8.3.2　流程优化的触发对组织中已有流程的优化是较常见的流程管理工作，组织中不同的业务每天都在持续运行中，哪些流程需要优化，什么时间进行优化，需要流程所有者和流程管理部门持续关注。通常使得业务流程优化触发的情况有以下几种。

1．客户反馈

流程的客户对流程运行产生的结果不满意，通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，那就意味着流程本身需要优化。

2．事故检讨

组织运营过程中发生较严重的事故时，通常存在流程优化的必要。

3．执行人员的建议

流程执行人员（包括流程所有者）对于流程本身最熟悉，他们了解流程运行过程中存在的问题。由流程执行者提出流程优化的建议，是一个组织流程文化的体现，这对组织能力的提升大有裨益。

4．监控审计

业务流程就像组织的血液一样不断地流淌，流程管理部门应主动对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及审计（见7.4流程监控），发现流程存在的问题，提出优化建议。8.3.2　流程优化的触发对组织中已有流程的优化是较常见的流程管理工作，组织中不同的业务每天都在持续运行中，哪些流程需要优化，什么时间进行优化，需要流程所有者和流程管理部门持续关注。通常使得业务流程优化触发的情况有以下几种。

1．客户反馈

流程的客户对流程运行产生的结果不满意，通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，那就意味着流程本身需要优化。

2．事故检讨

组织运营过程中发生较严重的事故时，通常存在流程优化的必要。

3．执行人员的建议

流程执行人员（包括流程所有者）对于流程本身最熟悉，他们了解流程运行过程中存在的问题。由流程执行者提出流程优化的建议，是一个组织流程文化的体现，这对组织能力的提升大有裨益。

4．监控审计

业务流程就像组织的血液一样不断地流淌，流程管理部门应主动对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及审计（见7.4流程监控），发现流程存在的问题，提出优化建议。5．年度规划

除上述几种触发流程优化的情况外，组织的流程管理部门还应在年度规划中根据科学技术的发展、流程管理技术的发展、标杆研究、组织战略、中高层管理者的关注点，制定流程优化的年度工作规划，并根据年度规划来适时地启动流程优化工作。

8.3.3　流程优化实施步骤作为常规的流程管理手段，流程优化相比流程再造有着更为成熟的做法和步骤（见图8-4），大部分的流程优化都可以按照这个步骤来进行。

图8-4　流程优化步骤

1．发起阶段

发起阶段主要是分析业务流程问题，在确定优化项目的目标、范围，评估本流程优化项目需要的资源、费用、时间、风险，会获得哪些收益之后，获得流程管理部门批准，正式启动流程优化项目。

2．关注阶段

在关注阶段，通常评估当前流程现状，包括流程的角色、活动及控制单元，若有相关IT系统则需一起进行评估。在关注阶段，流程优5．年度规划

除上述几种触发流程优化的情况外，组织的流程管理部门还应在年度规划中根据科学技术的发展、流程管理技术的发展、标杆研究、组织战略、中高层管理者的关注点，制定流程优化的年度工作规划，并根据年度规划来适时地启动流程优化工作。

8.3.3　流程优化实施步骤作为常规的流程管理手段，流程优化相比流程再造有着更为成熟的做法和步骤（见图8-4），大部分的流程优化都可以按照这个步骤来进行。

图8-4　流程优化步骤

1．发起阶段

发起阶段主要是分析业务流程问题，在确定优化项目的目标、范围，评估本流程优化项目需要的资源、费用、时间、风险，会获得哪些收益之后，获得流程管理部门批准，正式启动流程优化项目。

2．关注阶段

在关注阶段，通常评估当前流程现状，包括流程的角色、活动及控制单元，若有相关IT系统则需一起进行评估。在关注阶段，流程优化小组的主要任务是分析业界最佳实践，找出差距，设立优化目标，寻找优化的切入点。

3．发明阶段

在发明阶段，通常从流程、人员、IT三个主要方面来设计未来流程，关注业务本质的逻辑、执行角色、控制单元以及可能使用的IT系统和技术，并通过模拟仿真（见6.3.3流程演练）或试运行发现可进一步改良的方案，最终确定未来流程。

4．推广阶段

推广阶段，即对当前业务流程优化后，付诸实际运行，主要包括流程签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。

（1）签署发布。改进的新流程完成审批后即可确认发布，同时废止原有流程。（参照第5章　流程建设过程组）

（2）宣传培训。通过宣传培训，相关各方理解、接受并实际使用新流程。（参照第6章　流程推行过程组）

（3）现场指导。通过深入现场监督、检查、指导来保障新流程的正确实施。（参照第6章　流程推行过程组）

（4）检查控制。对新流程试运行过程中的执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，以评估流程改进效果，如出现异常及时进行调整，试运行成熟后使之在操作中固化。（参照第7章　流程运营过程组）化小组的主要任务是分析业界最佳实践，找出差距，设立优化目标，寻找优化的切入点。

3．发明阶段

在发明阶段，通常从流程、人员、IT三个主要方面来设计未来流程，关注业务本质的逻辑、执行角色、控制单元以及可能使用的IT系统和技术，并通过模拟仿真（见6.3.3流程演练）或试运行发现可进一步改良的方案，最终确定未来流程。

4．推广阶段

推广阶段，即对当前业务流程优化后，付诸实际运行，主要包括流程签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。

（1）签署发布。改进的新流程完成审批后即可确认发布，同时废止原有流程。（参照第5章　流程建设过程组）

（2）宣传培训。通过宣传培训，相关各方理解、接受并实际使用新流程。（参照第6章　流程推行过程组）

（3）现场指导。通过深入现场监督、检查、指导来保障新流程的正确实施。（参照第6章　流程推行过程组）

（4）检查控制。对新流程试运行过程中的执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，以评估流程改进效果，如出现异常及时进行调整，试运行成熟后使之在操作中固化。（参照第7章　流程运营过程组）8.3.4　流程优化工具、方法流程优化的目的就是为了更好地为客户提供更具价值的产品或服务，反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，增强流程中的核心增值活动。

流程优化的方法有很多，本指南介绍的是组织进行流程优化的常用方法。但这并不代表同一个流程优化项目必须用到所有方法，也不代表必须“按部就班”地套用这些工具和方法。下面分别针对“关注阶段”和“发明阶段”常用方法进行说明。

1．关注阶段流程评估常用方法（ASME法）

无论是客户还是组织自身，都希望流程简洁、高效。既然流程是“正确地做事”的方法，那么流程中的活动就应该尽可能是必要的，这就需要对现有流程中的活动进行识别（见表8-2）。通常情况下，按照ASME法，将流程的活动分为增值类活动、非增值类活动、控制／检查类活动、传送类活动、耽搁类活动、存储类活动。

（1）增值类活动，关键的、有效价值的活动。

（2）非增值类活动，对业务没有起到关键作用的活动，又可分为两类：一类是流程中必须存在的活动；一类是流程中可以删除的活动。

（3）控制／检查类活动，对业务过程进行数量或质量的控制或检查的活动。8.3.4　流程优化工具、方法流程优化的目的就是为了更好地为客户提供更具价值的产品或服务，反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，增强流程中的核心增值活动。

流程优化的方法有很多，本指南介绍的是组织进行流程优化的常用方法。但这并不代表同一个流程优化项目必须用到所有方法，也不代表必须“按部就班”地套用这些工具和方法。下面分别针对“关注阶段”和“发明阶段”常用方法进行说明。

1．关注阶段流程评估常用方法（ASME法）

无论是客户还是组织自身，都希望流程简洁、高效。既然流程是“正确地做事”的方法，那么流程中的活动就应该尽可能是必要的，这就需要对现有流程中的活动进行识别（见表8-2）。通常情况下，按照ASME法，将流程的活动分为增值类活动、非增值类活动、控制／检查类活动、传送类活动、耽搁类活动、存储类活动。

（1）增值类活动，关键的、有效价值的活动。

（2）非增值类活动，对业务没有起到关键作用的活动，又可分为两类：一类是流程中必须存在的活动；一类是流程中可以删除的活动。

（3）控制／检查类活动，对业务过程进行数量或质量的控制或检查的活动。（4）传送类活动，人员、物料、文件、信息等在业务过程中的流动。

（5）耽搁类活动，流程中相邻业务操作之间的暂时的停滞、存放或耽搁。

（6）存储类活动，信息、文件、物品的储藏、归档。

表8-2　流程活动类型

判断流程中的活动是否属于增值类活动，可以从客户增值和业务增值两个方面进行。

判断活动是否为客户增值类活动时，我们通常会提出以下几个问题：

■　该活动是否为产品／服务提供了新的功能／性能？

■　该活动具备竞争优势吗？（为客户提供更快、更便宜、更好质量的产品或服务）

■　客户愿意为此支付更高的价格吗？（4）传送类活动，人员、物料、文件、信息等在业务过程中的流动。

（5）耽搁类活动，流程中相邻业务操作之间的暂时的停滞、存放或耽搁。

（6）存储类活动，信息、文件、物品的储藏、归档。

表8-2　流程活动类型

判断流程中的活动是否属于增值类活动，可以从客户增值和业务增值两个方面进行。

判断活动是否为客户增值类活动时，我们通常会提出以下几个问题：

■　该活动是否为产品／服务提供了新的功能／性能？

■　该活动具备竞争优势吗？（为客户提供更快、更便宜、更好质量的产品或服务）

■　客户愿意为此支付更高的价格吗？