使命：“制造商的使命应该是战胜贫困，使整个社会摆脱苦难并为之带来财富。”惠普联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）也提出了类似的观点。

我认为，许多人错误地以为企业存在的目的就是赚钱。尽管这是企业存在的一个重要结果，但我们必须更深入地研究，并找出我们存在的真正原因。当我们研究这一点时，就不可避免地会得出这样一个结论：一群人聚在一起并以我们称之为企业的机构形式存在，以便他们能共同完成一些个人无法完成的事情——他们就为社会做出了贡献。这句话听起来老套却很重要。

作为全球最大、最重要的企业之一，丰田提出了雄心勃勃且范围广泛的“全球愿景2010”。丰田的愿景被认为“对创造一个更美好的社会充满了激情”，它通过遵循以下准则来帮助人们创造一个更繁荣的社会。

通过采用最先进的环保技术成为“全球再生”的一股推动力量；创造一个人们能够在其中安全、有保障、舒适地生活的汽车社会，提升汽车在全球的吸引力并实现丰田车迷的大幅增长；成为一家受全世界所有人喜爱和尊重的真正跨国企业。

服务型领导

美好企业的领导者具有坚定不移的诚信、强烈的自我意识及长期为企业服务的记录。他们被称为“服务型领导”的典范，他们在生活中也是谦逊并有节制的。服务大师（ServiceMaster）的董事长C.威廉使命：“制造商的使命应该是战胜贫困，使整个社会摆脱苦难并为之带来财富。”惠普联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）也提出了类似的观点。

我认为，许多人错误地以为企业存在的目的就是赚钱。尽管这是企业存在的一个重要结果，但我们必须更深入地研究，并找出我们存在的真正原因。当我们研究这一点时，就不可避免地会得出这样一个结论：一群人聚在一起并以我们称之为企业的机构形式存在，以便他们能共同完成一些个人无法完成的事情——他们就为社会做出了贡献。这句话听起来老套却很重要。

作为全球最大、最重要的企业之一，丰田提出了雄心勃勃且范围广泛的“全球愿景2010”。丰田的愿景被认为“对创造一个更美好的社会充满了激情”，它通过遵循以下准则来帮助人们创造一个更繁荣的社会。

通过采用最先进的环保技术成为“全球再生”的一股推动力量；创造一个人们能够在其中安全、有保障、舒适地生活的汽车社会，提升汽车在全球的吸引力并实现丰田车迷的大幅增长；成为一家受全世界所有人喜爱和尊重的真正跨国企业。

服务型领导

美好企业的领导者具有坚定不移的诚信、强烈的自我意识及长期为企业服务的记录。他们被称为“服务型领导”的典范，他们在生活中也是谦逊并有节制的。服务大师（ServiceMaster）的董事长C.威廉·波拉德（C. William Pollard）对这些领导者有以下的描述。

真正的领导者并不是拥有最显赫头衔、最高薪酬或最长任期的人。真正的领导者是典范，是风险承担者。真正的领导者不是拥有宽敞汽车和大房子的人，而是服务者；不是成就自己的人，而是成就他人的人；不是管理者，而是发起者；不是获取者，而是给予者；不是说话者，而是倾听者。服务型领导者相信员工，并时刻准备为员工发挥潜力而欢呼；当员工需要时，他们会随时出现。服务型领导者是有担当的——他们不仅仅是坐在这个位子上而已，他们热爱并关怀着他们所领导的员工。领导既是一门艺术，也是一门科学。人人都可以是领导者，人人也都可以成为服务者。

在1984年的一篇文章中，彼得·德鲁克提出了一个很著名的观点：首席执行官的薪酬加起来不应超过普通员工工资的20倍。他说这番话的时候，正值首席执行官们开始获得丰厚的收入和数以千计的员工遭到解雇这两种现象并存之时。他说道：“这从道德角度和社会角度来讲都是不可宽恕的，我们将为此付出沉重的代价。”高管薪酬高达数百万，这与服务型领导的理念背道而驰。

与大多数同行的高管薪酬相比，美好企业的首席执行官薪酬并不算高。许多美好企业设定了一个最高工资与平均工资的比率，它们为首席执行官提供的薪酬不会超过这一比率（全食超市的该比率为19:1）。一些美好企业的首席执行官甚至会拒绝董事会为他们提供额外薪酬——2006年，全食超市首席执行官约翰·麦基将自己对企业使命的承诺发挥到了极致，他决定在自己余下的职业生涯中放弃本已不多的薪水、奖金和股票期权。下面是他在当年11月所写信件的全·波拉德（C. William Pollard）对这些领导者有以下的描述。

真正的领导者并不是拥有最显赫头衔、最高薪酬或最长任期的人。真正的领导者是典范，是风险承担者。真正的领导者不是拥有宽敞汽车和大房子的人，而是服务者；不是成就自己的人，而是成就他人的人；不是管理者，而是发起者；不是获取者，而是给予者；不是说话者，而是倾听者。服务型领导者相信员工，并时刻准备为员工发挥潜力而欢呼；当员工需要时，他们会随时出现。服务型领导者是有担当的——他们不仅仅是坐在这个位子上而已，他们热爱并关怀着他们所领导的员工。领导既是一门艺术，也是一门科学。人人都可以是领导者，人人也都可以成为服务者。

在1984年的一篇文章中，彼得·德鲁克提出了一个很著名的观点：首席执行官的薪酬加起来不应超过普通员工工资的20倍。他说这番话的时候，正值首席执行官们开始获得丰厚的收入和数以千计的员工遭到解雇这两种现象并存之时。他说道：“这从道德角度和社会角度来讲都是不可宽恕的，我们将为此付出沉重的代价。”高管薪酬高达数百万，这与服务型领导的理念背道而驰。

与大多数同行的高管薪酬相比，美好企业的首席执行官薪酬并不算高。许多美好企业设定了一个最高工资与平均工资的比率，它们为首席执行官提供的薪酬不会超过这一比率（全食超市的该比率为19:1）。一些美好企业的首席执行官甚至会拒绝董事会为他们提供额外薪酬——2006年，全食超市首席执行官约翰·麦基将自己对企业使命的承诺发挥到了极致，他决定在自己余下的职业生涯中放弃本已不多的薪水、奖金和股票期权。下面是他在当年11月所写信件的全文。

致全体团队成员：

全食超市的巨大成功给了我做梦也没想到的非常多的钱，这些钱远远超出了我的财务保障或个人幸福所需。我继续为全食超市工作并不是因为我可以挣钱，而是因为快乐。在领导这样一家卓越企业的过程中，我获得了动力，获得了帮助世界变得更美好的持续热情，全食超市将继续为使世界变得更美好而努力。

我现在53岁了，已经到了生命中不再想为钱工作的时候了，想的只是工作本身的快乐和更好地响应服务的召唤。我心里非常清楚这一点。

从2007年1月1日起，我的薪酬将减为每年1美元，并且将完全不再领取任何其他的现金报酬。不过，我将继续接受与所有其他团队成员相同的福利，包括食品折扣卡和健康保险。董事会的打算是，全食超市将把我有资格接受的所有未来股票期权捐赠给公司的两家基金会：全球基金会和动物同情基金会。

另一件需要向你们说明的重要事项是，鉴于我决定放弃未来的任何额外现金报酬，董事会决定全食超市将每年向一只新的全体团队成员应急基金捐助10万美元。在灾害（如去年的“卡特里娜”飓风）发生时，基金将根据需要把这笔钱分配给整个公司的团队成员。

非常爱你们，约翰·麦基文。

致全体团队成员：

全食超市的巨大成功给了我做梦也没想到的非常多的钱，这些钱远远超出了我的财务保障或个人幸福所需。我继续为全食超市工作并不是因为我可以挣钱，而是因为快乐。在领导这样一家卓越企业的过程中，我获得了动力，获得了帮助世界变得更美好的持续热情，全食超市将继续为使世界变得更美好而努力。

我现在53岁了，已经到了生命中不再想为钱工作的时候了，想的只是工作本身的快乐和更好地响应服务的召唤。我心里非常清楚这一点。

从2007年1月1日起，我的薪酬将减为每年1美元，并且将完全不再领取任何其他的现金报酬。不过，我将继续接受与所有其他团队成员相同的福利，包括食品折扣卡和健康保险。董事会的打算是，全食超市将把我有资格接受的所有未来股票期权捐赠给公司的两家基金会：全球基金会和动物同情基金会。

另一件需要向你们说明的重要事项是，鉴于我决定放弃未来的任何额外现金报酬，董事会决定全食超市将每年向一只新的全体团队成员应急基金捐助10万美元。在灾害（如去年的“卡特里娜”飓风）发生时，基金将根据需要把这笔钱分配给整个公司的团队成员。

非常爱你们，约翰·麦基我们认为，如果企业的首席执行官都自愿选择符合德鲁克薪酬标准的薪酬水平，那么这将给企业股东带来可量化的价值回报。这些首席执行官领导的企业员工将更有动力为实现企业使命而努力——员工将把这些首席执行官视为平易近人、努力工作的个体，并认为他们愿意与全体员工而不仅仅是与其他管理人员或高管一起工作。驱动这些首席执行官的不是其竞争对手的行为或由个人自我意识驱动的事务，而是为所有利益相关者服务。此外，引导他们的也不是自我意识，而是道德指南针。

情商领导力

情商是区分卓越商业领袖（包括美好企业的首席执行官）的关键特质之一。当企业需要进行战略变革时，这一点便表现得最为明显。任何变革都很艰难，而抵制变革是最常见的情感反应之一。人们越来越有兴趣了解企业领导者的情商是如何促进战略变革的。

许多研究考查了情商和变革型领导之间的关系，并发现这两者之间联系密切：对一家英国零售组织的调查显然印证了这一点；另一项研究也证实，变革型领导者的风格与交易型领导者的风格之间存在显著差异，前者的情商要高得多。

情商较高的领导者会表现出热情和欢乐等积极情感，并有助于在企业内传播这些情感。消极情感和积极情感在领导者的追随者中具有高度的传染性，因为追随者往往会出于同理心而发展出类似的情感。领导者的积极情感可以直接提升员工的情感状态，并激发出员工更大的工作热情。高效的领导者运用故事、鼓舞人心的演讲以及仪式之我们认为，如果企业的首席执行官都自愿选择符合德鲁克薪酬标准的薪酬水平，那么这将给企业股东带来可量化的价值回报。这些首席执行官领导的企业员工将更有动力为实现企业使命而努力——员工将把这些首席执行官视为平易近人、努力工作的个体，并认为他们愿意与全体员工而不仅仅是与其他管理人员或高管一起工作。驱动这些首席执行官的不是其竞争对手的行为或由个人自我意识驱动的事务，而是为所有利益相关者服务。此外，引导他们的也不是自我意识，而是道德指南针。

情商领导力

情商是区分卓越商业领袖（包括美好企业的首席执行官）的关键特质之一。当企业需要进行战略变革时，这一点便表现得最为明显。任何变革都很艰难，而抵制变革是最常见的情感反应之一。人们越来越有兴趣了解企业领导者的情商是如何促进战略变革的。

许多研究考查了情商和变革型领导之间的关系，并发现这两者之间联系密切：对一家英国零售组织的调查显然印证了这一点；另一项研究也证实，变革型领导者的风格与交易型领导者的风格之间存在显著差异，前者的情商要高得多。

情商较高的领导者会表现出热情和欢乐等积极情感，并有助于在企业内传播这些情感。消极情感和积极情感在领导者的追随者中具有高度的传染性，因为追随者往往会出于同理心而发展出类似的情感。领导者的积极情感可以直接提升员工的情感状态，并激发出员工更大的工作热情。高效的领导者运用故事、鼓舞人心的演讲以及仪式之类的方式来激励员工做出反映公司价值观、追求共同目标的行为。我们在美好企业中十分清楚地看到了这一点，例如赫布·凯莱赫富有感染力的个性和著名的滑稽动作已经深深融入了西南航空的文化中；乔丹家具的共同领导者巴里和艾略特·塔特尔曼的风趣个性也清晰地反映在了该企业的文化中，一些员工甚至努力模仿俩兄弟中的一个。

丹尼尔·戈尔曼及其合著者发现，在领导者推动组织进步的过程中，其情商变得越来越重要。其他研究也普遍证实了这一点，例如，有研究发现，许多企业董事会成员认为情商“极其重要”。

戈尔曼将“首要领导力（Primal Leadership）”定义为“领导力的情感维度”，他是这样说的：

领导者的首要任务是通过情感表达一种与追随者的情感现实和目标感产生共鸣的信息，从而使他们朝积极的方向发展。毕竟，领导力是通过他人来完成工作的艺术。在充满不确定性的氛围中，首要领导力变得比以往任何时候都更重要，因为在一个人们可能会恐惧和焦虑的时期，他们需要的是能带来某种确定性或至少让他们有“这就是这些天我们要去的地方”这种感觉的领导者。所有这些都特别重要，因为情感、注意力和认知之间的这种关系是基于神经学的。

戈尔曼还强调了共鸣的重要性，他对“共鸣”的定义如下。

共鸣是一种可释放出人们最好一面的积极性储备。要产生共鸣，你首先必须深入自己内心去寻找真实的自我。因为如果毫无头绪、假装，或者只是试图去操纵他人的话，你是无法产生共鸣的，所以你必须发自内心地说话，必须以一种能说到别人心坎里的方式做到这一类的方式来激励员工做出反映公司价值观、追求共同目标的行为。我们在美好企业中十分清楚地看到了这一点，例如赫布·凯莱赫富有感染力的个性和著名的滑稽动作已经深深融入了西南航空的文化中；乔丹家具的共同领导者巴里和艾略特·塔特尔曼的风趣个性也清晰地反映在了该企业的文化中，一些员工甚至努力模仿俩兄弟中的一个。

丹尼尔·戈尔曼及其合著者发现，在领导者推动组织进步的过程中，其情商变得越来越重要。其他研究也普遍证实了这一点，例如，有研究发现，许多企业董事会成员认为情商“极其重要”。

戈尔曼将“首要领导力（Primal Leadership）”定义为“领导力的情感维度”，他是这样说的：

领导者的首要任务是通过情感表达一种与追随者的情感现实和目标感产生共鸣的信息，从而使他们朝积极的方向发展。毕竟，领导力是通过他人来完成工作的艺术。在充满不确定性的氛围中，首要领导力变得比以往任何时候都更重要，因为在一个人们可能会恐惧和焦虑的时期，他们需要的是能带来某种确定性或至少让他们有“这就是这些天我们要去的地方”这种感觉的领导者。所有这些都特别重要，因为情感、注意力和认知之间的这种关系是基于神经学的。

戈尔曼还强调了共鸣的重要性，他对“共鸣”的定义如下。

共鸣是一种可释放出人们最好一面的积极性储备。要产生共鸣，你首先必须深入自己内心去寻找真实的自我。因为如果毫无头绪、假装，或者只是试图去操纵他人的话，你是无法产生共鸣的，所以你必须发自内心地说话，必须以一种能说到别人心坎里的方式做到这一