会思考“要想达成××日元的单位时间核算额，作业时间应该是多少，成本开支应该是多少”。这可谓一种新点子和尝试，即把作为比率的单位时间核算额与基于绝对值的成本和利润相结合。对此，加谷股长说道，他一开始难以适应这种思维方式，但在过了大约3个月后，他逐渐理解了单位时间核算额与各种绝对值之间的关系。

但通过对经营管理部的意见听取以及对巴长们的采访，我们亦得知“（科长和巴长）虽然开始树立对数字的意识，但在作业工人中，该理念仍未深入人心”。对广岛铝工业而言，这是该公司今后的课题之一。

最后谈一下“对技术变化的敏锐应对”。在导入阿米巴经营后，该项目的分值亦有所改善。但在采访中，我们未能获取相关信息。因此，至于其具体如何在日常活动中得以实践，我们不得而知。

第5节　阿米巴系统导入的相关分析

本节会基于第5及第6章的调查结果，针对第2章提及的第4个研究课题（即阿米巴系统导入的效果及流程），进行分析。会思考“要想达成××日元的单位时间核算额，作业时间应该是多少，成本开支应该是多少”。这可谓一种新点子和尝试，即把作为比率的单位时间核算额与基于绝对值的成本和利润相结合。对此，加谷股长说道，他一开始难以适应这种思维方式，但在过了大约3个月后，他逐渐理解了单位时间核算额与各种绝对值之间的关系。

但通过对经营管理部的意见听取以及对巴长们的采访，我们亦得知“（科长和巴长）虽然开始树立对数字的意识，但在作业工人中，该理念仍未深入人心”。对广岛铝工业而言，这是该公司今后的课题之一。

最后谈一下“对技术变化的敏锐应对”。在导入阿米巴经营后，该项目的分值亦有所改善。但在采访中，我们未能获取相关信息。因此，至于其具体如何在日常活动中得以实践，我们不得而知。

第5节　阿米巴系统导入的相关分析

本节会基于第5及第6章的调查结果，针对第2章提及的第4个研究课题（即阿米巴系统导入的效果及流程），进行分析。（1）导入效果

作为研究阿米巴经营的先行者，Cooper（1995）选择的考察对象是运营阿米巴超过40年的京瓷，因此只能记述该系统在稳定状态下的运作机理。在导入后经历了如此长的岁月，系统导入前后的状态已然无法比较。此外，也已很难区别系统本身带来的效果和环境要因导致的影响。鉴于此，我们选择了3家近期导入阿米巴经营的企业，作为我们的考察对象。

在SYSTEC和DISCO，虽然我们开展的采访较为碎片化，但已发现在导入阿米巴经营后，巴长的心理、沟通和业绩等方面皆有积极变化。基于此，在广岛铝工业株式会社，我们针对生产部门和生产间接部门的全体科长和股长（共计68人），开展大量样本的问卷调查，从而定量检测导入效果。该调查在广岛铝工业导入阿米巴经营的1年后进行，受环境要因的影响较小，因此其可谓较易测定导入效果的考察对象。而在问卷调查结束后，作为补充，我们还对该企业开展了跟进调查。

本次调查的最大发现是：通过测定“管理者行为”、“纵向层级互动”、“横向层级互动”、“巴长的意识”和“业绩”诸多方面的导入效果，它们的分值在导入阿米巴经营后几乎都有所改善。而且从针对其他两家企业的试点调查中亦可知，虽然这两家企业的行业和规模等条件相异，但阿米巴经营皆为它们带来了成果。由此可见，阿米巴经营具有较高的通用性，即便是京瓷之外的企业，亦能导入这种经营系统。（1）导入效果

作为研究阿米巴经营的先行者，Cooper（1995）选择的考察对象是运营阿米巴超过40年的京瓷，因此只能记述该系统在稳定状态下的运作机理。在导入后经历了如此长的岁月，系统导入前后的状态已然无法比较。此外，也已很难区别系统本身带来的效果和环境要因导致的影响。鉴于此，我们选择了3家近期导入阿米巴经营的企业，作为我们的考察对象。

在SYSTEC和DISCO，虽然我们开展的采访较为碎片化，但已发现在导入阿米巴经营后，巴长的心理、沟通和业绩等方面皆有积极变化。基于此，在广岛铝工业株式会社，我们针对生产部门和生产间接部门的全体科长和股长（共计68人），开展大量样本的问卷调查，从而定量检测导入效果。该调查在广岛铝工业导入阿米巴经营的1年后进行，受环境要因的影响较小，因此其可谓较易测定导入效果的考察对象。而在问卷调查结束后，作为补充，我们还对该企业开展了跟进调查。

本次调查的最大发现是：通过测定“管理者行为”、“纵向层级互动”、“横向层级互动”、“巴长的意识”和“业绩”诸多方面的导入效果，它们的分值在导入阿米巴经营后几乎都有所改善。而且从针对其他两家企业的试点调查中亦可知，虽然这两家企业的行业和规模等条件相异，但阿米巴经营皆为它们带来了成果。由此可见，阿米巴经营具有较高的通用性，即便是京瓷之外的企业，亦能导入这种经营系统。一般来说，阿米巴经营容易给人以“偏重收益性管理工具”的印象，即“利用单位时间核算这种极为短期的核算指标，并迫使员工达成”。而我们的调查结果显示，包括管理者行为中的“追求高成果”，以及业绩中的“削减成本”“贡献利润”，这些分值皆有所改善。这想必是严格运用单位时间核算这种PDCA循环的结果。但在管理者行为中，“建立信任关系”的分值亦有所改善。要知道，它与上述项目可谓“互为悖反”。这说明运营阿米巴经营的领导虽然严格追求短期成果，但同时也在顾及下属的心理状态，并具有远见地热心培养下属。反过来想，即便精神上再关怀体恤，倘若业绩方面不见成果，领导也很难取得下属的信任。可见，在阿米巴经营中，领导考虑到了各方面的平衡，并依此开展高水准的管理活动。

此外，纵向和横向层级的互动亦被激活。这说明导入阿米巴经营并非只是单纯地替换核算指标，而是转变其背后的企业文化、水土，进而大幅转变员工的思维方式。从本质上来说，倘若拘泥于阶层和组织之间的壁垒，巴长便无法取得成果。与京瓷的阿米巴经营一样，广岛铝工业的巴长要想采取合理行动，就必须与周围开展积极活跃的沟通。在对SYSTEC和DISCO的调查结果中，亦可见这种导入效果。

在第2章第3节，我们已经介绍了Johso（1992）关于“管理会计是远程控制”的主张。而在第4章中，通过对京瓷案例的研究，我们发现，在阿米巴经营中，由于管理会计系统被设计成“人人易用”的形式，因此得以规避Johso的担忧，并实现高水准的放权化经营。而在对广岛铝工业的调查中亦可知，巴长意识中的“主人翁意识”有所改善。换言之，导入阿米巴经营的其他企业也能和京瓷一样，在避一般来说，阿米巴经营容易给人以“偏重收益性管理工具”的印象，即“利用单位时间核算这种极为短期的核算指标，并迫使员工达成”。而我们的调查结果显示，包括管理者行为中的“追求高成果”，以及业绩中的“削减成本”“贡献利润”，这些分值皆有所改善。这想必是严格运用单位时间核算这种PDCA循环的结果。但在管理者行为中，“建立信任关系”的分值亦有所改善。要知道，它与上述项目可谓“互为悖反”。这说明运营阿米巴经营的领导虽然严格追求短期成果，但同时也在顾及下属的心理状态，并具有远见地热心培养下属。反过来想，即便精神上再关怀体恤，倘若业绩方面不见成果，领导也很难取得下属的信任。可见，在阿米巴经营中，领导考虑到了各方面的平衡，并依此开展高水准的管理活动。

此外，纵向和横向层级的互动亦被激活。这说明导入阿米巴经营并非只是单纯地替换核算指标，而是转变其背后的企业文化、水土，进而大幅转变员工的思维方式。从本质上来说，倘若拘泥于阶层和组织之间的壁垒，巴长便无法取得成果。与京瓷的阿米巴经营一样，广岛铝工业的巴长要想采取合理行动，就必须与周围开展积极活跃的沟通。在对SYSTEC和DISCO的调查结果中，亦可见这种导入效果。

在第2章第3节，我们已经介绍了Johso（1992）关于“管理会计是远程控制”的主张。而在第4章中，通过对京瓷案例的研究，我们发现，在阿米巴经营中，由于管理会计系统被设计成“人人易用”的形式，因此得以规避Johso的担忧，并实现高水准的放权化经营。而在对广岛铝工业的调查中亦可知，巴长意识中的“主人翁意识”有所改善。换言之，导入阿米巴经营的其他企业也能和京瓷一样，在避免陷入“远程控制”的前提下，促进放权化的推进。

但在本次调查结果中，巴长的意识中的“满意度”较为例外。其NPC和股长的分值并未呈现明显的正面效果。通过京瓷、SYSTEC及DISCO的案例，我们未能预想到如此结果。这究竟是广岛铝工业特有的现象，还是我们在其他企业实施的定性调查本身具有局限性，因而未能发现这点？对此，目前无法确定。上节中提出的3种解释，究竟哪一种最能说明问题？弄清这一点，是我们今后的课题之一。

那么，本次的调查结果对我们将来的研究有何指导性意义呢？我们已知，阿米巴经营能够引起多方面的转变。今后在开展类似定量调查时，为了把握导入效果的整体情况，或许应该准备多种测定标准。

话虽如此，但目前定量调查的完成样本只有一个。在这样的情况下，尚不具备条件分析“适当的标准构成”和探讨“需要正确测定何种效果”之类的问题。且对于多种效果之间的关系，我们尚不明确。由于该领域缺乏相关的先行研究，因此在本研究中，我们以非常质朴的疑问作为切入点——“在导入阿米巴经营后，组织是否起变化”“如果有变化，那么是哪些项目起了变化”，实施了“投石问路”般的调查。而在下个阶段，我们应该从理论上确定它们的因果关系，并提炼出正式的假设。

前面已提到，通过本次针对广岛铝工业株式会社的问卷调查，我们发现，关于“巴长的意识”中的“满意度”的分值，科长在导入前后呈现出有意义的差值，但股长却没有。这也暗示了另一种可能性——对于不同阶层，其导入效果有差异。将来，我们有必要测定各免陷入“远程控制”的前提下，促进放权化的推进。

但在本次调查结果中，巴长的意识中的“满意度”较为例外。其NPC和股长的分值并未呈现明显的正面效果。通过京瓷、SYSTEC及DISCO的案例，我们未能预想到如此结果。这究竟是广岛铝工业特有的现象，还是我们在其他企业实施的定性调查本身具有局限性，因而未能发现这点？对此，目前无法确定。上节中提出的3种解释，究竟哪一种最能说明问题？弄清这一点，是我们今后的课题之一。

那么，本次的调查结果对我们将来的研究有何指导性意义呢？我们已知，阿米巴经营能够引起多方面的转变。今后在开展类似定量调查时，为了把握导入效果的整体情况，或许应该准备多种测定标准。

话虽如此，但目前定量调查的完成样本只有一个。在这样的情况下，尚不具备条件分析“适当的标准构成”和探讨“需要正确测定何种效果”之类的问题。且对于多种效果之间的关系，我们尚不明确。由于该领域缺乏相关的先行研究，因此在本研究中，我们以非常质朴的疑问作为切入点——“在导入阿米巴经营后，组织是否起变化”“如果有变化，那么是哪些项目起了变化”，实施了“投石问路”般的调查。而在下个阶段，我们应该从理论上确定它们的因果关系，并提炼出正式的假设。

前面已提到，通过本次针对广岛铝工业株式会社的问卷调查，我们发现，关于“巴长的意识”中的“满意度”的分值，科长在导入前后呈现出有意义的差值，但股长却没有。这也暗示了另一种可能性——对于不同阶层，其导入效果有差异。将来，我们有必要测定各阶层（包括企业高层和基层作业工人在内）的阿米巴经营导入效果，从而分析该系统在企业落地生根的具体机理。

此外，听取正面导入效果的采访调查固然容易，但要获知导入造成的负面影响，则很难有机会。我们的考察对象皆为成功导入阿米巴经营的企业，但若据此认定“导入效果皆为正面，并无负面影响”，则是脱离实际的。如果能以导入阿米巴经营失败的企业为对象，围绕“为何失败”“出现了哪些未曾料及的负面影响”等问题，开展这种“反面教材”的调查，应该能获得与导入阿米巴经营相关的新见解。鉴于此，今后必须开发能够把握负面影响的调查方法。

（2）导入流程

不仅是导入效果，导入流程亦是我们研究的关心所在。在京瓷，由于阿米巴运营完全稳定，因此无须考虑这点。但对其他导入阿米巴经营的企业而言，流程是决定导入成功与否的重要因素，若流程不佳或不畅，反而会成为阻碍阿米巴导入的问题根源。鉴于SYSTEC、DISCO和广岛铝工业的事例，我们调查了阿米巴经营的具体导入流程，以及其对组织带来的具体变化。结果发现，这3家企业互有异同。

首先，对于决定导入阿米巴经营的动机，3家的共同点是“被阿米巴经营的合理机理所吸引”。但不同之处在于，SYSTEC的社长是盛和塾成员，对稻盛和夫先生的经营哲学颇有共鸣；与之相对，DISCO和广岛铝工业的动机并非直接源于京瓷哲学。但要注意的是，这两家并非在运用阿米巴经营的同时否定经营哲学的必要性，而是对京瓷哲学不采取“单纯全盘接受”的态度，转而以自己企业固有的经阶层（包括企业高层和基层作业工人在内）的阿米巴经营导入效果，从而分析该系统在企业落地生根的具体机理。

此外，听取正面导入效果的采访调查固然容易，但要获知导入造成的负面影响，则很难有机会。我们的考察对象皆为成功导入阿米巴经营的企业，但若据此认定“导入效果皆为正面，并无负面影响”，则是脱离实际的。如果能以导入阿米巴经营失败的企业为对象，围绕“为何失败”“出现了哪些未曾料及的负面影响”等问题，开展这种“反面教材”的调查，应该能获得与导入阿米巴经营相关的新见解。鉴于此，今后必须开发能够把握负面影响的调查方法。

（2）导入流程

不仅是导入效果，导入流程亦是我们研究的关心所在。在京瓷，由于阿米巴运营完全稳定，因此无须考虑这点。但对其他导入阿米巴经营的企业而言，流程是决定导入成功与否的重要因素，若流程不佳或不畅，反而会成为阻碍阿米巴导入的问题根源。鉴于SYSTEC、DISCO和广岛铝工业的事例，我们调查了阿米巴经营的具体导入流程，以及其对组织带来的具体变化。结果发现，这3家企业互有异同。

首先，对于决定导入阿米巴经营的动机，3家的共同点是“被阿米巴经营的合理机理所吸引”。但不同之处在于，SYSTEC的社长是盛和塾成员，对稻盛和夫先生的经营哲学颇有共鸣；与之相对，DISCO和广岛铝工业的动机并非直接源于京瓷哲学。但要注意的是，这两家并非在运用阿米巴经营的同时否定经营哲学的必要性，而是对京瓷哲学不采取“单纯全盘接受”的态度，转而以自己企业固有的经