接触公司外部的人也很重要。其中包括大学教师、自己所在的专业协会、律师、银行家和你认识的每个顶级专业人员。事实上，硅谷最有名的风险投资公司克莱纳·珀金斯公司（Kleier Perkis）的一名合伙人专门为此召开了行业会议，会议的唯一目的就是打造一支人才虚拟替补席。

建立虚拟替补席的最大优势是，当公司出现职位空缺时，你手头已经有了10个高质量候补人选。当然，预先进行人才的初步调查，或许无法一举解决你全部的招聘难题，但这能让你先于自己的竞争对手吸引到最优秀的人才。

别的办法有委托猎头和招聘调研员，但能否成功在很大程度上取决于替你招聘的人的素质。图3.1向你展示了一些常见的物色人才的方式。

最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。这样做，你可能会心生怯意或觉得浪费时间，但这的确是找到A级选手最快速、最准确、最有效的途径。这方法没什么创新，但要求你持之以恒地执行。接触公司外部的人也很重要。其中包括大学教师、自己所在的专业协会、律师、银行家和你认识的每个顶级专业人员。事实上，硅谷最有名的风险投资公司克莱纳·珀金斯公司（Kleier Perkis）的一名合伙人专门为此召开了行业会议，会议的唯一目的就是打造一支人才虚拟替补席。

建立虚拟替补席的最大优势是，当公司出现职位空缺时，你手头已经有了10个高质量候补人选。当然，预先进行人才的初步调查，或许无法一举解决你全部的招聘难题，但这能让你先于自己的竞争对手吸引到最优秀的人才。

别的办法有委托猎头和招聘调研员，但能否成功在很大程度上取决于替你招聘的人的素质。图3.1向你展示了一些常见的物色人才的方式。

最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。这样做，你可能会心生怯意或觉得浪费时间，但这的确是找到A级选手最快速、最准确、最有效的途径。这方法没什么创新，但要求你持之以恒地执行。图3.1　物色方式示意图

通过熟人推荐编织人才网络

我们采访的行业领导者对各种事务的观点并不一致，但谈到利用推荐来物色人才时，他们均表示赞同。在我们没有提醒的情况下，他们中就有77%的人把征询推荐看作寻找合适人选的最佳办法（见表3.1）。可是，令人遗憾的是，普通经理人却不爱用这个方法。

表3.1　不同物色人才方式所占比例

精彩案例

他是如何聘到曾为布什总统服务过的人才的？图3.1　物色方式示意图

通过熟人推荐编织人才网络

我们采访的行业领导者对各种事务的观点并不一致，但谈到利用推荐来物色人才时，他们均表示赞同。在我们没有提醒的情况下，他们中就有77%的人把征询推荐看作寻找合适人选的最佳办法（见表3.1）。可是，令人遗憾的是，普通经理人却不爱用这个方法。

表3.1　不同物色人才方式所占比例

精彩案例

他是如何聘到曾为布什总统服务过的人才的？拿帕特里克·瑞恩（Patrick Rya）为例。他1964年加入怡安集团（Ao Corporatio），从创业到现在，该公司已经发展成市值130亿美元的大公司。“我并不比谁聪明。”他告诉我们，“商界有太多聪明人了。这些年来，我只是做了一件与众不同的事：一直在猎寻杰出人才并把他们请进公司。我给自己定下目标：每年为怡安聘到30位人才。我对经理们也提出了同样的要求。我们总是让熟人多给我们介绍他们认识的英才。”

我们不知道有什么办法比瑞恩的方法更简单。他一碰到人就会问：“你认识的人中有没有哪位最有才干，适合到我公司上班？”简单、有力。英雄惜英雄，被问到的人总是乐意提供一两个名字。瑞恩记下这些名字，每周都会特别选定几个人打电话进行沟通。然后，他跟最有希望加入团队的人保持联系。

多年来，帕特里克·瑞恩一直在征询推荐，亲自参加公司招聘，结果成为一名超级“星探”。他不仅聘到如今领导怡安集团的许多管理者，还为自己请来了继任人。“我总认为聘用高管应该锁定目标，”他说，“我认为该找接班人了。这件事不能耽误。你需要花费很多时间来物色人选。”

瑞恩让董事会设立招聘委员会来进行这一工作，他自己也从熟人里发掘候选人，比如候选人格雷戈里·凯斯（Gregory Case），两人是在麦肯锡咨询公司（McKisey）初遇的。“当时他只有42岁，负责麦肯锡的一个大部门。别人可能觉得他没当过CEO，没有公司管理经验，但我觉得他能够克服这些困难，因为他不仅聪明勤奋，还具有领导力，富有远见，并善于整合企业文化。更重要的是，他能吸引有才拿帕特里克·瑞恩（Patrick Rya）为例。他1964年加入怡安集团（Ao Corporatio），从创业到现在，该公司已经发展成市值130亿美元的大公司。“我并不比谁聪明。”他告诉我们，“商界有太多聪明人了。这些年来，我只是做了一件与众不同的事：一直在猎寻杰出人才并把他们请进公司。我给自己定下目标：每年为怡安聘到30位人才。我对经理们也提出了同样的要求。我们总是让熟人多给我们介绍他们认识的英才。”

我们不知道有什么办法比瑞恩的方法更简单。他一碰到人就会问：“你认识的人中有没有哪位最有才干，适合到我公司上班？”简单、有力。英雄惜英雄，被问到的人总是乐意提供一两个名字。瑞恩记下这些名字，每周都会特别选定几个人打电话进行沟通。然后，他跟最有希望加入团队的人保持联系。

多年来，帕特里克·瑞恩一直在征询推荐，亲自参加公司招聘，结果成为一名超级“星探”。他不仅聘到如今领导怡安集团的许多管理者，还为自己请来了继任人。“我总认为聘用高管应该锁定目标，”他说，“我认为该找接班人了。这件事不能耽误。你需要花费很多时间来物色人选。”

瑞恩让董事会设立招聘委员会来进行这一工作，他自己也从熟人里发掘候选人，比如候选人格雷戈里·凯斯（Gregory Case），两人是在麦肯锡咨询公司（McKisey）初遇的。“当时他只有42岁，负责麦肯锡的一个大部门。别人可能觉得他没当过CEO，没有公司管理经验，但我觉得他能够克服这些困难，因为他不仅聪明勤奋，还具有领导力，富有远见，并善于整合企业文化。更重要的是，他能吸引有才之士。”

候选人的发掘是一个长期的过程。多年来，瑞恩一直通过推荐的方法网罗人才，并跟他们培养关系。凯斯是其中一个。最后，瑞恩成功说服凯斯加入公司，作为继承人，出任怡安公司CEO一职。

运用同样的办法，瑞恩聘来了总顾问卡梅伦·芬德利（Camero Fidlay）。他跟芬德利在盛德国际律师事务所（Sidley Austi，全美最大的律师事务所）相遇，当时，芬德利是那里的律师。“在哈佛法学院读书时，他是班里的第一名，学术背景良好，又是成功的律师。他在给乔治·W.布什总统服务时，我跟他保持了紧密的关系。布什总统首次任期快结束时，我觉得是去见芬德利的时候了。我诚意邀他加盟怡安集团。我是首位向他伸出橄榄枝的人，他立刻就答应了。”

帕特里克·瑞恩跟其他许多管理者的不同之处是：他积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并时时更新。这样一来，当怡安集团有职位空缺（包括他自己退位）时，根本不需要临时抓人，瑞恩早就坐拥许多出色的备选选手了。

想一想，你肯定能列出自己认识的最有才的10个人。给他们打电话，问出帕特里克·瑞恩问的那个简单问题：“你认识的人中有没有哪位最有才干，适合到我公司上班？”你就能轻松得到50～100个名字。持续这样做，很快你就能加入许多新圈子，结识有真才实学的储备人才。

光做到这些还不够。广泛调动你工作周边的人一起来物色人才。询问你的顾客，问问他们觉得哪些推销员最有才干；询问商业伙伴，打听哪些人最善于商务拓展；征询供应商，看看哪些采购员做得最出之士。”

候选人的发掘是一个长期的过程。多年来，瑞恩一直通过推荐的方法网罗人才，并跟他们培养关系。凯斯是其中一个。最后，瑞恩成功说服凯斯加入公司，作为继承人，出任怡安公司CEO一职。

运用同样的办法，瑞恩聘来了总顾问卡梅伦·芬德利（Camero Fidlay）。他跟芬德利在盛德国际律师事务所（Sidley Austi，全美最大的律师事务所）相遇，当时，芬德利是那里的律师。“在哈佛法学院读书时，他是班里的第一名，学术背景良好，又是成功的律师。他在给乔治·W.布什总统服务时，我跟他保持了紧密的关系。布什总统首次任期快结束时，我觉得是去见芬德利的时候了。我诚意邀他加盟怡安集团。我是首位向他伸出橄榄枝的人，他立刻就答应了。”

帕特里克·瑞恩跟其他许多管理者的不同之处是：他积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并时时更新。这样一来，当怡安集团有职位空缺（包括他自己退位）时，根本不需要临时抓人，瑞恩早就坐拥许多出色的备选选手了。

想一想，你肯定能列出自己认识的最有才的10个人。给他们打电话，问出帕特里克·瑞恩问的那个简单问题：“你认识的人中有没有哪位最有才干，适合到我公司上班？”你就能轻松得到50～100个名字。持续这样做，很快你就能加入许多新圈子，结识有真才实学的储备人才。

光做到这些还不够。广泛调动你工作周边的人一起来物色人才。询问你的顾客，问问他们觉得哪些推销员最有才干；询问商业伙伴，打听哪些人最善于商务拓展；征询供应商，看看哪些采购员做得最出色；加入专业机构，询问那些你在活动中认识的朋友。你会发现：借助每天接触的人，你就能物色到最出色的人才。

该方法可推广到你的个人和社会圈中。当你结识别人时，他可能会问：“你是做什么的？”下次你回答这个问题时（根据我们的经验，是在下一两周内），紧跟着加一句：“知道我的工作后，你认识的人里有没有特别有才华的，适合加入我公司？”这么做，你就会把普普通通的寒暄过程变成物色人才的好机会。

每个员工都可成为人才“星探”

公司内部推荐跟外部推荐一样有价值，且更具有针对性。毕竟，有谁比员工更了解你公司的需求和文化呢？用这种方法物色人才可以绕过盲目的寻找过程。然而，令人吃惊的是，几乎没有哪位经理人愿意让员工提供这方面的帮助。

赛利姆·巴萝尔（Selim Bassoul），美得彼餐饮设备有限公司（Middleby Corporatio）董事长兼CEO，告诉我们：“员工推荐为公司带来了大量A级选手。靠这个，在过去5年公司壮大了1倍。员工推荐是我们的头号招聘渠道，”他说，“我们告诉员工：‘如果你在顾客、供应商，甚至竞争对手那里发现‘像’我们的人，很可能我们会想聘用他们。’这策略收获了巨大成功，我们有85%的新雇员都来自员工推荐！”

保罗·图德·琼斯（Paul Tudor Joes），都铎投资公司（Tudor Ivestmet Corporatio）的总裁、创始人，也从现有员工那里获取推荐人选。“英雄识英雄，”他摆出很有说服力的理由，“内部推荐的成色；加入专业机构，询问那些你在活动中认识的朋友。你会发现：借助每天接触的人，你就能物色到最出色的人才。

该方法可推广到你的个人和社会圈中。当你结识别人时，他可能会问：“你是做什么的？”下次你回答这个问题时（根据我们的经验，是在下一两周内），紧跟着加一句：“知道我的工作后，你认识的人里有没有特别有才华的，适合加入我公司？”这么做，你就会把普普通通的寒暄过程变成物色人才的好机会。

每个员工都可成为人才“星探”

公司内部推荐跟外部推荐一样有价值，且更具有针对性。毕竟，有谁比员工更了解你公司的需求和文化呢？用这种方法物色人才可以绕过盲目的寻找过程。然而，令人吃惊的是，几乎没有哪位经理人愿意让员工提供这方面的帮助。

赛利姆·巴萝尔（Selim Bassoul），美得彼餐饮设备有限公司（Middleby Corporatio）董事长兼CEO，告诉我们：“员工推荐为公司带来了大量A级选手。靠这个，在过去5年公司壮大了1倍。员工推荐是我们的头号招聘渠道，”他说，“我们告诉员工：‘如果你在顾客、供应商，甚至竞争对手那里发现‘像’我们的人，很可能我们会想聘用他们。’这策略收获了巨大成功，我们有85%的新雇员都来自员工推荐！”

保罗·图德·琼斯（Paul Tudor Joes），都铎投资公司（Tudor Ivestmet Corporatio）的总裁、创始人，也从现有员工那里获取推荐人选。“英雄识英雄，”他摆出很有说服力的理由，“内部推荐的成