（Real）MPC。（a）（b）二者具有较强关联性，“利润中心化”是第一阶段，倘若不完成它，便不可能实现组织的小规模化（参照表1-1）。

表1-1　疑似MPC与真MPC

至于决定MPC是“疑似”还是“真”的基准，如上述表格所示，取决于“其组织是否属于独立单位”。而为了判断这点，他列出了下述三大条件：

①具备发掘能够管理利润中心人才的能力

②存在有意愿购买利润中心产出的半成品或产品的外部客户

③利润中心拥有将产出的半成品或产品卖给外部客户的意愿

HIGASHIMARU和麒麟只满足条件①，奥林巴斯只满足条件①和②，因此被归类为“疑似MPC”。与之相对，京瓷的阿米巴经营和大阳工业的分公司化皆允许组织单位将产出品卖到企业外部，组织单位被赋予的权限犹如独立公司一般大，因此满足①～③这三大条件，被（Real）MPC。（a）（b）二者具有较强关联性，“利润中心化”是第一阶段，倘若不完成它，便不可能实现组织的小规模化（参照表1-1）。

表1-1　疑似MPC与真MPC

至于决定MPC是“疑似”还是“真”的基准，如上述表格所示，取决于“其组织是否属于独立单位”。而为了判断这点，他列出了下述三大条件：

①具备发掘能够管理利润中心人才的能力

②存在有意愿购买利润中心产出的半成品或产品的外部客户

③利润中心拥有将产出的半成品或产品卖给外部客户的意愿

HIGASHIMARU和麒麟只满足条件①，奥林巴斯只满足条件①和②，因此被归类为“疑似MPC”。与之相对，京瓷的阿米巴经营和大阳工业的分公司化皆允许组织单位将产出品卖到企业外部，组织单位被赋予的权限犹如独立公司一般大，因此满足①～③这三大条件，被归类为“真MPC”。换言之，条件①只是将MPC与其他经营手法区别开的基准而已，而唯有满足②③这两个实质条件——是否与外部客[6]户开展买卖交易，才是区别“疑似MPC”及“真MPC”的基准。

此外，对于真MPC, Cooper还指出了其相关风险，包括“可能阻碍组织规模的经济性”及“增加利润中心在交涉等活动中的冲突”。而为了克服这些问题，京瓷采用的对策是“企业理念教育”和“各利润中心之间的紧密沟通”。归类为“真MPC”。换言之，条件①只是将MPC与其他经营手法区别开的基准而已，而唯有满足②③这两个实质条件——是否与外部客[6]户开展买卖交易，才是区别“疑似MPC”及“真MPC”的基准。

此外，对于真MPC, Cooper还指出了其相关风险，包括“可能阻碍组织规模的经济性”及“增加利润中心在交涉等活动中的冲突”。而为了克服这些问题，京瓷采用的对策是“企业理念教育”和“各利润中心之间的紧密沟通”。第2章　阿米巴经营的四大框架

第1节　组织构造

（1）分权化

从Cooper（1994，1995）亦可知，“分权化”是阿米巴经营的组织构造的特征之一。分权化在之前就是经营管理实务及研究中的核心课题。而如今放权经营（Empowermet）日渐隆盛，使其重要性被提到了新的高度。

组织构造研究的先驱伯恩斯和斯托克（Burs&Stalker 1961）曾指出，在快速变化的不安定环境中，与集权化的“机械组织”相比，分权化的“有机组织”更具适应性。这种“有机组织”拥有灵活的关系网，而其中分权化的各部门能一边相互接触，一边以独立的方式解决问题。但正如金井（1999）所指出的，所谓“有机组织”这一名称自身不过是一种理念形态。而接下来的论述可以证明，现实中企业的组织构造及流程各不相同，而其分权化也与这种具体差异相适应。

与按照职能划分的组织不同，事业部制对事业部部长赋予销售及生产两方面的权限，并使其担负盈利责任。而出于对事业部制的“分权化不充分”这一缺陷的反省，日本企业从20世纪90年代后开始关注公司（Compay）制。该制度将公司资本交由公司总裁第2章　阿米巴经营的四大框架

第1节　组织构造

（1）分权化

从Cooper（1994，1995）亦可知，“分权化”是阿米巴经营的组织构造的特征之一。分权化在之前就是经营管理实务及研究中的核心课题。而如今放权经营（Empowermet）日渐隆盛，使其重要性被提到了新的高度。

组织构造研究的先驱伯恩斯和斯托克（Burs&Stalker 1961）曾指出，在快速变化的不安定环境中，与集权化的“机械组织”相比，分权化的“有机组织”更具适应性。这种“有机组织”拥有灵活的关系网，而其中分权化的各部门能一边相互接触，一边以独立的方式解决问题。但正如金井（1999）所指出的，所谓“有机组织”这一名称自身不过是一种理念形态。而接下来的论述可以证明，现实中企业的组织构造及流程各不相同，而其分权化也与这种具体差异相适应。

与按照职能划分的组织不同，事业部制对事业部部长赋予销售及生产两方面的权限，并使其担负盈利责任。而出于对事业部制的“分权化不充分”这一缺陷的反省，日本企业从20世纪90年代后开始关注公司（Compay）制。该制度将公司资本交由公司总裁（Compay Presidet）托管，提升了其开展投资等活动的决定权。此外，对于先前集中于集团总部的人事权限，也大幅移交给旗下各公司。该制度的目标在于让原本受限的人力资源得以灵活利用，并使各分公司实现独立性的经营。

即便如此，事业部制及公司制所涉及的分权化依然只聚焦于企业高层的权限及责任。而一旦把注意力转向更下层的组织，比如事业部部长或公司总裁下属的生产和销售部门，就会发现它们依然是成本中心或收入中心，其与按照职能划分组织的情况并无不同。假如企业规模极大，那即便从职能划分组织转变为事业部制或公司制，企业的绝大部分成员（包括中层干部及其下属们）所被赋予的权限及责任也几乎没有变化。

如今，作为高度分权化组织的典型，扁平化及团队化组织开始受到人们的关注。扁平化组织的构造如同镇纸一般，也被称为水平型组织。其目的是尽量在靠近第一线的位置迅速做出决策，以及通过起用下层管理者来找回组织的活力。其可见的特征包括“废除部长科长制”“大幅移交权限”“组织分散化”“低阶层化”等。但横田（1998）指出，即便组织实现了扁平化，其高层管理者、中层管理者及一线员工这种“3阶层构造”本身并无变化，因此企业中的纵向层级关系并未完全排除。因此组织扁平化的意义并不在于组织构造的变化，而在于工作方式的改变。而Galbraith也指出，与以“纵向信息流”为核心的金字塔形组织相比，扁平型组织的基础是“非正式的、自发的，且由内而外”的流程，因此重视横向层级之间的沟通交流。

接下来审视一下若干种团队型组织。传统化经营组织的典型是箱（Compay Presidet）托管，提升了其开展投资等活动的决定权。此外，对于先前集中于集团总部的人事权限，也大幅移交给旗下各公司。该制度的目标在于让原本受限的人力资源得以灵活利用，并使各分公司实现独立性的经营。

即便如此，事业部制及公司制所涉及的分权化依然只聚焦于企业高层的权限及责任。而一旦把注意力转向更下层的组织，比如事业部部长或公司总裁下属的生产和销售部门，就会发现它们依然是成本中心或收入中心，其与按照职能划分组织的情况并无不同。假如企业规模极大，那即便从职能划分组织转变为事业部制或公司制，企业的绝大部分成员（包括中层干部及其下属们）所被赋予的权限及责任也几乎没有变化。

如今，作为高度分权化组织的典型，扁平化及团队化组织开始受到人们的关注。扁平化组织的构造如同镇纸一般，也被称为水平型组织。其目的是尽量在靠近第一线的位置迅速做出决策，以及通过起用下层管理者来找回组织的活力。其可见的特征包括“废除部长科长制”“大幅移交权限”“组织分散化”“低阶层化”等。但横田（1998）指出，即便组织实现了扁平化，其高层管理者、中层管理者及一线员工这种“3阶层构造”本身并无变化，因此企业中的纵向层级关系并未完全排除。因此组织扁平化的意义并不在于组织构造的变化，而在于工作方式的改变。而Galbraith也指出，与以“纵向信息流”为核心的金字塔形组织相比，扁平型组织的基础是“非正式的、自发的，且由内而外”的流程，因此重视横向层级之间的沟通交流。

接下来审视一下若干种团队型组织。传统化经营组织的典型是箱型组织，通过上级指示，组织接受各种工作任务。而团队型组织与之不同，首先设定目标和任务，然后建立与之相匹配的团队，而任务一旦完成，团队就解散。

此外，还有以正式组织的形式长期存在的团队，比如以自主性小集团活动为目的的QC小组（QC小组又称品管圈，它是由相同、相近或互补的工作岗位的员工自发组成的数人一组的小团队，旨在解决工作现场及管理等方面的问题，以下简称QC。——译者注）。QC下的分权化组织属基层级别，且数量众多，但被赋予的权限也十分有限。

我们的兴趣点在于具有较大权限、进而替代正式组织的分权型组织团队。Maz&Sims（1993）所提出的“自我管理团队（Self-Maagemet Team）”便是其中之一，这种团队拥有领导，但没有上司；虽然会被分配任务，但由团队自身自主进行控制管理。

在传统大企业中，为了在成熟的“老本行”之外开展新业务，有的会以“企业内公开招募”等方式集结充满创业精神的内部人才，然后让他们负责经营“模拟风投企业”。这种“公司内创业”的模式并不少见。虽然具体运作方式因企业而异，但都会给予负责人一定的经营资源，并允许其以“自由定夺”的方式经营该“模拟企业”。这种制度旨在赋予“公司内创业者”企业家般的强烈使命感，从而使其充分发挥主观能动性。此外，由于脱离了固有的“老本行”，形成了独立的组织，因此等于从传统大企业的桎梏中获得解放，因而能够发挥创意、促进创新。而精密机械商社MISUMI的“团队制”可谓该制度的“强化版”，该公司会在企业内公示新目标，然后以公开招募的方式，决定团队领导甚至是团队成员的人选。型组织，通过上级指示，组织接受各种工作任务。而团队型组织与之不同，首先设定目标和任务，然后建立与之相匹配的团队，而任务一旦完成，团队就解散。

此外，还有以正式组织的形式长期存在的团队，比如以自主性小集团活动为目的的QC小组（QC小组又称品管圈，它是由相同、相近或互补的工作岗位的员工自发组成的数人一组的小团队，旨在解决工作现场及管理等方面的问题，以下简称QC。——译者注）。QC下的分权化组织属基层级别，且数量众多，但被赋予的权限也十分有限。

我们的兴趣点在于具有较大权限、进而替代正式组织的分权型组织团队。Maz&Sims（1993）所提出的“自我管理团队（Self-Maagemet Team）”便是其中之一，这种团队拥有领导，但没有上司；虽然会被分配任务，但由团队自身自主进行控制管理。

在传统大企业中，为了在成熟的“老本行”之外开展新业务，有的会以“企业内公开招募”等方式集结充满创业精神的内部人才，然后让他们负责经营“模拟风投企业”。这种“公司内创业”的模式并不少见。虽然具体运作方式因企业而异，但都会给予负责人一定的经营资源，并允许其以“自由定夺”的方式经营该“模拟企业”。这种制度旨在赋予“公司内创业者”企业家般的强烈使命感，从而使其充分发挥主观能动性。此外，由于脱离了固有的“老本行”，形成了独立的组织，因此等于从传统大企业的桎梏中获得解放，因而能够发挥创意、促进创新。而精密机械商社MISUMI的“团队制”可谓该制度的“强化版”，该公司会在企业内公示新目标，然后以公开招募的方式，决定团队领导甚至是团队成员的人选。