请注意，无论上下浮动的比例选择5%还是10%，我们都要保持挑战目标和保底目标上下是对等的。千万不能挑战目标上浮10%，保底目标下调5%，这会给员工造成不公平的感觉。

“三看”“三定”之后，我们还要“三看”：“三看”既包括宏观层面的“三大看”——看历史、看趋势、看标杆，还包括微观层面的“三小看”——看产品、看团队、看客户。

首先，在设定目标时，企业要参考前三年的数据，目标不能定得太离谱。如果公司前三年增长率都小于20%，今年突然设定为100%，这就属于好高骛远。

如果是一家初创企业，没有前三年的历史数据，这时候它该怎么办？它可以看行业的发展趋势，即行业规模的增长幅度。既然企业的战略目标是未来10年成为行业第一，那么企业增长率一定要跑赢行业大盘的平均增长率，否则永远也做不了第一。过去我在企业带团队时，设定的合理目标通常是行业规模增长幅度的1.3 ~ 1.5倍。也就是说，假设我们所在的行业规模平均增长幅度是50%，那么企业设定的增长率最好定到65% ~ 75%，这是我在经营过程中摸索出来的一个规律。根据过去在宅急送和顺丰的经验，几乎每年实际的增长率都是符合这一规律的。

看完趋势以后，我们还要看一下标杆。如果这个行业标杆企业的规模增速是50%，那么你设定的目标增长率必须大于60%，因为当下的规模比标杆小，所以只有跑得比标杆快，你才有可能在10年后超请注意，无论上下浮动的比例选择5%还是10%，我们都要保持挑战目标和保底目标上下是对等的。千万不能挑战目标上浮10%，保底目标下调5%，这会给员工造成不公平的感觉。

“三看”“三定”之后，我们还要“三看”：“三看”既包括宏观层面的“三大看”——看历史、看趋势、看标杆，还包括微观层面的“三小看”——看产品、看团队、看客户。

首先，在设定目标时，企业要参考前三年的数据，目标不能定得太离谱。如果公司前三年增长率都小于20%，今年突然设定为100%，这就属于好高骛远。

如果是一家初创企业，没有前三年的历史数据，这时候它该怎么办？它可以看行业的发展趋势，即行业规模的增长幅度。既然企业的战略目标是未来10年成为行业第一，那么企业增长率一定要跑赢行业大盘的平均增长率，否则永远也做不了第一。过去我在企业带团队时，设定的合理目标通常是行业规模增长幅度的1.3 ~ 1.5倍。也就是说，假设我们所在的行业规模平均增长幅度是50%，那么企业设定的增长率最好定到65% ~ 75%，这是我在经营过程中摸索出来的一个规律。根据过去在宅急送和顺丰的经验，几乎每年实际的增长率都是符合这一规律的。

看完趋势以后，我们还要看一下标杆。如果这个行业标杆企业的规模增速是50%，那么你设定的目标增长率必须大于60%，因为当下的规模比标杆小，所以只有跑得比标杆快，你才有可能在10年后超过标杆，抢到行业第一的位置。

接下来，我们还要进一步“三小看”。一看产品，盘点企业需要研发什么产品来支撑年度业绩目标。如果产品不能支撑目标的达成，这个目标就是不现实的。二看团队，下一年度的团队规模以及团队能级是否可以支撑业绩目标的达成？当前可能有些员工还没有转正，那么经过一年的系统训练，来年的人效能否大幅提升呢？三看客户，我们还要动态地考虑客户能否支撑目标的达成。可能今年新开发的客户的订单额并不大，但是来年会不会有巨大的增长空间呢？总而言之，企业要从产品、团队和客户三个维度来验证目标的合理性。

“三做”“三看”做好以后，企业的目标数字基本上就已经确定下来了。但是，要将这个目标真正落到员工身上，我们还要落实“三做”，即做动员、做承诺和做宣誓。

我见过不少企业的老板想做行业第一，但是全公司上下除了老板，没有任何一个人想做行业第一。试问，这样的企业能做到行业第一吗？《孙子兵法》云：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”这就是我们常说的“上下同欲者胜”，只有全员从上到下同心同德，人人都争做第一，这家企业才有可能成为行业第一。

如何才能做到上下同欲呢？实际上，上下同欲是可以被精心设计出来的。我们所提倡的“三做”——做动员、做承诺、做宣誓，就是为了让全员上下达成目标共识。过标杆，抢到行业第一的位置。

接下来，我们还要进一步“三小看”。一看产品，盘点企业需要研发什么产品来支撑年度业绩目标。如果产品不能支撑目标的达成，这个目标就是不现实的。二看团队，下一年度的团队规模以及团队能级是否可以支撑业绩目标的达成？当前可能有些员工还没有转正，那么经过一年的系统训练，来年的人效能否大幅提升呢？三看客户，我们还要动态地考虑客户能否支撑目标的达成。可能今年新开发的客户的订单额并不大，但是来年会不会有巨大的增长空间呢？总而言之，企业要从产品、团队和客户三个维度来验证目标的合理性。

“三做”“三看”做好以后，企业的目标数字基本上就已经确定下来了。但是，要将这个目标真正落到员工身上，我们还要落实“三做”，即做动员、做承诺和做宣誓。

我见过不少企业的老板想做行业第一，但是全公司上下除了老板，没有任何一个人想做行业第一。试问，这样的企业能做到行业第一吗？《孙子兵法》云：“道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”这就是我们常说的“上下同欲者胜”，只有全员从上到下同心同德，人人都争做第一，这家企业才有可能成为行业第一。

如何才能做到上下同欲呢？实际上，上下同欲是可以被精心设计出来的。我们所提倡的“三做”——做动员、做承诺、做宣誓，就是为了让全员上下达成目标共识。曾经有人问过我，为什么定目标之前要做动员？这个问题的答案和设计五星评定管理系统的初衷是一样的。我始终坚信：经营者的使命是为了让一线员工幸福。因为只有让一线员工幸福了，公司才能幸福；只有一线员工赚钱了，公司才能赚钱；只有一线员工目标达成了，公司目标才能达成。

2020年9月底，习近平主席在“基层代表座谈会”上讲了两句特别触动我的话：一句是“人民是真正的英雄”，另一句是“基础不牢，地动山摇”。谁是企业真正的英雄？一线员工。谁是一家企业的基础？还是一线员工。如果一家企业的基层员工没有幸福感，那么企业这座大厦危矣。所以，做动员的目的就是要让一线员工真正发自内心地想做第一；而设计五星评定管理系统的意义，也在于激励和辅导一线员工实现自己的高目标。这是企业不可忽略的地基工程。

做好动员以后，企业还要引导销售人员在公众场合进行宣誓和承诺自己的目标，其内容包括：年度目标是什么？完成目标对自己有哪些奖励？未完成将自愿接受哪些惩罚？通过这种庄严的仪式，企业能够让员工感受到目标的神圣性，真正让目标深入人心。

“一结合”最后的“一结合”是什么？结合公司战略及人员规划。公司的整体目标定下来了，接下来还要将目标分解到月、到周、到日、到人，这些都需要结合公司战略及人员规划。

因此，只有上述工作做到位了，销售员上下对目标数字达成共识，后续五星评定中的业绩指标才能真正得到销售全员的认可。反之，如曾经有人问过我，为什么定目标之前要做动员？这个问题的答案和设计五星评定管理系统的初衷是一样的。我始终坚信：经营者的使命是为了让一线员工幸福。因为只有让一线员工幸福了，公司才能幸福；只有一线员工赚钱了，公司才能赚钱；只有一线员工目标达成了，公司目标才能达成。

2020年9月底，习近平主席在“基层代表座谈会”上讲了两句特别触动我的话：一句是“人民是真正的英雄”，另一句是“基础不牢，地动山摇”。谁是企业真正的英雄？一线员工。谁是一家企业的基础？还是一线员工。如果一家企业的基层员工没有幸福感，那么企业这座大厦危矣。所以，做动员的目的就是要让一线员工真正发自内心地想做第一；而设计五星评定管理系统的意义，也在于激励和辅导一线员工实现自己的高目标。这是企业不可忽略的地基工程。

做好动员以后，企业还要引导销售人员在公众场合进行宣誓和承诺自己的目标，其内容包括：年度目标是什么？完成目标对自己有哪些奖励？未完成将自愿接受哪些惩罚？通过这种庄严的仪式，企业能够让员工感受到目标的神圣性，真正让目标深入人心。

“一结合”最后的“一结合”是什么？结合公司战略及人员规划。公司的整体目标定下来了，接下来还要将目标分解到月、到周、到日、到人，这些都需要结合公司战略及人员规划。

因此，只有上述工作做到位了，销售员上下对目标数字达成共识，后续五星评定中的业绩指标才能真正得到销售全员的认可。反之，如果企业的目标设定不科学，那么五星评定中的业绩指标不过是加加减减的数字游戏，并不能真正彰显其威力。

现在目标设定已经完成，接下来，企业如何结合年度销售目标及人员规划，将目标科学地分解到员工头上呢？企业需要将公司目标与星级目标值挂钩起来。

假设我们是一家每季度开展一次五星评定的企业，那么五星级销售员总业绩目标值的计算公式如下：

五星级销售员总业绩目标值=年度挑战目标÷销售团队转正员工人数÷4

同理，一星级销售员的总业绩目标值也要与年度目标挂钩起来。这个挂钩的过程可以分为两个阶段：一是试运行阶段，二是正式运行阶段。

在试运行阶段，为了鼓励大家积极参与五星评定，企业不妨降低一星级销售员的目标值：销售员只要能够完成保底目标，就能够获得被评为一星级销售员的资格。所以，在五星评定的试运行阶段，一星级销售员的业绩目标值要与保底目标挂钩，其计算公式为：

一星级销售员总业绩目标值=年度保底目标÷销售团队转正员工人数÷4

企业开始正式运行五星评定管理法以后，就可以把保底目标换成合理目标。此时，我们还需要修正一下计算公式：果企业的目标设定不科学，那么五星评定中的业绩指标不过是加加减减的数字游戏，并不能真正彰显其威力。

现在目标设定已经完成，接下来，企业如何结合年度销售目标及人员规划，将目标科学地分解到员工头上呢？企业需要将公司目标与星级目标值挂钩起来。

假设我们是一家每季度开展一次五星评定的企业，那么五星级销售员总业绩目标值的计算公式如下：

五星级销售员总业绩目标值=年度挑战目标÷销售团队转正员工人数÷4

同理，一星级销售员的总业绩目标值也要与年度目标挂钩起来。这个挂钩的过程可以分为两个阶段：一是试运行阶段，二是正式运行阶段。

在试运行阶段，为了鼓励大家积极参与五星评定，企业不妨降低一星级销售员的目标值：销售员只要能够完成保底目标，就能够获得被评为一星级销售员的资格。所以，在五星评定的试运行阶段，一星级销售员的业绩目标值要与保底目标挂钩，其计算公式为：

一星级销售员总业绩目标值=年度保底目标÷销售团队转正员工人数÷4

企业开始正式运行五星评定管理法以后，就可以把保底目标换成合理目标。此时，我们还需要修正一下计算公式：一星级销售员总业绩目标值=年度合理目标÷销售团队转

正员工人数÷4

当然，如果是半年评定的企业，则需要将“除以4”改成“除以2”。新增业绩的设计也遵循同样的逻辑，在此不再赘述。

至此，四星级、五星级和一星级销售员的业绩目标值都已经锁定了。接下来，请大家仔细回忆一下前述第一条原则“星级越高，指标越高”。根据这一原则，企业就可以轻松地把二星级和三星级销售员的目标值设计出来。

以上就是五星评定业绩指标设计的五条原则。这五条原则看起来并不复杂，但其实背后暗含了我们多次试验迭代的算法。

在接触企业的过程中，我发现许多企业的战略目标都是高高在上的，无法真正落实到每个员工每一天的日常工作当中。一旦企业能够科学地将企业的长期目标分解到当下的星级指标上，就能完美地解决这一痛点，并实现企业长期目标和短期目标的完美结合。一星级销售员总业绩目标值=年度合理目标÷销售团队转

正员工人数÷4

当然，如果是半年评定的企业，则需要将“除以4”改成“除以2”。新增业绩的设计也遵循同样的逻辑，在此不再赘述。

至此，四星级、五星级和一星级销售员的业绩目标值都已经锁定了。接下来，请大家仔细回忆一下前述第一条原则“星级越高，指标越高”。根据这一原则，企业就可以轻松地把二星级和三星级销售员的目标值设计出来。

以上就是五星评定业绩指标设计的五条原则。这五条原则看起来并不复杂，但其实背后暗含了我们多次试验迭代的算法。

在接触企业的过程中，我发现许多企业的战略目标都是高高在上的，无法真正落实到每个员工每一天的日常工作当中。一旦企业能够科学地将企业的长期目标分解到当下的星级指标上，就能完美地解决这一痛点，并实现企业长期目标和短期目标的完美结合。