的事情。只要企业举全力于正当的事情，产量很快就能上来。

每个企业都有一些产品、服务、活动和工作，它们很不显眼，既

不是需要企业集中精力培育的“种子选手”，也不是“将遭淘汰的选

手”，它们构成了企业需要考虑的第三类别——大量的“陪跑者”

（also-ras）。

这其中有今天的主要盈利产品，时而还包括能产生效益的副产

品。有些成本要素也属于这个类别，成本负担相当大，企业要付出巨

大的努力才能使之降低，而这种付出与可能获得的成果不成比例。还

有各式各样需要改进修复的产品、服务和市场也属于这个类别，企业

只有采取一些重大的改动或修正措施，才能重新赋予它们价值。

陪跑者需要遵守的主要规则是：在汲取资源时，绝不能以牺牲重

大机会领域的利益为代价。只有等重大机会领域悉数获得所需的支持

后，如若资源还有富余，才能考虑分配给陪跑者。如果已经在陪跑者

身上投入优质资源，那么只有确定这些资源不能为重大机会领域做出

更大贡献时，才可以留给陪跑者继续使用。

在现实中，企业难得有富余的资源分配给陪跑者。在陪跑者中，

通常只有能产生效益的副产品才配使用它得到的所有资源，其他陪跑的事情。只要企业举全力于正当的事情，产量很快就能上来。

每个企业都有一些产品、服务、活动和工作，它们很不显眼，既

不是需要企业集中精力培育的“种子选手”，也不是“将遭淘汰的选

手”，它们构成了企业需要考虑的第三类别——大量的“陪跑者”

（also-ras）。

这其中有今天的主要盈利产品，时而还包括能产生效益的副产

品。有些成本要素也属于这个类别，成本负担相当大，企业要付出巨

大的努力才能使之降低，而这种付出与可能获得的成果不成比例。还

有各式各样需要改进修复的产品、服务和市场也属于这个类别，企业

只有采取一些重大的改动或修正措施，才能重新赋予它们价值。

陪跑者需要遵守的主要规则是：在汲取资源时，绝不能以牺牲重

大机会领域的利益为代价。只有等重大机会领域悉数获得所需的支持

后，如若资源还有富余，才能考虑分配给陪跑者。如果已经在陪跑者

身上投入优质资源，那么只有确定这些资源不能为重大机会领域做出

更大贡献时，才可以留给陪跑者继续使用。

在现实中，企业难得有富余的资源分配给陪跑者。在陪跑者中，

通常只有能产生效益的副产品才配使用它得到的所有资源，其他陪跑者汲取的资源若用于别处几乎都能产生更大的效益。

因此，陪跑者不得不将就着使用它们已有的资源，或者尽量少用

资源。只要它们产出成果，就要将它们置于“产奶状态”，企业可以

留着它们挤奶，但不能给它们再“硬塞”饲料。而后一旦这些“奶牛”

快速衰老，就应该把它们送到屠宰场。

成长计划

提升现有企业可以让我们把事情做得更好，但是应该在哪些事情

上有所改变呢？

这里有两类截然不同的机会：

·用完全适合的产品、活动和工作替代勉强适合的当前产品、活

动和工作。

·创新，虽然这个类别覆盖范围较小，但机会是最大的。

只有当某个微小改进可以将某个勉强适合的产品转变成符合理想

化企业规划的产品，替代这种机会才值得企业优先考虑。

替代和开发的区别在于：替代意味着企业需针对市场现状和市场者汲取的资源若用于别处几乎都能产生更大的效益。

因此，陪跑者不得不将就着使用它们已有的资源，或者尽量少用

资源。只要它们产出成果，就要将它们置于“产奶状态”，企业可以

留着它们挤奶，但不能给它们再“硬塞”饲料。而后一旦这些“奶牛”

快速衰老，就应该把它们送到屠宰场。

成长计划

提升现有企业可以让我们把事情做得更好，但是应该在哪些事情

上有所改变呢？

这里有两类截然不同的机会：

·用完全适合的产品、活动和工作替代勉强适合的当前产品、活

动和工作。

·创新，虽然这个类别覆盖范围较小，但机会是最大的。

只有当某个微小改进可以将某个勉强适合的产品转变成符合理想

化企业规划的产品，替代这种机会才值得企业优先考虑。

替代和开发的区别在于：替代意味着企业需针对市场现状和市场需求提出一个不同的观点，或提出某种不同方法来充分利用企业知

识。一种新型的包装材料，不管设计和生产的技术多么艰深，都是一

项开发成果。相比之下，把需要运输的货物放在适合铁路平板货车或

高速公路卡车的托盘上或集装箱里，这是一种新的包装概念，是一个

新想法，但这也只是一项替代方案。在斯隆重新规划的通用汽车，承

担替代角色的是三个品牌——老式的低档车雪佛兰、奥克兰（后来

的庞蒂克）和奥兹莫比尔，它们除了名称没变，其他都彻底改头换面

了。这些牌子的车型原本就很受顾客欢迎，有完善的经销商体系，也

有基本的设计。它们欠缺的是对自身功能和市场地位的清晰认识，也

没有恰当的定价策略和管理。在美国，位于市中心的百货公司差不多

要被郊区的购物中心替代了。百货公司最大的优势是产品信得过并且

拥有商品规划知识，而购物中心如今在顾客平时购物的地点具备了百

货公司的这些优势。

一个替代方案绝不能提出太大的技术难题，而应来自以下认知：

“现在我们突然发现这个产品、这个市场、这个活动有哪里不对劲，

现在我们突然发现似乎哪里做错了，还有什么该做我们却没有做。”

在替代方案中，产品本身没有多大改变（如果连“勉强适合的产品”

都不是，就不必为它下工夫了），发生改变的是企业看待产品、呈现需求提出一个不同的观点，或提出某种不同方法来充分利用企业知

识。一种新型的包装材料，不管设计和生产的技术多么艰深，都是一

项开发成果。相比之下，把需要运输的货物放在适合铁路平板货车或

高速公路卡车的托盘上或集装箱里，这是一种新的包装概念，是一个

新想法，但这也只是一项替代方案。在斯隆重新规划的通用汽车，承

担替代角色的是三个品牌——老式的低档车雪佛兰、奥克兰（后来

的庞蒂克）和奥兹莫比尔，它们除了名称没变，其他都彻底改头换面

了。这些牌子的车型原本就很受顾客欢迎，有完善的经销商体系，也

有基本的设计。它们欠缺的是对自身功能和市场地位的清晰认识，也

没有恰当的定价策略和管理。在美国，位于市中心的百货公司差不多

要被郊区的购物中心替代了。百货公司最大的优势是产品信得过并且

拥有商品规划知识，而购物中心如今在顾客平时购物的地点具备了百

货公司的这些优势。

一个替代方案绝不能提出太大的技术难题，而应来自以下认知：

“现在我们突然发现这个产品、这个市场、这个活动有哪里不对劲，

现在我们突然发现似乎哪里做错了，还有什么该做我们却没有做。”

在替代方案中，产品本身没有多大改变（如果连“勉强适合的产品”

都不是，就不必为它下工夫了），发生改变的是企业看待产品、呈现产品和使用产品的方式。

创新是设计和开发出某种新的东西，这种东西是到目前为止闻所

未闻的，也是没有过的。创新是利用旧有的、已知的、现有的元素来

构建一个新的经济配置，并赋予这些元素一个全新的经济价值维度。

创新是纽带，它将一些互不相干的元素（每个都收效甚微）与一个强

大的综合体系联结起来。

当我们说像西门子或爱迪生这样的人缔造了一个新产业时，指的

正是在这一“系统”层面的创新。所有元素都已就绪，只差一个元素

就能启动。添加了这个新元素，一种全新的经济产出能力便就此诞生。

还有很多其他例子。

向农村顾客保证“无理由退款”这一创新，让西尔斯百货建立起

自己的企业。此前，一家成功的邮购服务公司所需的各种要素，西尔

斯百货一应俱全，独独缺少一样简单的要素——顾客的信任。

IBM同样以创新方式缔造了计算机产业，它提出了全新的编程理

念，认为程序可以作为一个独特的功能，弥补技术高度复杂的机器与

未经技术培训的潜在顾客之间的鸿沟，就连高中生也可以在短期内掌

握这一功能。产品和使用产品的方式。

创新是设计和开发出某种新的东西，这种东西是到目前为止闻所

未闻的，也是没有过的。创新是利用旧有的、已知的、现有的元素来

构建一个新的经济配置，并赋予这些元素一个全新的经济价值维度。

创新是纽带，它将一些互不相干的元素（每个都收效甚微）与一个强

大的综合体系联结起来。

当我们说像西门子或爱迪生这样的人缔造了一个新产业时，指的

正是在这一“系统”层面的创新。所有元素都已就绪，只差一个元素

就能启动。添加了这个新元素，一种全新的经济产出能力便就此诞生。

还有很多其他例子。

向农村顾客保证“无理由退款”这一创新，让西尔斯百货建立起

自己的企业。此前，一家成功的邮购服务公司所需的各种要素，西尔

斯百货一应俱全，独独缺少一样简单的要素——顾客的信任。

IBM同样以创新方式缔造了计算机产业，它提出了全新的编程理

念，认为程序可以作为一个独特的功能，弥补技术高度复杂的机器与

未经技术培训的潜在顾客之间的鸿沟，就连高中生也可以在短期内掌

握这一功能。斯隆的创新在于观念，他认为汽车制造企业应有计划、有系统地

满足整个市场所求，而此前通用汽车和其他所有汽车厂商都把自己看

作自己品牌车子的生产商，各自竭尽所能来吸引所有潜在顾客。

美国汽车公司（America Motors Compay）搞出了“紧凑型”

的创新车型，车身虽然是最小的，却仍可以给习惯驾驶大型车的人提

供不错的空间和性能。

创新不是发明或发现。创新可能既需要发明也需要发现，而事实

上也总是如此。但它的重心并不在于知识而在于绩效，对企业而言，

就是经济表现。创新在本质上与理念有关，而不是与技术或科学有关。

创新者的特点是能够把其他人认为毫无关联的独立要素作为一个系统

来规划。创新不是把摊子铺得越大越好，而是越小越好。我再重复一

遍，创新是把那块最小的缺失的“部件”找出来，用它把已有的要素

（知识、产品、顾客的需求和市场）联结转化为一个全新的、效益倍

增的整体。

想要发现创新在哪些领域可以带来最大机会，管理者需要问自

己：若想让前景在望的事情取得成效，我们还差哪些事情没做？若想

转化成经济成果，我们还需迈出哪一小步？若想全面提升所有资源的斯隆的创新在于观念，他认为汽车制造企业应有计划、有系统地

满足整个市场所求，而此前通用汽车和其他所有汽车厂商都把自己看

作自己品牌车子的生产商，各自竭尽所能来吸引所有潜在顾客。

美国汽车公司（America Motors Compay）搞出了“紧凑型”

的创新车型，车身虽然是最小的，却仍可以给习惯驾驶大型车的人提

供不错的空间和性能。

创新不是发明或发现。创新可能既需要发明也需要发现，而事实

上也总是如此。但它的重心并不在于知识而在于绩效，对企业而言，

就是经济表现。创新在本质上与理念有关，而不是与技术或科学有关。

创新者的特点是能够把其他人认为毫无关联的独立要素作为一个系统

来规划。创新不是把摊子铺得越大越好，而是越小越好。我再重复一

遍，创新是把那块最小的缺失的“部件”找出来，用它把已有的要素

（知识、产品、顾客的需求和市场）联结转化为一个全新的、效益倍

增的整体。

想要发现创新在哪些领域可以带来最大机会，管理者需要问自

己：若想让前景在望的事情取得成效，我们还差哪些事情没做？若想

转化成经济成果，我们还需迈出哪一小步？若想全面提升所有资源的