一方面外部的人员也不愿意进来。往往这种情况产生的重要原因之一，就是薪酬水平处于行业的较低位置。还有的时候，新入职的大学毕业生，感觉自己的收入水平没有同学高，情绪受到消极影响，纷纷后悔自己的选择，想要跳槽更换平台。类似的问题有很多，都是因为薪资水平的原因导致的。

这时候，经理也要懂得评估自己团队的收入水平在外部大环境中的位置，并且要掌握基本的薪酬知识，尤其要懂得综合薪酬的概念。经理人要明白，员工的薪酬福利收入是一个综合的组合，不能光看基本工资的水平，而忽略绩效奖金和其他福利方面的水平。只有经理人掌握更多的相关情况和知识，才能在给员工做薪酬调整和思想教育沟通时，使员工感到更有信服力。

投入产出成正比

“投入产出成正比”是指员工的投入和产出、能力及回报要成正比。

有的人会觉得，自己的能力很强，对企业的贡献大，但是薪酬福利待遇和他的能力及贡献不匹配，所以不愿意再付出，甚至选择离开。因此，经理人要确保员工收入（产出）和他们付出（投入）成正比，也就是通常说的“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。有人说员工只有“苦劳”，没有“功劳”，应该重点激励有“功劳”的“功臣”。这一点我们应该怎么理解呢，这个观点对吗？偏上水平，才不会使员工不满意。

现实中，有些企业的HR十分苦恼，因为一方面企业的人才在流失，另一方面外部的人员也不愿意进来。往往这种情况产生的重要原因之一，就是薪酬水平处于行业的较低位置。还有的时候，新入职的大学毕业生，感觉自己的收入水平没有同学高，情绪受到消极影响，纷纷后悔自己的选择，想要跳槽更换平台。类似的问题有很多，都是因为薪资水平的原因导致的。

这时候，经理也要懂得评估自己团队的收入水平在外部大环境中的位置，并且要掌握基本的薪酬知识，尤其要懂得综合薪酬的概念。经理人要明白，员工的薪酬福利收入是一个综合的组合，不能光看基本工资的水平，而忽略绩效奖金和其他福利方面的水平。只有经理人掌握更多的相关情况和知识，才能在给员工做薪酬调整和思想教育沟通时，使员工感到更有信服力。

投入产出成正比

“投入产出成正比”是指员工的投入和产出、能力及回报要成正比。

有的人会觉得，自己的能力很强，对企业的贡献大，但是薪酬福利待遇和他的能力及贡献不匹配，所以不愿意再付出，甚至选择离开。因此，经理人要确保员工收入（产出）和他们付出（投入）成正比，也就是通常说的“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。有人说员工只有“苦劳”，没有“功劳”，应该重点激励有“功劳”的“功臣”。这一点我们应该怎么理解呢，这个观点对吗？有的员工确实存在“出工不出活”的情况，就是白忙活，或者帮倒忙，那么这样的员工当然应该予以负向激励。同时，也有大量员工的工作内容是程序性的、事务性的，无法用明确的KPI或者OKR来进行衡量。这些事务型的工作，就是过程性的，做的过程就是价值创造的体现，工作做完的同时价值表现也就结束了。比如说一些服务型岗位，如前台人员，他们的在岗时长是固定的，接待人数是不确定的，如果不出差错地完成工作任务，就是正常的，并没有什么巨大和显著的贡献。还有的时候，经理人认为员工只完成了基础性的工作或者工作质量平平，算不上“功劳”，充其量只是“苦劳”。所以，大多数经理人都喜欢去重奖那些有“功劳”的下属，而不重视只有“苦劳”的员工。但是，在团队中战功卓越的成员毕竟是少数，那么经理人在考虑整体的激励分配的时候，还要考虑哪些因素呢？我们的企业究竟应该为员工的什么买单，态度、能力还是绩效？

很显然，企业应该为员工的绩效买单，因为绩效是贡献，是价值的创造，是“功劳”。同时，态度和能力并不是直接的贡献，只是做出绩效结果的前提和基础性因素，企业是不是就不需要买单呢？现实中，企业也是为这些因素买单的。例如，企业因为员工的忠诚度高而给员工发放工龄工资。又如，企业因为员工的能力强、经验丰富，因此给他们的薪资待遇更高，而能力弱和经验少的员工薪资待遇要更低。但是，在企业的时间长、能力强就等于绩效贡献更大吗？显然不是。

在有些企业里面，为了控制人工成本，企业并不重视大部分人员的稳定，相反会通过很多方式来增加人员的流动。通常这些企业的岗有的员工确实存在“出工不出活”的情况，就是白忙活，或者帮倒忙，那么这样的员工当然应该予以负向激励。同时，也有大量员工的工作内容是程序性的、事务性的，无法用明确的KPI或者OKR来进行衡量。这些事务型的工作，就是过程性的，做的过程就是价值创造的体现，工作做完的同时价值表现也就结束了。比如说一些服务型岗位，如前台人员，他们的在岗时长是固定的，接待人数是不确定的，如果不出差错地完成工作任务，就是正常的，并没有什么巨大和显著的贡献。还有的时候，经理人认为员工只完成了基础性的工作或者工作质量平平，算不上“功劳”，充其量只是“苦劳”。所以，大多数经理人都喜欢去重奖那些有“功劳”的下属，而不重视只有“苦劳”的员工。但是，在团队中战功卓越的成员毕竟是少数，那么经理人在考虑整体的激励分配的时候，还要考虑哪些因素呢？我们的企业究竟应该为员工的什么买单，态度、能力还是绩效？

很显然，企业应该为员工的绩效买单，因为绩效是贡献，是价值的创造，是“功劳”。同时，态度和能力并不是直接的贡献，只是做出绩效结果的前提和基础性因素，企业是不是就不需要买单呢？现实中，企业也是为这些因素买单的。例如，企业因为员工的忠诚度高而给员工发放工龄工资。又如，企业因为员工的能力强、经验丰富，因此给他们的薪资待遇更高，而能力弱和经验少的员工薪资待遇要更低。但是，在企业的时间长、能力强就等于绩效贡献更大吗？显然不是。

在有些企业里面，为了控制人工成本，企业并不重视大部分人员的稳定，相反会通过很多方式来增加人员的流动。通常这些企业的岗位对员工的能力要求不高，新人培训上岗成本小，或者这类人才的市场供给量很大。显然，这种做法我们是不提倡的。经理人如果要确保团队成员薪酬福利水平的持续提升，那就要确保员工的绩效表现为持续的增长，而且要控制好因为非绩效因素而上涨的薪资。要提升员工的能力和绩效产出，经理人就必须要加强对团队成员的培训和管理力度。

人无我有，人有我优

很多企业会愿意采取一些除了薪资之外的福利手段来增加员工的满意度，比如：提高社保和公积金的缴纳金额；提供商业保险，企业年金，生育基金，交通、通信、住房补贴，公司班车，团队旅游，带薪休假，节日慰问，股票，期权，奖金，实物奖励等。

这些都属于薪酬福利的范畴。

曾经有一位在民企工作的朋友收到了国有企业的一份录用通知，他征求我的意见要不要去。因为他发现，他现在的单位给的工资水平是高于新单位给的工资水平的，他如果过去了以后将会出现每个月拿到手的工资收入是降低了的。我就问他，是否知道其他方面的福利情况。他说据了解其他福利要比现在的单位高很多。社保和公积金缴纳都足额缴纳，还有年终奖和节日礼金等福利，这些都是现在的单位没有的。于是，我建议他在选择的时候要考虑更全面，不仅仅是税后的工资数额，还有其他的福利保障等。最终，他选择了跳槽，进了这家国企。现在的他，特别庆幸当时的正确选择，因为这家国企的住房公积金和住房补贴都很高，退休后养老金的金额也特别高。位对员工的能力要求不高，新人培训上岗成本小，或者这类人才的市场供给量很大。显然，这种做法我们是不提倡的。经理人如果要确保团队成员薪酬福利水平的持续提升，那就要确保员工的绩效表现为持续的增长，而且要控制好因为非绩效因素而上涨的薪资。要提升员工的能力和绩效产出，经理人就必须要加强对团队成员的培训和管理力度。

人无我有，人有我优

很多企业会愿意采取一些除了薪资之外的福利手段来增加员工的满意度，比如：提高社保和公积金的缴纳金额；提供商业保险，企业年金，生育基金，交通、通信、住房补贴，公司班车，团队旅游，带薪休假，节日慰问，股票，期权，奖金，实物奖励等。

这些都属于薪酬福利的范畴。

曾经有一位在民企工作的朋友收到了国有企业的一份录用通知，他征求我的意见要不要去。因为他发现，他现在的单位给的工资水平是高于新单位给的工资水平的，他如果过去了以后将会出现每个月拿到手的工资收入是降低了的。我就问他，是否知道其他方面的福利情况。他说据了解其他福利要比现在的单位高很多。社保和公积金缴纳都足额缴纳，还有年终奖和节日礼金等福利，这些都是现在的单位没有的。于是，我建议他在选择的时候要考虑更全面，不仅仅是税后的工资数额，还有其他的福利保障等。最终，他选择了跳槽，进了这家国企。现在的他，特别庆幸当时的正确选择，因为这家国企的住房公积金和住房补贴都很高，退休后养老金的金额也特别高。经理人在和员工沟通薪资的时候，要有全面薪酬的概念，而非单独的工资收入。尤其是对一些年轻的员工，他们对于薪资收入的理解是狭隘的，经理人要根据企业情况进行适度的引导。

有一家物流企业，在他们的仓库里有两种岗位，分别是：仓管员和拣配员。仓管员主要负责货物进出库的核验工作。拣配员主要负责的是货物出仓的分拣和出库。两个岗位都是拿固定工资，固定的上下班时间，固定的加班费标准，加班费按照加班时间长度来计算。仓储中心的负责人咨询我一个问题，他说：每到销售旺季的时候，仓库的出货量很大，拣配员就怨声载道，离职人数也很多，招聘来的新人也会很快要求转岗或离职。但仓管员却不抱怨，因为他们只要守在仓库出货口，审核来往的单据就行了，工作量并无太大的变化。

后来我给他们一个建议，将拣配员的薪资结构进行重新设计，可以调整为：基本薪资+拣配数量的提成。他们听从了我的建议。在做了调整之后，拣配员就再也不抱怨了，离职率也降了下来。因为他们在旺季的时候干得越多，拿得越多；在淡季的时候，干得少，拿得也比较少。虽然实际上公司支付的薪资费用总额基本不变，但是员工的满意度却提高了。

有一家知名培训机构的老总是我的朋友，他跟我说，他上任以后的第一件特别得意的改革，就是将企业销售团队的奖金制度做了调整。具体做法是，他把原来固定的老客户交易额5%的提成标准，更换成了在年度目标任务内的交易按照5%的提成不变，而超过年度销售额目标的100%～120%的销售额部分按照10%来提成，120%～150%的销售额部分的提成按照15%来计算，150%～200%部分的提经理人在和员工沟通薪资的时候，要有全面薪酬的概念，而非单独的工资收入。尤其是对一些年轻的员工，他们对于薪资收入的理解是狭隘的，经理人要根据企业情况进行适度的引导。

有一家物流企业，在他们的仓库里有两种岗位，分别是：仓管员和拣配员。仓管员主要负责货物进出库的核验工作。拣配员主要负责的是货物出仓的分拣和出库。两个岗位都是拿固定工资，固定的上下班时间，固定的加班费标准，加班费按照加班时间长度来计算。仓储中心的负责人咨询我一个问题，他说：每到销售旺季的时候，仓库的出货量很大，拣配员就怨声载道，离职人数也很多，招聘来的新人也会很快要求转岗或离职。但仓管员却不抱怨，因为他们只要守在仓库出货口，审核来往的单据就行了，工作量并无太大的变化。

后来我给他们一个建议，将拣配员的薪资结构进行重新设计，可以调整为：基本薪资+拣配数量的提成。他们听从了我的建议。在做了调整之后，拣配员就再也不抱怨了，离职率也降了下来。因为他们在旺季的时候干得越多，拿得越多；在淡季的时候，干得少，拿得也比较少。虽然实际上公司支付的薪资费用总额基本不变，但是员工的满意度却提高了。

有一家知名培训机构的老总是我的朋友，他跟我说，他上任以后的第一件特别得意的改革，就是将企业销售团队的奖金制度做了调整。具体做法是，他把原来固定的老客户交易额5%的提成标准，更换成了在年度目标任务内的交易按照5%的提成不变，而超过年度销售额目标的100%～120%的销售额部分按照10%来提成，120%～150%的销售额部分的提成按照15%来计算，150%～200%部分的提成按照20%计提，200%以上的部分按照30%计提。这样做的结果就是，他上任后第一年度的销售额就比预定目标多了30%。我对他表示了祝贺，并且更直观地体会到管理出绩效的道理。

由上面的案例不难看出，薪资结构的调整也可以对员工形成有效的激励。

曾经有一位全国连锁型公司某城市分公司的经理人向我咨询，她的下属新员工对公司倡议的员工参股无动于衷该怎么办？她说，她们管理层给员工讲解了，在参股了以后，个人收入会增加股份分红的部分，个人总体收入会有很大提升。事实上，他们参股的员工在近几年来都收到了很好的参股分红的收入。但是年轻的员工对此不太感兴趣。

我帮她做了一些分析，我说可能有这些原因导致年轻人对参股事宜不感兴趣。第一，年轻人对现在的收入水平基本是满意的；第二，他们也并没有坚定和公司一起发展的信念；第三，大部分年轻人并没有什么多余的钱用来投资；第四，他们对于投资行为知之甚少，并无概念。

她听完我的分析，似乎意识到了真正的原因所在。

从这个企业的做法可以知道，给到员工的薪资并不局限于工资本身。

有些企业发展规模越来越大，为了激励和保留核心员工，推出经理人持股计划，采用期权的方式，承诺保底收入，或者企业按比例给予购买股票的补贴。这也不失为一种中长期激励的方法。成按照20%计提，200%以上的部分按照30%计提。这样做的结果就是，他上任后第一年度的销售额就比预定目标多了30%。我对他表示了祝贺，并且更直观地体会到管理出绩效的道理。

由上面的案例不难看出，薪资结构的调整也可以对员工形成有效的激励。

曾经有一位全国连锁型公司某城市分公司的经理人向我咨询，她的下属新员工对公司倡议的员工参股无动于衷该怎么办？她说，她们管理层给员工讲解了，在参股了以后，个人收入会增加股份分红的部分，个人总体收入会有很大提升。事实上，他们参股的员工在近几年来都收到了很好的参股分红的收入。但是年轻的员工对此不太感兴趣。

我帮她做了一些分析，我说可能有这些原因导致年轻人对参股事宜不感兴趣。第一，年轻人对现在的收入水平基本是满意的；第二，他们也并没有坚定和公司一起发展的信念；第三，大部分年轻人并没有什么多余的钱用来投资；第四，他们对于投资行为知之甚少，并无概念。

她听完我的分析，似乎意识到了真正的原因所在。

从这个企业的做法可以知道，给到员工的薪资并不局限于工资本身。

有些企业发展规模越来越大，为了激励和保留核心员工，推出经理人持股计划，采用期权的方式，承诺保底收入，或者企业按比例给予购买股票的补贴。这也不失为一种中长期激励的方法。