一年的广告经费高达6亿元，而这6亿元全部投入了户外广告市场。因为根据国家规定，烟草行业不允许做电视广告和广播广告，他们只能通过户外广告传播自己的品牌。而我们只拿到了20万元的份额，连万分之一都不到。从20万元到6亿元，中间好几亿元的差额全都进了对手的腰包。

早在1995年，风驰传媒就成了西部第一的广告公司。从地理位置看，风驰传媒离红塔集团非常近，占尽地利优势。按道理来说，拿下这条大鲸应该不成问题。那为什么拿不下呢？因为员工自己做不到。大鲸战略不是员工战略，而是公司战略，需要系统作业。痛定思痛，我决定从自己开始，公司自上而下全部要紧紧锁定红塔集团这条大鲸，升级产品和服务团队，并集中风驰传媒的精英力量，深入挖掘和开发客户。

事实上，如果当时没有当机立断，从公司战略层面引起高度重视，同时整合优质资源全力攻坚，红塔集团这条大鲸迟早会被对手瓜分。到头来，别说是6亿元，可能连这仅有的20万元也要被对手抢走。所以，对于大鲸客户，我们要锁定式开发，它不是员工自己拿红缨枪捅出来的，一定是从上到下扫楼梯。公司领导者要重视，中高层要介入，组织精兵强将，跨部门共同服务好大鲸。

因此，在公司锁定红塔集团为第一条大鲸后，我做的第一件事情是马上找人向褚时健引荐我。但是，没过多久，褚老就因为经济问题被调查。不久后，一位副市长接任红塔集团董事长。同样地，我马上找人向新董事长引荐我。一年的广告经费高达6亿元，而这6亿元全部投入了户外广告市场。因为根据国家规定，烟草行业不允许做电视广告和广播广告，他们只能通过户外广告传播自己的品牌。而我们只拿到了20万元的份额，连万分之一都不到。从20万元到6亿元，中间好几亿元的差额全都进了对手的腰包。

早在1995年，风驰传媒就成了西部第一的广告公司。从地理位置看，风驰传媒离红塔集团非常近，占尽地利优势。按道理来说，拿下这条大鲸应该不成问题。那为什么拿不下呢？因为员工自己做不到。大鲸战略不是员工战略，而是公司战略，需要系统作业。痛定思痛，我决定从自己开始，公司自上而下全部要紧紧锁定红塔集团这条大鲸，升级产品和服务团队，并集中风驰传媒的精英力量，深入挖掘和开发客户。

事实上，如果当时没有当机立断，从公司战略层面引起高度重视，同时整合优质资源全力攻坚，红塔集团这条大鲸迟早会被对手瓜分。到头来，别说是6亿元，可能连这仅有的20万元也要被对手抢走。所以，对于大鲸客户，我们要锁定式开发，它不是员工自己拿红缨枪捅出来的，一定是从上到下扫楼梯。公司领导者要重视，中高层要介入，组织精兵强将，跨部门共同服务好大鲸。

因此，在公司锁定红塔集团为第一条大鲸后，我做的第一件事情是马上找人向褚时健引荐我。但是，没过多久，褚老就因为经济问题被调查。不久后，一位副市长接任红塔集团董事长。同样地，我马上找人向新董事长引荐我。我马上就见到了这位新董事长。见面以后，我详细介绍公司的产品、服务以及专业，这位新董事长对我说：“现在公司有个营销副总裁，你去找他吧。我会跟他说的。”接下来，一步一步往下走就简单多了。

所以，大鲸战略是一把手工程。因为大鲸是甲方，而你是乙方。他在上，你在下。所以，公司的最高领导者必须出面，从上到下扫楼梯。为什么？因为企业最大的资源在老板身上。老板不参与，你的资源调动不了，员工的重视度也不够。既然你把大鲸上升到战略的高度，那么在客户经营这件事情上，大鲸就是一把手的首要任务。

企业要想实施大鲸战略，老板一定是第一责任人。如果你自己不参与、不投入，不培养企业重视大鲸的土壤，制定好对应的机制和政策，那么大鲸战略只能是一个空的战略。要想落实大鲸战略，一把手必须出面，整个企业系统作战，从上到下扫楼梯。老板到位了，企业的资源才能调动到位。只有老板参与了，管理层和员工的重视度才会上来。所以，领导人必须花时间，而且要把大量的时间花在大鲸的领导者身上，花在大鲸战略的落地上。

第二剑：精兵强将

很多企业家听完大鲸战略，回去也要落地实施。不过，很多人都忽略了一个关键问题：你的战略变了，你的组织架构调整了吗？没有组织保障，大鲸战略根本不可能实施下去。

作为企业的一把手，最重要的事情是排兵布阵。1995年年底，我马上就见到了这位新董事长。见面以后，我详细介绍公司的产品、服务以及专业，这位新董事长对我说：“现在公司有个营销副总裁，你去找他吧。我会跟他说的。”接下来，一步一步往下走就简单多了。

所以，大鲸战略是一把手工程。因为大鲸是甲方，而你是乙方。他在上，你在下。所以，公司的最高领导者必须出面，从上到下扫楼梯。为什么？因为企业最大的资源在老板身上。老板不参与，你的资源调动不了，员工的重视度也不够。既然你把大鲸上升到战略的高度，那么在客户经营这件事情上，大鲸就是一把手的首要任务。

企业要想实施大鲸战略，老板一定是第一责任人。如果你自己不参与、不投入，不培养企业重视大鲸的土壤，制定好对应的机制和政策，那么大鲸战略只能是一个空的战略。要想落实大鲸战略，一把手必须出面，整个企业系统作战，从上到下扫楼梯。老板到位了，企业的资源才能调动到位。只有老板参与了，管理层和员工的重视度才会上来。所以，领导人必须花时间，而且要把大量的时间花在大鲸的领导者身上，花在大鲸战略的落地上。

第二剑：精兵强将

很多企业家听完大鲸战略，回去也要落地实施。不过，很多人都忽略了一个关键问题：你的战略变了，你的组织架构调整了吗？没有组织保障，大鲸战略根本不可能实施下去。

作为企业的一把手，最重要的事情是排兵布阵。1995年年底，风驰传媒也遭遇了同样的困境：在捕捉红塔集团这条大鲸时，所有的竞争对手都想从中分一杯羹，如果当时我们不押上精兵强将，就很难赢得这场战争。因此，在锁定红塔集团这条大鲸后，我们迅速在风驰传媒成立了“红塔事业部”。这个事业部集中了当时公司所有的精兵强将，从文案策划到包装设计，从推广渠道到服务追踪，风驰传媒拿出了自己最好的人才队伍配置，目的就是拿下红塔集团这条大鲸。

不过，具体如何组建大客户服务部，不同企业的组建方式各不相同。风驰传媒的模式是典型的项目制打法，采用的是锁定大鲸，然后把各个部门的精兵强将调到事业部，共同为同一条鲸服务的模式。这样做的好处是拆掉部门墙，一切围绕客户的需求来重新排兵布阵。

在我们的学员中，有一家做牛初乳的集团公司，董事长在听完“赢利模式”课程后，将全国的客户进行分类，迅速成立了大客户服务中心，聚焦服务大客户。通过大鲸战略，基本上每一个省的大客户数量每年都会递增50%~100%。与此同时，大客户的产值也有所提升，因为他把最好的人才、最好的资源、最好的团队都匹配给了大鲸客户。

如果不是项目制的企业，你也可以尝试另一套模式。这套模式类似于酒店行业，将所有客户进行分层，把大鲸客户放在顶层，然后，企业专门为大鲸客户建立更高的服务标准和更快的服务流程，培训员工按照标准和流程去做，并进行追踪检查。这是一套不一样的逻辑。

企业可以根据自己的实际情况选择一种模式。但是，无论采用哪一种模式，企业都要调集最好的人才来服务大鲸客户。为了保障大鲸的服务品质，永远不要忘记一个原则：A类团队服务A类客户。风驰传媒也遭遇了同样的困境：在捕捉红塔集团这条大鲸时，所有的竞争对手都想从中分一杯羹，如果当时我们不押上精兵强将，就很难赢得这场战争。因此，在锁定红塔集团这条大鲸后，我们迅速在风驰传媒成立了“红塔事业部”。这个事业部集中了当时公司所有的精兵强将，从文案策划到包装设计，从推广渠道到服务追踪，风驰传媒拿出了自己最好的人才队伍配置，目的就是拿下红塔集团这条大鲸。

不过，具体如何组建大客户服务部，不同企业的组建方式各不相同。风驰传媒的模式是典型的项目制打法，采用的是锁定大鲸，然后把各个部门的精兵强将调到事业部，共同为同一条鲸服务的模式。这样做的好处是拆掉部门墙，一切围绕客户的需求来重新排兵布阵。

在我们的学员中，有一家做牛初乳的集团公司，董事长在听完“赢利模式”课程后，将全国的客户进行分类，迅速成立了大客户服务中心，聚焦服务大客户。通过大鲸战略，基本上每一个省的大客户数量每年都会递增50%~100%。与此同时，大客户的产值也有所提升，因为他把最好的人才、最好的资源、最好的团队都匹配给了大鲸客户。

如果不是项目制的企业，你也可以尝试另一套模式。这套模式类似于酒店行业，将所有客户进行分层，把大鲸客户放在顶层，然后，企业专门为大鲸客户建立更高的服务标准和更快的服务流程，培训员工按照标准和流程去做，并进行追踪检查。这是一套不一样的逻辑。

企业可以根据自己的实际情况选择一种模式。但是，无论采用哪一种模式，企业都要调集最好的人才来服务大鲸客户。为了保障大鲸的服务品质，永远不要忘记一个原则：A类团队服务A类客户。第三剑：尖刀配大鲸

所谓“尖刀配大鲸”，就是给大鲸客户提供尖刀产品。鲸在哪里？在深海里。尖刀是什么？是企业聚焦1米宽、1万米深开发出来的绝活儿。没有金刚钻，就揽不到瓷器活儿。尖刀产品是钓大鲸客户的鱼饵。

很多企业之所以钓不到鲸，一个关键的问题在于：没有真正意义上的尖刀产品，没有真正打动大鲸的招牌菜和撒手锏。一般来说，大鲸客户都是行业第一的客户，他们对产品价值有最高的要求。从这个角度，我们也可以回溯到公司的战略和产品：为什么要求战略的标准要高？为什么要求企业聚焦钻井，把产品价值做到行业第一？归根结底，是因为大鲸客户的高标准会倒逼企业不断升级：团队升级、产品升级，服务升级、流程升级……只有当你拿到产品的金牌，在用户价值上做到第一时，你才能真正打动大鲸客户。

第四剑：政策倾斜

乘坐过东方航空航班的人都知道，东方航空有一种白金卡——持有这种卡的乘客就是东方航空的大鲸客户。只要你是白金卡客户，哪怕你只是买了一张经济舱机票，东方航空也会无偿为你升级头等舱。不仅如此，在对白金卡客户的服务品质上，要做到甚至比真正购买头等舱机票的客户还要高。

事实上，不仅航空业存在这一现象，酒店业也同样如此。如果今天你是某家国际知名五星级酒店的金卡会员，那么从你入住酒店的那第三剑：尖刀配大鲸

所谓“尖刀配大鲸”，就是给大鲸客户提供尖刀产品。鲸在哪里？在深海里。尖刀是什么？是企业聚焦1米宽、1万米深开发出来的绝活儿。没有金刚钻，就揽不到瓷器活儿。尖刀产品是钓大鲸客户的鱼饵。

很多企业之所以钓不到鲸，一个关键的问题在于：没有真正意义上的尖刀产品，没有真正打动大鲸的招牌菜和撒手锏。一般来说，大鲸客户都是行业第一的客户，他们对产品价值有最高的要求。从这个角度，我们也可以回溯到公司的战略和产品：为什么要求战略的标准要高？为什么要求企业聚焦钻井，把产品价值做到行业第一？归根结底，是因为大鲸客户的高标准会倒逼企业不断升级：团队升级、产品升级，服务升级、流程升级……只有当你拿到产品的金牌，在用户价值上做到第一时，你才能真正打动大鲸客户。

第四剑：政策倾斜

乘坐过东方航空航班的人都知道，东方航空有一种白金卡——持有这种卡的乘客就是东方航空的大鲸客户。只要你是白金卡客户，哪怕你只是买了一张经济舱机票，东方航空也会无偿为你升级头等舱。不仅如此，在对白金卡客户的服务品质上，要做到甚至比真正购买头等舱机票的客户还要高。

事实上，不仅航空业存在这一现象，酒店业也同样如此。如果今天你是某家国际知名五星级酒店的金卡会员，那么从你入住酒店的那一刻开始，这家酒店就已经开始全面、系统地对你进行政策倾斜。即便你只是预定的普通客房，酒店也会在征得你同意的前提下免费将你的房间升级为VIP（贵宾）房乃至SVIP（高级贵宾）房。更让人惊喜的是，当你走进房间的时候，会有一种似曾相识的感觉，因为在房间里，无论是床上的枕头、被子、床单，还是书桌上的插花，抑或是卫生间的洗漱用品等，全都是你最喜欢的。一瞬间，你甚至会有一种回到家的错觉。

为什么东方航空要推出白金卡？为什么五星级酒店会设计会员制？因为他们要对大鲸客户做政策倾斜。政策倾斜的目的是什么？收买大鲸，讨好大鲸，感动大鲸。既然大鲸是最最关键的“牛鼻子”客户，那么企业在资源配置上就必须做政策倾斜。

第五剑：机制调整

在锁定红塔集团这条大鲸之前，风驰传媒一直采用的是“低底薪+高绩效”的绩效模式。因为这种绩效模式能最大限度地激发人的企图心。但是，在组建了红塔事业部以后，我很快感觉到不对劲，这个部门需要调整机制。于是，公司专门将该事业部的绩效模式调整为“中底薪+中绩效”，将底薪从700元调整到了3 000元。在20世纪90年代中叶的昆明，这个工资标准远远超过行业标准。

为什么要调整机制呢？首先，一个月700元的底薪，员工可能吃饭、睡觉都成问题，一定是要产生绩效才能活下去。所以，这个机制有其两面性：一方面可以激发人的企图心，另一方面可能会导致人急功近利，从而伤害客户的利益。其次，大客户开发本身有一个长周期，一刻开始，这家酒店就已经开始全面、系统地对你进行政策倾斜。即便你只是预定的普通客房，酒店也会在征得你同意的前提下免费将你的房间升级为VIP（贵宾）房乃至SVIP（高级贵宾）房。更让人惊喜的是，当你走进房间的时候，会有一种似曾相识的感觉，因为在房间里，无论是床上的枕头、被子、床单，还是书桌上的插花，抑或是卫生间的洗漱用品等，全都是你最喜欢的。一瞬间，你甚至会有一种回到家的错觉。

为什么东方航空要推出白金卡？为什么五星级酒店会设计会员制？因为他们要对大鲸客户做政策倾斜。政策倾斜的目的是什么？收买大鲸，讨好大鲸，感动大鲸。既然大鲸是最最关键的“牛鼻子”客户，那么企业在资源配置上就必须做政策倾斜。

第五剑：机制调整

在锁定红塔集团这条大鲸之前，风驰传媒一直采用的是“低底薪+高绩效”的绩效模式。因为这种绩效模式能最大限度地激发人的企图心。但是，在组建了红塔事业部以后，我很快感觉到不对劲，这个部门需要调整机制。于是，公司专门将该事业部的绩效模式调整为“中底薪+中绩效”，将底薪从700元调整到了3 000元。在20世纪90年代中叶的昆明，这个工资标准远远超过行业标准。

为什么要调整机制呢？首先，一个月700元的底薪，员工可能吃饭、睡觉都成问题，一定是要产生绩效才能活下去。所以，这个机制有其两面性：一方面可以激发人的企图心，另一方面可能会导致人急功近利，从而伤害客户的利益。其次，大客户开发本身有一个长周期，