3.今天我最重要的三件事是什么？

4.今天我准备学哪些新东西？

5.今天我准备在哪些方面进步一点点？

6.今天我如何使自己活得更健康、更开心？

静夜六思

1.我是否完成了今天的目标？

2.我今天的时间安排是否合理？

3.今天我学到了什么？

4.今天我在哪些方面做得还不太好？

5.我如何才能做得更好？

6.我明天的目标是什么？

第二项修炼：重视贡献（成果）

1994年12月，柯林斯（36岁）拜见德鲁克（85岁）。当时柯林斯准备从斯坦福大学辞职，创办一个“基业长青咨询公司”，但他对自己未来的新事业能否成功，感到非常担忧。德鲁克对他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但这是错误的。”德鲁克对他的规劝是：“走出去，成为有用之人。”3.今天我最重要的三件事是什么？

4.今天我准备学哪些新东西？

5.今天我准备在哪些方面进步一点点？

6.今天我如何使自己活得更健康、更开心？

静夜六思

1.我是否完成了今天的目标？

2.我今天的时间安排是否合理？

3.今天我学到了什么？

4.今天我在哪些方面做得还不太好？

5.我如何才能做得更好？

6.我明天的目标是什么？

第二项修炼：重视贡献（成果）

1994年12月，柯林斯（36岁）拜见德鲁克（85岁）。当时柯林斯准备从斯坦福大学辞职，创办一个“基业长青咨询公司”，但他对自己未来的新事业能否成功，感到非常担忧。德鲁克对他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但这是错误的。”德鲁克对他的规劝是：“走出去，成为有用之人。”这当头棒喝，令柯林斯醍醐灌顶。他说，一名伟大的老师能在30秒内改变你的人生。别人都在问“我如何成功”，而德鲁克却在问“我如何贡献”。换言之，前者是在问“我怎么做才能使自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。

德鲁克的看法是，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。

10多年前，我在江西南昌讲授德鲁克的管理课程。当我讲到以上这段德鲁克的论述时，江中药业的董事长易敏之先生给我讲了一个江中药业的故事。江中药业有一款OTC药，叫江中健胃片，这一款药就卖了超过10亿元，这在中国OTC历史上是绝无仅有的。易董事长说，这绝不是少数领导者的聪明才智使然，而是江中药业全体员工共同努力的结果。他强调这绝不是外交辞令。他说，江中药业有一个送货员小张，他的任务就是给他所管辖的区域内每个药店送两箱江中健胃片，送完这一车货就回家去过国庆节。他没有简单地执行上级的指令，而是在铺货的过程中，观察他所管辖的区域内药店的存货情况。他发现这些药店存货不足，以他的经验判断，国庆期间大家常常胡吃海喝，长假结束后往往是江中健胃片的销售高峰期。他把这个存货不足的信息反馈给公司总部，公司总部又通过各大区域负责人的反馈发现，全国药店的江中健胃片都存在存货不足的问题。于是，总部立即这当头棒喝，令柯林斯醍醐灌顶。他说，一名伟大的老师能在30秒内改变你的人生。别人都在问“我如何成功”，而德鲁克却在问“我如何贡献”。换言之，前者是在问“我怎么做才能使自己有价值”，而后者是在问“我怎么做才能对别人有价值”。

德鲁克的看法是，卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能贡献什么？”他强调的是责任。一个人如果只是埋头苦干，总是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。相反，一个重视贡献、对结果负责的人，即使他位卑职小，也该算是“高层管理者”，因为他对整个机构的经营绩效负责。

10多年前，我在江西南昌讲授德鲁克的管理课程。当我讲到以上这段德鲁克的论述时，江中药业的董事长易敏之先生给我讲了一个江中药业的故事。江中药业有一款OTC药，叫江中健胃片，这一款药就卖了超过10亿元，这在中国OTC历史上是绝无仅有的。易董事长说，这绝不是少数领导者的聪明才智使然，而是江中药业全体员工共同努力的结果。他强调这绝不是外交辞令。他说，江中药业有一个送货员小张，他的任务就是给他所管辖的区域内每个药店送两箱江中健胃片，送完这一车货就回家去过国庆节。他没有简单地执行上级的指令，而是在铺货的过程中，观察他所管辖的区域内药店的存货情况。他发现这些药店存货不足，以他的经验判断，国庆期间大家常常胡吃海喝，长假结束后往往是江中健胃片的销售高峰期。他把这个存货不足的信息反馈给公司总部，公司总部又通过各大区域负责人的反馈发现，全国药店的江中健胃片都存在存货不足的问题。于是，总部立即生产并及时补货。在这个故事中，小张就是真正的管理者，虽然他位卑职小，但他对公司有贡献，对结果负责。在德鲁克看来，判断一个人是不是管理者，不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献，他是否提供成果。有些人，即使身居高位，但对公司没有贡献，没有成果，他也不是管理者。注重贡献、强调责任是组织管理的首要原则。

分享一个护士把院长拦在重症监护室门外的故事。美国梅奥诊所是由英国医生威廉·梅奥于1863年在美国明尼苏达州罗切斯特开办的一个私人诊所，至今已有158年的历史。梅奥诊所被称为“医学麦加”。梅奥诊所实际上是一个综合医学中心，是世界上最大的非营利医疗机构，共有3300名医生、科学家和研究人员，以及46 000名辅助保健人员，每年接诊50多万名患者。梅奥诊所的核心价值观是患者至上（The eeds of the patiet come first）。有一次，梅奥诊所的外科主任患病在该院做手术，术后被送进了重症监护室。院长要去看望他，结果被一位护士拦下。这位护士的理由是：第一，院长看望刚刚术后的患者，可能造成交叉感染；第二，患者见到院长可能会情绪激动，这对术后恢复没有任何好处。她在践行“患者至上”的价值观。按照价值观做事，就能穿越管理的层级，跨越管理的职能。

德鲁克在书中谈到“白莉安原则”。白莉安是一家医院的护士，她本人没有什么特殊才能，她连护士长都没有当过。但是，每次院中有关病人护理的事情需要做决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。所谓“白莉安原则”，就是凡事都必须先问：生产并及时补货。在这个故事中，小张就是真正的管理者，虽然他位卑职小，但他对公司有贡献，对结果负责。在德鲁克看来，判断一个人是不是管理者，不是看他是不是中层以上的管理者、由组织任命的管理者，而是看他做了什么，他对公司有没有贡献，他是否提供成果。有些人，即使身居高位，但对公司没有贡献，没有成果，他也不是管理者。注重贡献、强调责任是组织管理的首要原则。

分享一个护士把院长拦在重症监护室门外的故事。美国梅奥诊所是由英国医生威廉·梅奥于1863年在美国明尼苏达州罗切斯特开办的一个私人诊所，至今已有158年的历史。梅奥诊所被称为“医学麦加”。梅奥诊所实际上是一个综合医学中心，是世界上最大的非营利医疗机构，共有3300名医生、科学家和研究人员，以及46 000名辅助保健人员，每年接诊50多万名患者。梅奥诊所的核心价值观是患者至上（The eeds of the patiet come first）。有一次，梅奥诊所的外科主任患病在该院做手术，术后被送进了重症监护室。院长要去看望他，结果被一位护士拦下。这位护士的理由是：第一，院长看望刚刚术后的患者，可能造成交叉感染；第二，患者见到院长可能会情绪激动，这对术后恢复没有任何好处。她在践行“患者至上”的价值观。按照价值观做事，就能穿越管理的层级，跨越管理的职能。

德鲁克在书中谈到“白莉安原则”。白莉安是一家医院的护士，她本人没有什么特殊才能，她连护士长都没有当过。但是，每次院中有关病人护理的事情需要做决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。所谓“白莉安原则”，就是凡事都必须先问：“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了最大的贡献吗？”

为了便于大家学以致用，我分享一个有效贡献的模型（见图3-4）。模型中间那个方形，是指我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献。我们许多人就是怀才不遇，费力不讨好。企业存在于社会之中，我们要对客户做贡献，要了解客户对我们企业的期望与需求、社会对我们企业的期望与需求，以及市场对我们企业的期望与需求，要以满足上述的期望与需求为我们工作的目标，我们的工作才能够卓有成效。“为贯彻本院的宗旨，我们真的做出了最大的贡献吗？”

为了便于大家学以致用，我分享一个有效贡献的模型（见图3-4）。模型中间那个方形，是指我们企业的内部有上司、有同事、有下属。我们要对上司做出贡献，就像营销学一样，要先了解客户的需求，才能把营销工作做好。只有先了解上司对我们的期望与需求，然后按照上司的期望和需求去做，我们的工作才能卓有成效。如果我们只是埋头苦干，不去了解上司的期望与需求，这表明我们只注重勤奋，而不注重成果和贡献。我们许多人就是怀才不遇，费力不讨好。企业存在于社会之中，我们要对客户做贡献，要了解客户对我们企业的期望与需求、社会对我们企业的期望与需求，以及市场对我们企业的期望与需求，要以满足上述的期望与需求为我们工作的目标，我们的工作才能够卓有成效。图3-4　有效的贡献：我能贡献什么

德鲁克的洞见是，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能使管理者看到企业的整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而外部世界才是产生成果的地方。只有这样，他才凡事都想到客户。许多人重视勤奋，但忽略成果。满意的客户就是企业有效管理的成果。重视贡献是卓有成效的关键。

第三项修炼：用人之长（尊重人）图3-4　有效的贡献：我能贡献什么

德鲁克的洞见是，重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其所属的部门所限，才能使管理者看到企业的整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而外部世界才是产生成果的地方。只有这样，他才凡事都想到客户。许多人重视勤奋，但忽略成果。满意的客户就是企业有效管理的成果。重视贡献是卓有成效的关键。

第三项修炼：用人之长（尊重人）