● ● 日期/时间。舵手无法让船保持航向。禁用了转向警报。● ● 日期/时间。润滑油系统关闭。

下一个层级的时间线是蓝色工作时间线。在蓝色工作时间线中可以看出关键的决策和决策制定者。这是记录蓝色工作的成果、制定的决策、建立的假设的时间线。

● ● 日期/时间。收到大西洋热带风暴的最新天气状况信息。船长决定选择从杰克逊维尔到波多黎各的径直的大西洋航线。● ● 日期/时间。总工程师建议着手处理推进装置的材料降级问题：润滑油油位较低但在允许范围内。● ● 日期/时间。热带风暴华金升级为一级飓风。机长决定继续走大西洋航线。● ● 日期/时间。驶过了朗姆礁横道。船长指挥船只继续走大西洋航线。● ● 日期/时间。船长命令弃船。

决定是由个人而非团队做出的。企业必须有能力快速行动，做出大胆的决定（假设），并进行测试。并非每个人都会赞同每个决定。这没有问题。试图说服所有反对者相信某项决定是正确的会妨碍前进。让每个人都感觉到自己能够自由表达意见，并且他们的意见在决策过程中得到了真诚的关注和尊重，这一点才是至关重要的。

后一个层级的时间线是内部蓝图工作时间线。这条时间线描述的是决定做出的过程。下面是我理想中的出现在埃尔法罗号的时间线中的一项。● ● 日期/时间。舵手无法让船保持航向。禁用了转向警报。● ● 日期/时间。润滑油系统关闭。

下一个层级的时间线是蓝色工作时间线。在蓝色工作时间线中可以看出关键的决策和决策制定者。这是记录蓝色工作的成果、制定的决策、建立的假设的时间线。

● ● 日期/时间。收到大西洋热带风暴的最新天气状况信息。船长决定选择从杰克逊维尔到波多黎各的径直的大西洋航线。● ● 日期/时间。总工程师建议着手处理推进装置的材料降级问题：润滑油油位较低但在允许范围内。● ● 日期/时间。热带风暴华金升级为一级飓风。机长决定继续走大西洋航线。● ● 日期/时间。驶过了朗姆礁横道。船长指挥船只继续走大西洋航线。● ● 日期/时间。船长命令弃船。

决定是由个人而非团队做出的。企业必须有能力快速行动，做出大胆的决定（假设），并进行测试。并非每个人都会赞同每个决定。这没有问题。试图说服所有反对者相信某项决定是正确的会妨碍前进。让每个人都感觉到自己能够自由表达意见，并且他们的意见在决策过程中得到了真诚的关注和尊重，这一点才是至关重要的。

后一个层级的时间线是内部蓝图工作时间线。这条时间线描述的是决定做出的过程。下面是我理想中的出现在埃尔法罗号的时间线中的一项。● ● 日期/时间。收到热带风暴华金升级为一级飓风的最新天气信息。召集船副们讨论并决定选择哪条航线：大西洋航线还是旧巴哈马海峡。团队出现意见分歧，总工程师和二副支持选择旧巴哈马海峡。机长决定走大西洋航线。第二个决策点被确定为朗姆礁横道。预期将在午夜时分到达那个位置。

作为一个团队来思考

以团队之力实行改进战术，同时提防“想要表现好”的思维方式，这样的努力值得吗？群体真的比个体聪明吗？在适当的情况下，答案是肯定的。若想与他人合作从事蓝色工作，团队中的所有成员都必须相互了解各自的所知所想。回忆一下第四章中提到的弗朗西斯·高尔顿的一项猜测公牛重量的游戏，这个游戏也出现在詹姆斯·索罗维基所写的《群体的智慧》一书中。索罗维基深入研究了群体得出错误结论时的情况，以及群体智慧能持续不断地胜过几乎所有个体时的情况。集体思维的理想条件包括思想的多样性和独立的判断力。如果你能利用正确的语言在团队中建立起这些条件，那么团队就能经常做出比任何一个团队成员都更明智的决策。这也解释了为什么“先投票，后讨论”是实现有效蓝色工作的一件如此重要的工具。

从这个角度，让我们来审视一下埃尔法罗号。还记得午夜之前三副打电话给船长时的情景吧？他的语言是结结巴巴、迟疑不决和自我否定的。此刻他已经被戴上了“紧箍咒”，因为驶往位于中途的朗姆礁横道的过程并没有被看作一个学习活动。他还面临着一些社交准则，这些准则阻止人们在发现错误时大胆指出。指出错误会威胁到三副与● ● 日期/时间。收到热带风暴华金升级为一级飓风的最新天气信息。召集船副们讨论并决定选择哪条航线：大西洋航线还是旧巴哈马海峡。团队出现意见分歧，总工程师和二副支持选择旧巴哈马海峡。机长决定走大西洋航线。第二个决策点被确定为朗姆礁横道。预期将在午夜时分到达那个位置。

作为一个团队来思考

以团队之力实行改进战术，同时提防“想要表现好”的思维方式，这样的努力值得吗？群体真的比个体聪明吗？在适当的情况下，答案是肯定的。若想与他人合作从事蓝色工作，团队中的所有成员都必须相互了解各自的所知所想。回忆一下第四章中提到的弗朗西斯·高尔顿的一项猜测公牛重量的游戏，这个游戏也出现在詹姆斯·索罗维基所写的《群体的智慧》一书中。索罗维基深入研究了群体得出错误结论时的情况，以及群体智慧能持续不断地胜过几乎所有个体时的情况。集体思维的理想条件包括思想的多样性和独立的判断力。如果你能利用正确的语言在团队中建立起这些条件，那么团队就能经常做出比任何一个团队成员都更明智的决策。这也解释了为什么“先投票，后讨论”是实现有效蓝色工作的一件如此重要的工具。

从这个角度，让我们来审视一下埃尔法罗号。还记得午夜之前三副打电话给船长时的情景吧？他的语言是结结巴巴、迟疑不决和自我否定的。此刻他已经被戴上了“紧箍咒”，因为驶往位于中途的朗姆礁横道的过程并没有被看作一个学习活动。他还面临着一些社交准则，这些准则阻止人们在发现错误时大胆指出。指出错误会威胁到三副与船长之间的关系。

同样的事情再次发生。午夜过后，当二副打电话给船长时，她也被同样的恐惧束缚了手脚。如果只有一名船副表现出毕恭毕敬的行为，我们会将其解释为这个人特有的行为。但由于这是多名船副的一致行为，因此我们需要仔细审视船长所营造的环境。

驶往波多黎各的旅程并没有被看作是学习的机会，因此团队没有准备好为有关朗姆礁横道的决定收集信息，也没有深入思考当前的行动方案。

针对飞行员的研究证实了这一切

苏黎世联邦理工学院的研究人员针对1 751名飞机驾驶人员和机组人员进行了研究。在该项研究中，他们被要求想出一个自己没有坦诚指出某个安全问题及其原因的情景。一位选择不去纠正下属错误的机长说：“有时很难知道你什么时候是同事，什么时候是上司。我通常会与我的同事保持信任和开放的关系，而且我不想成为那种‘看上去什么都懂’的机长。”

这句话完全是在为关系辩护。这是机长最常提及的自己不愿坦诚指出问题的原因。实际上，在导致机长明知该说却依然保持沉默的所有原因中，关系需求占77%。

与此同时，一名第一副机长在解释为什么看到机长犯错误后他选择保持沉默的原因时说：“没错，我们在驾驶舱的层级制度是扁平式船长之间的关系。

同样的事情再次发生。午夜过后，当二副打电话给船长时，她也被同样的恐惧束缚了手脚。如果只有一名船副表现出毕恭毕敬的行为，我们会将其解释为这个人特有的行为。但由于这是多名船副的一致行为，因此我们需要仔细审视船长所营造的环境。

驶往波多黎各的旅程并没有被看作是学习的机会，因此团队没有准备好为有关朗姆礁横道的决定收集信息，也没有深入思考当前的行动方案。

针对飞行员的研究证实了这一切

苏黎世联邦理工学院的研究人员针对1 751名飞机驾驶人员和机组人员进行了研究。在该项研究中，他们被要求想出一个自己没有坦诚指出某个安全问题及其原因的情景。一位选择不去纠正下属错误的机长说：“有时很难知道你什么时候是同事，什么时候是上司。我通常会与我的同事保持信任和开放的关系，而且我不想成为那种‘看上去什么都懂’的机长。”

这句话完全是在为关系辩护。这是机长最常提及的自己不愿坦诚指出问题的原因。实际上，在导致机长明知该说却依然保持沉默的所有原因中，关系需求占77%。

与此同时，一名第一副机长在解释为什么看到机长犯错误后他选择保持沉默的原因时说：“没错，我们在驾驶舱的层级制度是扁平式的，他们都说我们应该畅所欲言。但是与此同时，许多人还是隐晦地暗示他们并非真的想听到别人说出该说的话。”

在副机长中，有11%的人由于权力梯度问题没有在必要时大胆说出问题。人员的级别越低，权力梯度越大，其效果也越强：40%的空服人员将权力梯度视为一个因素。

没有一名机长因权力梯度或害怕受惩罚而保持沉默。相比之下，这种害怕却在81%的空服人员身上发挥了作用。造成这种差异的原因很简单：惩罚是沿着权力梯度自上而下发生的，而不是自下而上。

这些研究人员将导致不愿公开指出问题的原因归类为“徒劳的感觉”。同样地，没有一名机长谈到这种徒劳的感觉，然而在副机长的案例中，有33%是针对这一点的，而空服人员的占比是51%。徒劳的感觉与自主性和掌控能力有关。换句话说：如果我把问题指出来真的会有用吗？无论如何也改变不了什么。

一位空服人员反馈说：“你知道，你经常会被看作是个没脑子的美女。当你感到自己没有什么权力时，你很难去发表意见。这种事情我现在连想都不想了。”另一个人说：“我当然知道我应该经常说点儿什么——他们会在培训和每次情况通报会中跟你这么讲。但是当我真的这么做的时候，他们要么不想听，要么认为我们是‘胆小鬼’，只是嘲笑我们。我已经放弃了。”显然，这不是培训或礼仪的问题。每个具体的规则都可以被修改，但是那种无形的权力梯度依旧会妨碍人们采取正确的行动。的，他们都说我们应该畅所欲言。但是与此同时，许多人还是隐晦地暗示他们并非真的想听到别人说出该说的话。”

在副机长中，有11%的人由于权力梯度问题没有在必要时大胆说出问题。人员的级别越低，权力梯度越大，其效果也越强：40%的空服人员将权力梯度视为一个因素。

没有一名机长因权力梯度或害怕受惩罚而保持沉默。相比之下，这种害怕却在81%的空服人员身上发挥了作用。造成这种差异的原因很简单：惩罚是沿着权力梯度自上而下发生的，而不是自下而上。

这些研究人员将导致不愿公开指出问题的原因归类为“徒劳的感觉”。同样地，没有一名机长谈到这种徒劳的感觉，然而在副机长的案例中，有33%是针对这一点的，而空服人员的占比是51%。徒劳的感觉与自主性和掌控能力有关。换句话说：如果我把问题指出来真的会有用吗？无论如何也改变不了什么。

一位空服人员反馈说：“你知道，你经常会被看作是个没脑子的美女。当你感到自己没有什么权力时，你很难去发表意见。这种事情我现在连想都不想了。”另一个人说：“我当然知道我应该经常说点儿什么——他们会在培训和每次情况通报会中跟你这么讲。但是当我真的这么做的时候，他们要么不想听，要么认为我们是‘胆小鬼’，只是嘲笑我们。我已经放弃了。”显然，这不是培训或礼仪的问题。每个具体的规则都可以被修改，但是那种无形的权力梯度依旧会妨碍人们采取正确的行动。从敏捷管理中学到的

在第二章中我们介绍过，敏捷管理方法的结构使红色工作—蓝色工作节奏成为可能。在红—蓝工作循环的结尾阶段会有一次回顾会议，讨论团队如何能够更好地通力合作。有一个敏捷管理方法有助于抑制“想要表现好”的自我，那就是在回顾会议的一开始阅读一份“最高指导原则”。其内容如下：

无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。

——诺姆·凯斯，《项目回顾：团队评审指导手册》

最高指导原则的目的是允许“寻求进步”的自我优先于“想要表现好”的自我。它将回顾会议变成了一次有效的团队会议，旨在学习并找出改善工作方式的解决方案。

团队有时候会背诵这一最高指导原则，有时会朗读，有时会把它贴在墙上。无论何种方式，其目的都是着眼于未来，承认每个人都已全力以赴，但同时也要认识到仍存在改进的余地，认识到我们的共同目标是改进。最高指导原则有助于提醒我们应该有对良好意图的假设。从敏捷管理中学到的

在第二章中我们介绍过，敏捷管理方法的结构使红色工作—蓝色工作节奏成为可能。在红—蓝工作循环的结尾阶段会有一次回顾会议，讨论团队如何能够更好地通力合作。有一个敏捷管理方法有助于抑制“想要表现好”的自我，那就是在回顾会议的一开始阅读一份“最高指导原则”。其内容如下：

无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。

——诺姆·凯斯，《项目回顾：团队评审指导手册》

最高指导原则的目的是允许“寻求进步”的自我优先于“想要表现好”的自我。它将回顾会议变成了一次有效的团队会议，旨在学习并找出改善工作方式的解决方案。

团队有时候会背诵这一最高指导原则，有时会朗读，有时会把它贴在墙上。无论何种方式，其目的都是着眼于未来，承认每个人都已全力以赴，但同时也要认识到仍存在改进的余地，认识到我们的共同目标是改进。最高指导原则有助于提醒我们应该有对良好意图的假设。