看到了商机。特什知道自己每星期需要多少个潜在客户来维持业务增长，因此他可以很轻松地制定出具体的目标结果。他对我说：“如果我每星期能新增3个高管客户，那么我就能借助最优质的客户获得相当高的收益增长。”所以你看这有多么简单？IceBoud唯一要做的就是追踪每星期优质客户的数量。如果能获得至少3个高管客户，他们就大功告成了。如果人数不足3个，那他就需要调整营销方式。

特什在社交媒体上瞄准自己的理想客户，所以只有子女年龄相对较大的身为专业人士的业主才会看到他们的广告。然后，他们去动员号称“网红之母”的地产中介。买房子的人通常还需要考虑购买暖通空调系统。地产中介了解这些人的人口统计特征，所以特什设立了一个转介制度：以转介费和提供常人无法获得的门票的方式作为对推介产品给其理想客户的中介的答谢。比方说（是真事儿）观看我的老朋友萨凡纳香蕉队比赛的门票。我特别喜欢看到事情绕了一圈儿又回到原位。

他同时也会放弃不重要的机会，拒绝不是理想客户的人。他会回绝那些看价购物的消费者，并把他们送到竞争对手那边。特什说：“我们的理想客户想要的是优质的服务，而不是便宜的价格，如果有人讨价还价，我们便会知道这人不是我们的理想客户，并且会立即放弃这个机会。”

成果是显著的。在夏天的旺季，由于小型维修需求的大量涌现，平均单笔交易额会下降，然而暖通公司却有史以来第一次将其平均单笔交易额从7,300美元增加到了12,500美元。这种涨幅在业内也是前所未闻的——而这一切发生在4个星期内！他们用15分钟确定了“关看到了商机。特什知道自己每星期需要多少个潜在客户来维持业务增长，因此他可以很轻松地制定出具体的目标结果。他对我说：“如果我每星期能新增3个高管客户，那么我就能借助最优质的客户获得相当高的收益增长。”所以你看这有多么简单？IceBoud唯一要做的就是追踪每星期优质客户的数量。如果能获得至少3个高管客户，他们就大功告成了。如果人数不足3个，那他就需要调整营销方式。

特什在社交媒体上瞄准自己的理想客户，所以只有子女年龄相对较大的身为专业人士的业主才会看到他们的广告。然后，他们去动员号称“网红之母”的地产中介。买房子的人通常还需要考虑购买暖通空调系统。地产中介了解这些人的人口统计特征，所以特什设立了一个转介制度：以转介费和提供常人无法获得的门票的方式作为对推介产品给其理想客户的中介的答谢。比方说（是真事儿）观看我的老朋友萨凡纳香蕉队比赛的门票。我特别喜欢看到事情绕了一圈儿又回到原位。

他同时也会放弃不重要的机会，拒绝不是理想客户的人。他会回绝那些看价购物的消费者，并把他们送到竞争对手那边。特什说：“我们的理想客户想要的是优质的服务，而不是便宜的价格，如果有人讨价还价，我们便会知道这人不是我们的理想客户，并且会立即放弃这个机会。”

成果是显著的。在夏天的旺季，由于小型维修需求的大量涌现，平均单笔交易额会下降，然而暖通公司却有史以来第一次将其平均单笔交易额从7,300美元增加到了12,500美元。这种涨幅在业内也是前所未闻的——而这一切发生在4个星期内！他们用15分钟确定了“关键需求”，然后在找到解决办法后，仅仅4周之内他们不仅解决了问题，而且还打破了行业纪录。

在处理公司内部的任何“关键需求”时，你也应该采取同样的办法，因为数字是不会撒谎的。

解决问题

约翰·杜尔的《OKR工作法》这本书让我想起了衡量方法的简单性和作用。杜尔将这些衡量方法称为“目标与关键结果”（OKR，Objectives ad key Results）。换句话说，就是确定：1.你的目的地（目标）；2.如何衡量前往目的地的行动（关键结果）。杜尔接下来解释了谷歌和英特尔等一些超大型企业运用OKR进行管理的经验。其中让我领悟最深刻的是关于英特尔的故事。

摩托罗拉对CPU（中央处理器）市场的逐步蚕食令英特尔感受到了威胁。时任英特尔总裁安迪·格鲁夫以一项极其简单的名为“粉碎行动”的计划作为反击，试图从摩托罗拉手中夺回市场。为了追踪进程，他们设置了一个简单的衡量指标：8086 CPU的销售数量。目标：击败摩托罗拉。关键结果：8086 CPU的销售数量。

这是一个简单的等式，而更为美妙的部分是随之而来的战略。公司对基于佣金的销售人员进行重新培训，让他们理解8086的真实目的不是赚钱，而是把客户与英特尔牢牢锁在一起，而他们所销售的另外一项辅助该处理器的技术，才是英特尔（以及销售人员）真正获利的地方。通过制定营销策略，准备新的教育内容和营销资料，以向客键需求”，然后在找到解决办法后，仅仅4周之内他们不仅解决了问题，而且还打破了行业纪录。

在处理公司内部的任何“关键需求”时，你也应该采取同样的办法，因为数字是不会撒谎的。

解决问题

约翰·杜尔的《OKR工作法》这本书让我想起了衡量方法的简单性和作用。杜尔将这些衡量方法称为“目标与关键结果”（OKR，Objectives ad key Results）。换句话说，就是确定：1.你的目的地（目标）；2.如何衡量前往目的地的行动（关键结果）。杜尔接下来解释了谷歌和英特尔等一些超大型企业运用OKR进行管理的经验。其中让我领悟最深刻的是关于英特尔的故事。

摩托罗拉对CPU（中央处理器）市场的逐步蚕食令英特尔感受到了威胁。时任英特尔总裁安迪·格鲁夫以一项极其简单的名为“粉碎行动”的计划作为反击，试图从摩托罗拉手中夺回市场。为了追踪进程，他们设置了一个简单的衡量指标：8086 CPU的销售数量。目标：击败摩托罗拉。关键结果：8086 CPU的销售数量。

这是一个简单的等式，而更为美妙的部分是随之而来的战略。公司对基于佣金的销售人员进行重新培训，让他们理解8086的真实目的不是赚钱，而是把客户与英特尔牢牢锁在一起，而他们所销售的另外一项辅助该处理器的技术，才是英特尔（以及销售人员）真正获利的地方。通过制定营销策略，准备新的教育内容和营销资料，以向客户展示英特尔相对于摩托罗拉的优势，制订各项计划，追踪关键结果，在不到一年的时间内，英特尔终于成就了王者归来的夙愿。

衡量指标就是比赛中的记分板。它可以用来衡量你是否赢得了比赛。有了计分系统，比赛的输赢就会一目了然。而如果没有分数，你根本不知道自己有没有赢，甚至不知道所做的事情是否有效。

衡量手段就是BHN的脚手架。在企业的建设过程中，你沿着这座金字塔上上下下，加固地基，加盖楼层，这一切都有赖于脚手架——就是那种让你能够靠近建筑结构、将你放在正确的位置以便你能够正确搭建结构的东西。

一旦你找出BHN框架中的“核心需求”，下一步就需要围绕着它搭建脚手架（衡量与追踪），以确保你能够正确地解决这一问题。具体地讲，我建议你采用一个略微比OKR更综合全面的方法，一个将进程检查和适当改进融入目标和衡量手段中的方法。我称之为OMEN法：

O——目标（Objective）：你打算获得什么样的结果？

M——衡量（Measuremet）：衡量你实现目标的进程的最直接的手段是什么？

E——评估（Evaluatio）：你将基于怎样的频率来分析你的衡量结果？

N——培育（Nurture）：必要情况下，你将如何对目标和/或衡量手段进行微调？户展示英特尔相对于摩托罗拉的优势，制订各项计划，追踪关键结果，在不到一年的时间内，英特尔终于成就了王者归来的夙愿。

衡量指标就是比赛中的记分板。它可以用来衡量你是否赢得了比赛。有了计分系统，比赛的输赢就会一目了然。而如果没有分数，你根本不知道自己有没有赢，甚至不知道所做的事情是否有效。

衡量手段就是BHN的脚手架。在企业的建设过程中，你沿着这座金字塔上上下下，加固地基，加盖楼层，这一切都有赖于脚手架——就是那种让你能够靠近建筑结构、将你放在正确的位置以便你能够正确搭建结构的东西。

一旦你找出BHN框架中的“核心需求”，下一步就需要围绕着它搭建脚手架（衡量与追踪），以确保你能够正确地解决这一问题。具体地讲，我建议你采用一个略微比OKR更综合全面的方法，一个将进程检查和适当改进融入目标和衡量手段中的方法。我称之为OMEN法：

O——目标（Objective）：你打算获得什么样的结果？

M——衡量（Measuremet）：衡量你实现目标的进程的最直接的手段是什么？

E——评估（Evaluatio）：你将基于怎样的频率来分析你的衡量结果？

N——培育（Nurture）：必要情况下，你将如何对目标和/或衡量手段进行微调？1.目标：针对“关键需求”你想要获得什么样的结果？当前的立足点在哪里（基线）？确定你的目标必须满足哪些要求才算成功，以及你打算以何种方式从基线出发最终到达目标。

2.衡量：其中包括在特定的时间范围内用以衡量结果的指标。有效追踪目标实现进程的最简单的方法是什么？衡量指标越少越好。尽可能减少衡量指标的数量，以避免产生干扰和混淆，但其数量必须足够用来显示进程的状况。

3.评估：确定对衡量指标实施检查的频率，设定实现最终结果过程中的中期目标。

4.培育：在此过程中，你可能会注意到你的目标有些不太合适，或者你的衡量方法没有效果。要让相关人员容易看到/使用目标和衡量手段。然后，允许你和你的团队更改设置（目标，衡量手段，以及/或者评估频率），以完善实现目标的进程。

OMEN方法能够让你所识别出的“关键需求”得到监督和关注，从而尽可能高效率地解决这一问题。一旦目标得以实现，你就可以撤掉用来监督和关注的脚手架，而只留下一两个重要的衡量指标，用来确保结果的可持续性，并且在出现新问题时发出信号。然后你可以转向下一个“关键需求”，并且利用OMEN搭建起新的脚手架。这是一个制作仪表盘的过程。我在《发条装置》一书中对这一重要过程有详细的论述。

×1.目标：针对“关键需求”你想要获得什么样的结果？当前的立足点在哪里（基线）？确定你的目标必须满足哪些要求才算成功，以及你打算以何种方式从基线出发最终到达目标。

2.衡量：其中包括在特定的时间范围内用以衡量结果的指标。有效追踪目标实现进程的最简单的方法是什么？衡量指标越少越好。尽可能减少衡量指标的数量，以避免产生干扰和混淆，但其数量必须足够用来显示进程的状况。

3.评估：确定对衡量指标实施检查的频率，设定实现最终结果过程中的中期目标。

4.培育：在此过程中，你可能会注意到你的目标有些不太合适，或者你的衡量方法没有效果。要让相关人员容易看到/使用目标和衡量手段。然后，允许你和你的团队更改设置（目标，衡量手段，以及/或者评估频率），以完善实现目标的进程。

OMEN方法能够让你所识别出的“关键需求”得到监督和关注，从而尽可能高效率地解决这一问题。一旦目标得以实现，你就可以撤掉用来监督和关注的脚手架，而只留下一两个重要的衡量指标，用来确保结果的可持续性，并且在出现新问题时发出信号。然后你可以转向下一个“关键需求”，并且利用OMEN搭建起新的脚手架。这是一个制作仪表盘的过程。我在《发条装置》一书中对这一重要过程有详细的论述。

×自从奉行BHN原则以来，我所感受到的压力是我有生以来最小的。但这并不意味着我的公司不存在任何问题；我仍然会不断遇到挑战、麻烦和问题。不过，我现在能够确切地知道下一步应该做什么：精确定位出最重要的问题，避免受到无数明显的但却是表面的问题的干扰。

每当我解决了当前的某个棘手问题之后，我会重新利用BHN来确定我下一步应该做什么，无论有多少不断涌现的紧急事件。我真希望我能在很早以前就明白这个道理，我也非常高兴能够在现在帮助你理解它，因为，你知道，唯一能够让你迅速走出困境以及让企业增长再上新台阶的途径就是不要再将宝贵的时间和资源浪费在解决错误的问题上，而应该重点关注正确的问题，并且解决这一问题。

在后面的5个章节中，我将逐层讲解BHN，并且帮助你找准你的“关键需求”。通过解决“关键需求”，你将有机会对最薄弱的环节进行加固，从而实现你的企业愿景。你不必再在他人面前怀揣着难言之隐，不想让人看出你对自己公司的绝望心情，或者你的公司长期陷于停滞期，或者你的220万美元的公司距离关门歇业还有4个星期。你不必整日提心吊胆，担心自己可能永远无法让你的公司有任何起色，担心那些对你表示怀疑的人是对的。请不要在运气带来的财富面前误以为成功的到来归功于你的技能，也不要让你的技能降为运气。深吸一口气，然后专注于你的公司真正存在的问题上。精确地找出最重要的问题。然后，采取措施加以解决。

创业是一项无比艰难的工作。你只有在带着信念纵身跳下悬崖之后才能打造翅膀。在这条路上无论你是行走了数年还是数十年，又或自从奉行BHN原则以来，我所感受到的压力是我有生以来最小的。但这并不意味着我的公司不存在任何问题；我仍然会不断遇到挑战、麻烦和问题。不过，我现在能够确切地知道下一步应该做什么：精确定位出最重要的问题，避免受到无数明显的但却是表面的问题的干扰。

每当我解决了当前的某个棘手问题之后，我会重新利用BHN来确定我下一步应该做什么，无论有多少不断涌现的紧急事件。我真希望我能在很早以前就明白这个道理，我也非常高兴能够在现在帮助你理解它，因为，你知道，唯一能够让你迅速走出困境以及让企业增长再上新台阶的途径就是不要再将宝贵的时间和资源浪费在解决错误的问题上，而应该重点关注正确的问题，并且解决这一问题。

在后面的5个章节中，我将逐层讲解BHN，并且帮助你找准你的“关键需求”。通过解决“关键需求”，你将有机会对最薄弱的环节进行加固，从而实现你的企业愿景。你不必再在他人面前怀揣着难言之隐，不想让人看出你对自己公司的绝望心情，或者你的公司长期陷于停滞期，或者你的220万美元的公司距离关门歇业还有4个星期。你不必整日提心吊胆，担心自己可能永远无法让你的公司有任何起色，担心那些对你表示怀疑的人是对的。请不要在运气带来的财富面前误以为成功的到来归功于你的技能，也不要让你的技能降为运气。深吸一口气，然后专注于你的公司真正存在的问题上。精确地找出最重要的问题。然后，采取措施加以解决。

创业是一项无比艰难的工作。你只有在带着信念纵身跳下悬崖之后才能打造翅膀。在这条路上无论你是行走了数年还是数十年，又或