锦上添花、可有可无，也不是只需要高层关注。任何一家重视使命的企业，其领导者、员工、客户和投资者都应当从系统变革的角度密切

关注达能目前的发展。

简言之，达能这样的事会一再发生，除非政策制定者和企业领导

者明白：哪怕是最雄心勃勃、手段高超、尽心尽力的CEO，也不可

能独力促成系统变革。高管逐渐开始明白这一点。例如，全世界

3900多家B认证企业将自己视为一个共同体，可以在各自所在的行业

促成单独一家公司无法实现的变革。

范易谋被罢免，表明了这类系统变革的四项核心原则。这四项原

则可以提供参考，指导企业应对日益高涨的关于不只关注股东、还要

关注所有利益相关者的呼声。我们B Lab UK发起Better Busiess Act

运动，让决策中平等地考虑股东和利益相关者成为企业的义务，这个

项目给了我们启示。以这些原则为指导，无论CEO是怎样的人，公

司都能实现抱负。

原则一

协调利益

要明白系统领导力有赖于文化。范易谋很清楚这一点。他在关于

卸任CEO的声明之后发了一条Twitter：“昨天，我们董事会决定作为

一个整体采取行动。身为董事长，我选择发挥集体的力量。这个项目

的规模会比任何个人行为都更大。#CollectiveItelligece，现在和未锦上添花、可有可无，也不是只需要高层关注。任何一家重视使命的企业，其领导者、员工、客户和投资者都应当从系统变革的角度密切

关注达能目前的发展。

简言之，达能这样的事会一再发生，除非政策制定者和企业领导

者明白：哪怕是最雄心勃勃、手段高超、尽心尽力的CEO，也不可

能独力促成系统变革。高管逐渐开始明白这一点。例如，全世界

3900多家B认证企业将自己视为一个共同体，可以在各自所在的行业

促成单独一家公司无法实现的变革。

范易谋被罢免，表明了这类系统变革的四项核心原则。这四项原

则可以提供参考，指导企业应对日益高涨的关于不只关注股东、还要

关注所有利益相关者的呼声。我们B Lab UK发起Better Busiess Act

运动，让决策中平等地考虑股东和利益相关者成为企业的义务，这个

项目给了我们启示。以这些原则为指导，无论CEO是怎样的人，公

司都能实现抱负。

原则一

协调利益

要明白系统领导力有赖于文化。范易谋很清楚这一点。他在关于

卸任CEO的声明之后发了一条Twitter：“昨天，我们董事会决定作为

一个整体采取行动。身为董事长，我选择发挥集体的力量。这个项目

的规模会比任何个人行为都更大。#CollectiveItelligece，现在和未来都是@Daoe 的一个特殊项目。达能为此而骄傲。#Etreprise à Missio。”前不久《金融时报》一篇关于范易谋离职一事的文章中，

他分享了自己的信念，“使命驱动型企业将会继续下去……我坚信这

一点。”范易谋的言辞和行动，都强调了将使命融入组织文化、不仅

止于董事会议事墙上的一句口号。有句格言说，文化意味着在没有人

看的时候做正确的事。归根结底，塑造人们行为和决定的是文化。让

股东利益和利益相关者价值保持一致，为利用这种集体力量向善创造

了条件。

以使命检测产品。公司使命要说明公司存在的原因，及其在世界

上发挥的作用。简言之，要考虑你的公司做什么、令谁因此获益。同

等重要（或者更重要）的是，公司做的事情会令谁因此受损？当前的

ESG（环境、社会和治理）体制在很大程度上忽略了产品，举例来说，

矿物燃料企业和世界最大的塑料污染源企业可能会获得不错的ESG分

数。这说明相关规则有所遗漏。系统变革需要企业和行业思考、创新

并保持透明地评估其核心产品（如达能的单分乳制品）是否满足股东

和利益相关者的需求。来都是@Daoe 的一个特殊项目。达能为此而骄傲。#Etreprise à Missio。”前不久《金融时报》一篇关于范易谋离职一事的文章中，

他分享了自己的信念，“使命驱动型企业将会继续下去……我坚信这

一点。”范易谋的言辞和行动，都强调了将使命融入组织文化、不仅

止于董事会议事墙上的一句口号。有句格言说，文化意味着在没有人

看的时候做正确的事。归根结底，塑造人们行为和决定的是文化。让

股东利益和利益相关者价值保持一致，为利用这种集体力量向善创造

了条件。

以使命检测产品。公司使命要说明公司存在的原因，及其在世界

上发挥的作用。简言之，要考虑你的公司做什么、令谁因此获益。同

等重要（或者更重要）的是，公司做的事情会令谁因此受损？当前的

ESG（环境、社会和治理）体制在很大程度上忽略了产品，举例来说，

矿物燃料企业和世界最大的塑料污染源企业可能会获得不错的ESG分

数。这说明相关规则有所遗漏。系统变革需要企业和行业思考、创新

并保持透明地评估其核心产品（如达能的单分乳制品）是否满足股东

和利益相关者的需求。原则二

赋权董事

在董事会议室内外坚持使命。范易谋无疑是一位卓越的领导者，

对达能以及其他领导者的影响都将长期持续。至少在一个方面，他也

算得上普通：他在达能供职24年，担任CEO的时间只有7年，在CEO

任期平均范围内。董事会作为公司的长期治理机构，要负责在长时间里支持公司使命，并确保高管团队履行使命。不过，许多董事似乎还

没有做好准备，这意味着董事需要培训、赋权，且具备相应知识。范

易谋最近关于兼顾使命和利润的一条评论表明了这一点的重要性：

“必须确定董事会支持你。”

锁定目标。这种锁定在一些国家表现为制定公益企业法律，如法

国的使命驱动型公司，以及更广泛的对B企业认证的一项要求。这样

的结构实现了治理、透明化和问责制，确保企业兑现对利益相关者的

承诺，不受领导者换代或投资者压力的影响。假如没有这种锁定机制，

哪怕是最诚恳的企业，也难免令人怀有疑虑。原则二

赋权董事

在董事会议室内外坚持使命。范易谋无疑是一位卓越的领导者，

对达能以及其他领导者的影响都将长期持续。至少在一个方面，他也

算得上普通：他在达能供职24年，担任CEO的时间只有7年，在CEO

任期平均范围内。董事会作为公司的长期治理机构，要负责在长时间里支持公司使命，并确保高管团队履行使命。不过，许多董事似乎还

没有做好准备，这意味着董事需要培训、赋权，且具备相应知识。范

易谋最近关于兼顾使命和利润的一条评论表明了这一点的重要性：

“必须确定董事会支持你。”

锁定目标。这种锁定在一些国家表现为制定公益企业法律，如法

国的使命驱动型公司，以及更广泛的对B企业认证的一项要求。这样

的结构实现了治理、透明化和问责制，确保企业兑现对利益相关者的

承诺，不受领导者换代或投资者压力的影响。假如没有这种锁定机制，

哪怕是最诚恳的企业，也难免令人怀有疑虑。原则三

修改默认

修改规则。企业需要清晰明确的游戏规则，才能持久可靠地履行

对利益相关者的承诺。很多国家即使有用于引导此类决策的法律，往

往也语焉不详。不过，对于确保这类法规使股东和其他利益相关者利

益一致的呼吁越来越普遍，而且更多来自业内。例如前不久世界最大的资产管理公司贝莱德的前可持续投资首席投资官主张碳定价，还有

可持续发展专家鲍勃·埃克尔斯（Bob Eccles）向比尔·盖茨（Bill

Gates）致公开信称盖茨基金会投资碳排放严重的资产。本文撰写时，

近五百家英国企业加入了“更好的商业”行动。先驱的领导者可以带

领自己的企业实现这类目标，但系统变革意味着呼吁法律和明智的监

管措施为所有企业提供指南。

措辞直接。我们用于讨论企业社会影响的词语往往不够精确。为

了将“新”模式与目前不够合乎需求的状态区别开，“资本主义”和

“商业”带上了越来越多温和模糊的描述。举个例子：范易谋卸任

CEO时争相博人眼球的各种报道提及资本主义的“灵魂”或“使

命”。约翰·埃尔金顿（Joh Elkigto）提出了毫无新意的可持续发

展短语“三重底线”，重复他自己2018年提出的概念，在某种程度上

是因为“现在各种让人眼花缭乱的选项，会令企业有不作为的借口”。

我们相信，“利益相关者资本主义”“可持续资本主义”“社会企业”原则三

修改默认

修改规则。企业需要清晰明确的游戏规则，才能持久可靠地履行

对利益相关者的承诺。很多国家即使有用于引导此类决策的法律，往

往也语焉不详。不过，对于确保这类法规使股东和其他利益相关者利

益一致的呼吁越来越普遍，而且更多来自业内。例如前不久世界最大的资产管理公司贝莱德的前可持续投资首席投资官主张碳定价，还有

可持续发展专家鲍勃·埃克尔斯（Bob Eccles）向比尔·盖茨（Bill

Gates）致公开信称盖茨基金会投资碳排放严重的资产。本文撰写时，

近五百家英国企业加入了“更好的商业”行动。先驱的领导者可以带

领自己的企业实现这类目标，但系统变革意味着呼吁法律和明智的监

管措施为所有企业提供指南。

措辞直接。我们用于讨论企业社会影响的词语往往不够精确。为

了将“新”模式与目前不够合乎需求的状态区别开，“资本主义”和

“商业”带上了越来越多温和模糊的描述。举个例子：范易谋卸任

CEO时争相博人眼球的各种报道提及资本主义的“灵魂”或“使

命”。约翰·埃尔金顿（Joh Elkigto）提出了毫无新意的可持续发

展短语“三重底线”，重复他自己2018年提出的概念，在某种程度上

是因为“现在各种让人眼花缭乱的选项，会令企业有不作为的借口”。

我们相信，“利益相关者资本主义”“可持续资本主义”“社会企业”“使命驱动型企业”等等诸如此类的名词不断增加，也是一样的效果。这样只会让概念更加混乱，模糊原本明确直接的目标：让所有商

业模式和经济体系以有利于所有股东以及其他利益相关者的方式运

作。

从企业目标转向行业或系统级目标。企业纷纷在环境及社会影响

上设置延展性的目标，但若没有系统变革，许多这类目标对于单个企

业而言需要耗费极其高昂的成本——或者说根本无法实现。举例来

说，摆脱消费性碳排放的模式，需要大规模转型和巨额投资。全球包

装垃圾、供应链人权、公司组织中的性别问题等等都是同样庞大的挑

战。企业是令这些问题有所起色的关键。同行业竞争对手之间开展合

作，一同采取有意义的行动且保持透明，可以将企业空谈的抱负转为

实质性的改变。

原则四

思考报告

理解ESG的局限性。ESG报告正在兴起。据估计，全球有30万

亿美元的可管理资产投资符合某种形式的ESG数据，这个数字在过去

五年里增加了30%以上。大量的报告制度、标准、ESG资金和ESG服

务提供商都是最近才出现。

然而，ESG主导的方式不一定能够推进系统变革，甚至可能会阻

碍变革，至少有两个原因。第一，报告语言不一致。企业在ESG标准“使命驱动型企业”等等诸如此类的名词不断增加，也是一样的效果。这样只会让概念更加混乱，模糊原本明确直接的目标：让所有商

业模式和经济体系以有利于所有股东以及其他利益相关者的方式运

作。

从企业目标转向行业或系统级目标。企业纷纷在环境及社会影响

上设置延展性的目标，但若没有系统变革，许多这类目标对于单个企

业而言需要耗费极其高昂的成本——或者说根本无法实现。举例来

说，摆脱消费性碳排放的模式，需要大规模转型和巨额投资。全球包

装垃圾、供应链人权、公司组织中的性别问题等等都是同样庞大的挑

战。企业是令这些问题有所起色的关键。同行业竞争对手之间开展合

作，一同采取有意义的行动且保持透明，可以将企业空谈的抱负转为

实质性的改变。

原则四

思考报告

理解ESG的局限性。ESG报告正在兴起。据估计，全球有30万

亿美元的可管理资产投资符合某种形式的ESG数据，这个数字在过去

五年里增加了30%以上。大量的报告制度、标准、ESG资金和ESG服

务提供商都是最近才出现。

然而，ESG主导的方式不一定能够推进系统变革，甚至可能会阻

碍变革，至少有两个原因。第一，报告语言不一致。企业在ESG标准