促成跨部门协作的常见方法有哪些

我们不妨来看看几个常见的方法，分别是：妥协折中法、狐假虎威法、职责分明法、长效机制法、情感账户法、提升影响法。

方法一：妥协折中法

我们来看一个竞合模型（见图8-2）。纵轴为我的合作态度，横轴为对方的合作态度。

图8-2　竞合模型促成跨部门协作的常见方法有哪些

我们不妨来看看几个常见的方法，分别是：妥协折中法、狐假虎威法、职责分明法、长效机制法、情感账户法、提升影响法。

方法一：妥协折中法

我们来看一个竞合模型（见图8-2）。纵轴为我的合作态度，横轴为对方的合作态度。

图8-2　竞合模型这样就会产生4种合作的情况，具体如下。

1.我合作对方也合作，大家握手言和，一团和气，这叫作“合作”。

2.对方合作我不合作，对方听我的，按照我的方案执行，这叫作“胁迫”。

3.对方不合作我合作，我听对方的，按照对方的方案执行，这叫作“屈服”。

4.我不合作对方也不合作。如果双方互不相让，那就叫作“对抗”；如果不得不实现合作，该怎么办？那么双方只能各退一步，牺牲一部分利益，求同存异，按照第三种方案执行，这叫作“妥协”。

妥协，不是屈服。妥协，是一种有条件的合作，是一种智慧。

这种智慧主要体现在双方合作的诚意，更重要的是促成合作的创新性方案。这样的方案，有时候叫作折中路线。对于一个创新性的解决方案，双方虽然都损失了一部分利益，但是从整体上来说，彼此的主要核心利益还能得到保障。

国家与国家之间进行贸易的摩擦，互相增加关税，使得双方的出口都受到不良影响，是双输的结局。跨部门协作也是一样，如果没有这种妥协的理念和方法，不能想出创新性的第三种方案，这种合作必然化为泡影。

如果双方实力不均衡，一方明显强于另一方，那么力量大的一方这样就会产生4种合作的情况，具体如下。

1.我合作对方也合作，大家握手言和，一团和气，这叫作“合作”。

2.对方合作我不合作，对方听我的，按照我的方案执行，这叫作“胁迫”。

3.对方不合作我合作，我听对方的，按照对方的方案执行，这叫作“屈服”。

4.我不合作对方也不合作。如果双方互不相让，那就叫作“对抗”；如果不得不实现合作，该怎么办？那么双方只能各退一步，牺牲一部分利益，求同存异，按照第三种方案执行，这叫作“妥协”。

妥协，不是屈服。妥协，是一种有条件的合作，是一种智慧。

这种智慧主要体现在双方合作的诚意，更重要的是促成合作的创新性方案。这样的方案，有时候叫作折中路线。对于一个创新性的解决方案，双方虽然都损失了一部分利益，但是从整体上来说，彼此的主要核心利益还能得到保障。

国家与国家之间进行贸易的摩擦，互相增加关税，使得双方的出口都受到不良影响，是双输的结局。跨部门协作也是一样，如果没有这种妥协的理念和方法，不能想出创新性的第三种方案，这种合作必然化为泡影。

如果双方实力不均衡，一方明显强于另一方，那么力量大的一方可以胁迫弱小的一方屈服，这样也形成了一种合作。但是在跨部门博弈的过程中，很多时候是很难说清楚谁强谁弱的，因此妥协促成的合作是一种常态。在这种常态下促成双方的合作，就需要经理人用智慧去找到解决方案。比如，上面的案例中，李经理就是让小夏来替张经理填写表格的折中方法来促成合作的。

方法二：狐假虎威法

这一条方法简单粗暴，却往往行之有效。

东汉末年的曹操就是“挟天子以令诸侯”，他假借天子的名义向天下诸侯发号施令，大家不得不听他的。在跨部门协作中，有些人常常会把上级领导搬出来吓唬人，很多部门虽然心存埋怨，但是不得不乖乖服从。图8-3是一种组织架构，我们以它为例。

图8-3

从图8-3大家就能看到C和D之间的问题不能直接解决，必须要靠A和B来协调解决。如果A和B之间不能协调，就必须要通过L来解可以胁迫弱小的一方屈服，这样也形成了一种合作。但是在跨部门博弈的过程中，很多时候是很难说清楚谁强谁弱的，因此妥协促成的合作是一种常态。在这种常态下促成双方的合作，就需要经理人用智慧去找到解决方案。比如，上面的案例中，李经理就是让小夏来替张经理填写表格的折中方法来促成合作的。

方法二：狐假虎威法

这一条方法简单粗暴，却往往行之有效。

东汉末年的曹操就是“挟天子以令诸侯”，他假借天子的名义向天下诸侯发号施令，大家不得不听他的。在跨部门协作中，有些人常常会把上级领导搬出来吓唬人，很多部门虽然心存埋怨，但是不得不乖乖服从。图8-3是一种组织架构，我们以它为例。

图8-3

从图8-3大家就能看到C和D之间的问题不能直接解决，必须要靠A和B来协调解决。如果A和B之间不能协调，就必须要通过L来解决。那L是什么？L就是“天子”，就是上级。

虽然打着上级的旗号来推动工作是更加高效了，但是这一招我们不能经常使用，因为用多了的话，效果就会大打折扣；而且这一招还会有很大的副作用，副作用就包括让同级更加讨厌我们；再者，如果以后不用上级的旗号来协调工作，我们就寸步难行了。

方法三：职责分明法

跨部门协作有时候无法实现的主要原因就是部门的职责不清，因此就需要尽可能地切分清楚各个部门的工作，避免灰色地带（见图8-4）。

图8-4

从图8-4可以看出，这两个圆形如果交错在一起，必然会有分不清楚和重合的地方；如果两者都彼此离开太远的话，那中间必然会出现空白的“三不管”地带。

我们能做的是什么？彼此相互之间能够贴得很紧，但是同时我们有很清楚的界定，哪些事情是你们部门管，哪些事情是我们部门管。这样就可以做到事事不重合、不遗漏。分工明确了，协作起来自然也决。那L是什么？L就是“天子”，就是上级。

虽然打着上级的旗号来推动工作是更加高效了，但是这一招我们不能经常使用，因为用多了的话，效果就会大打折扣；而且这一招还会有很大的副作用，副作用就包括让同级更加讨厌我们；再者，如果以后不用上级的旗号来协调工作，我们就寸步难行了。

方法三：职责分明法

跨部门协作有时候无法实现的主要原因就是部门的职责不清，因此就需要尽可能地切分清楚各个部门的工作，避免灰色地带（见图8-4）。

图8-4

从图8-4可以看出，这两个圆形如果交错在一起，必然会有分不清楚和重合的地方；如果两者都彼此离开太远的话，那中间必然会出现空白的“三不管”地带。

我们能做的是什么？彼此相互之间能够贴得很紧，但是同时我们有很清楚的界定，哪些事情是你们部门管，哪些事情是我们部门管。这样就可以做到事事不重合、不遗漏。分工明确了，协作起来自然也能分清楚是分内分外，消除扯皮的情况。

另外值得注意的是，尽管企业会尽可能地进行职责的清晰划分，但是也很难做到绝对的清晰，总是会有一些事情不属于我们分内的工作，但我们也会被要求去配合。有些企业在业务最繁忙的时候，往往会要求“全民皆兵”或者“全员皆商”，职能部门的人员也要冲到业务线上去“增援”。这时候，职能部门的经理人如果协同态度消极则会更被动，如果态度积极反而会让业务部门心存感激。

有些企业为了避免部门之间因为职责界限不清而出现扯皮现象，出台“首问负责制”来约束和规避逃避责任的行为。

方法四：长效机制法

经常有业务往来和对接的部门之间，应该要建立长效的协作机制。在机制中要约定好，什么情况和条件下，兄弟部门可以帮忙解决，什么情况下不能解决；什么是原则性的问题，不能协商，什么不是原则性问题，可以在协商后有条件地协助解决。而且，这样的协作机制并非一成不变的，需要通过评估进行不断的调整改善。良好、完备的协作机制的建立，将会大大提升协作的效率。

尤其是部门之间流程性的问题，包括审批等事项，更加依赖于长效机制发挥作用。比如说，业务部门和财务部门的协作，低于多少金额的费用申请，业务部门可以走简易流程；业务部门和法务部门的协作，如果形成标准版合同，那么就不需要每一份合同都提交法务部门重新审批。能分清楚是分内分外，消除扯皮的情况。

另外值得注意的是，尽管企业会尽可能地进行职责的清晰划分，但是也很难做到绝对的清晰，总是会有一些事情不属于我们分内的工作，但我们也会被要求去配合。有些企业在业务最繁忙的时候，往往会要求“全民皆兵”或者“全员皆商”，职能部门的人员也要冲到业务线上去“增援”。这时候，职能部门的经理人如果协同态度消极则会更被动，如果态度积极反而会让业务部门心存感激。

有些企业为了避免部门之间因为职责界限不清而出现扯皮现象，出台“首问负责制”来约束和规避逃避责任的行为。

方法四：长效机制法

经常有业务往来和对接的部门之间，应该要建立长效的协作机制。在机制中要约定好，什么情况和条件下，兄弟部门可以帮忙解决，什么情况下不能解决；什么是原则性的问题，不能协商，什么不是原则性问题，可以在协商后有条件地协助解决。而且，这样的协作机制并非一成不变的，需要通过评估进行不断的调整改善。良好、完备的协作机制的建立，将会大大提升协作的效率。

尤其是部门之间流程性的问题，包括审批等事项，更加依赖于长效机制发挥作用。比如说，业务部门和财务部门的协作，低于多少金额的费用申请，业务部门可以走简易流程；业务部门和法务部门的协作，如果形成标准版合同，那么就不需要每一份合同都提交法务部门重新审批。