第三年里，生产力改善计划都陷于停顿。显然，生产力提高的关键因素是管理者的注意力，当他们将注意力转向其他地方的时候，生产力的改善也就停止了。

除了管理者的注意力之外，企业业绩提高的其他驱动因素作用很有限。劳动力质量并未提高，也没有受过良好培训的新员工加入。企业所用的技术已经非常成熟，基本是5～7年前开发的，急于应用最新技术通常会遇到问题。有形或无形的资本投入非常关键，正如表18-5所示，这些投资的回报率都很高。这些都是业绩改进的结果。当这一计划涉及的管理者齐心协力时，回报率为50%～100%甚至更高；而当注意力不那么集中时，回报率要低一些。最重要的要素还是管理水平。

表18-5　康涅狄格互助人寿保险的开支与节余

□ 案例2：银行信用卡业务

在第二个例子中，分散管理者注意力的不是企业高管继任的问题，而是更为根本的问题。某家被公认为行业内效率顶尖的银行，发现自己信用卡业务的管理费用1992～1994年急剧上升（见表18-6）。由于美国1990～1991年的经济衰退，1991年时信用卡贷款损失增加第三年里，生产力改善计划都陷于停顿。显然，生产力提高的关键因素是管理者的注意力，当他们将注意力转向其他地方的时候，生产力的改善也就停止了。

除了管理者的注意力之外，企业业绩提高的其他驱动因素作用很有限。劳动力质量并未提高，也没有受过良好培训的新员工加入。企业所用的技术已经非常成熟，基本是5～7年前开发的，急于应用最新技术通常会遇到问题。有形或无形的资本投入非常关键，正如表18-5所示，这些投资的回报率都很高。这些都是业绩改进的结果。当这一计划涉及的管理者齐心协力时，回报率为50%～100%甚至更高；而当注意力不那么集中时，回报率要低一些。最重要的要素还是管理水平。

表18-5　康涅狄格互助人寿保险的开支与节余

□ 案例2：银行信用卡业务

在第二个例子中，分散管理者注意力的不是企业高管继任的问题，而是更为根本的问题。某家被公认为行业内效率顶尖的银行，发现自己信用卡业务的管理费用1992～1994年急剧上升（见表18-6）。由于美国1990～1991年的经济衰退，1991年时信用卡贷款损失增加了。起初这种熟悉的周期性现象并没有引起人们的警觉，但是这种损失水平在衰退结束之后一直延续到了1993年，于是人们开始转移注意力来解决这一问题。随着管理者将注意力转移到贷款损失问题上，运营效率开始下降。贷款损失是一个更重大的财务问题，因此优先解决它是没错的，但数据告诉我们，要在应付其他危机的时候继续保持高运营效率有多么困难。

表18-6　信用卡业务：效率与贷款损失（1990年的基准设定为100）

□ 案例3：罢工之后

在1989年的一次为期两周的罢工中，一家贝尔系电话公司的7.4万名员工中有5.2万人离开了工作岗位，只剩下2.2万名管理人员和非工会职员维持电话公司的运转。在罢工的第一周，管理人员中除了1000人之外全部下到基层扛起罢工者留下的工作。到第二周结束时，边干边学使得这些人的工作效率大幅提高，因而有一半管理人员回到了其日常工作岗位，只留下1.1万人承担之前罢工者的职责，并且原来的那些管理工作也没落下。唯一未能完成的原有日常工作是将新住户接入电话网和兴建新的外部设施（线路、电话线杆和接线盒）。对这些任务的分析显示，要完成它们需要再增加约4000名工人。这了。起初这种熟悉的周期性现象并没有引起人们的警觉，但是这种损失水平在衰退结束之后一直延续到了1993年，于是人们开始转移注意力来解决这一问题。随着管理者将注意力转移到贷款损失问题上，运营效率开始下降。贷款损失是一个更重大的财务问题，因此优先解决它是没错的，但数据告诉我们，要在应付其他危机的时候继续保持高运营效率有多么困难。

表18-6　信用卡业务：效率与贷款损失（1990年的基准设定为100）

□ 案例3：罢工之后

在1989年的一次为期两周的罢工中，一家贝尔系电话公司的7.4万名员工中有5.2万人离开了工作岗位，只剩下2.2万名管理人员和非工会职员维持电话公司的运转。在罢工的第一周，管理人员中除了1000人之外全部下到基层扛起罢工者留下的工作。到第二周结束时，边干边学使得这些人的工作效率大幅提高，因而有一半管理人员回到了其日常工作岗位，只留下1.1万人承担之前罢工者的职责，并且原来的那些管理工作也没落下。唯一未能完成的原有日常工作是将新住户接入电话网和兴建新的外部设施（线路、电话线杆和接线盒）。对这些任务的分析显示，要完成它们需要再增加约4000名工人。这次危机表明，企业只需要2.6万名员工就足以完成之前的所有工作，这个数字大约是过去员工规模的1/3。人们的努力使得生产力在没有任何新资本和新技术投入的前提下翻了3倍，不过这是在管理人员注意力高度集中的情况下实现的。

总结上述案例，企业层面的生产力提高计划能够为投入的资本带来丰厚的回报，高达5%～10%的资本成本变动也不会影响其效果，而与之相关的劳动力方面的变化几乎可以忽略不计。在多数案例里，计划实施前后截然不同的业绩水平背后都是同一批员工产出的。

不过，企业的员工却可能减少。采用的技术还是已经成熟的“老”技术而非前沿技术。研究显示，采用未经检验的新技术常常适得其反，招致诸多问题。对许多企业而言，真正的“杀手级”软件是高度一体化的企业资源规划软件，有些企业正是由于未能有效应用它而被踢出局。业绩提升的关键因素是管理层注意力的持续聚焦。次危机表明，企业只需要2.6万名员工就足以完成之前的所有工作，这个数字大约是过去员工规模的1/3。人们的努力使得生产力在没有任何新资本和新技术投入的前提下翻了3倍，不过这是在管理人员注意力高度集中的情况下实现的。

总结上述案例，企业层面的生产力提高计划能够为投入的资本带来丰厚的回报，高达5%～10%的资本成本变动也不会影响其效果，而与之相关的劳动力方面的变化几乎可以忽略不计。在多数案例里，计划实施前后截然不同的业绩水平背后都是同一批员工产出的。

不过，企业的员工却可能减少。采用的技术还是已经成熟的“老”技术而非前沿技术。研究显示，采用未经检验的新技术常常适得其反，招致诸多问题。对许多企业而言，真正的“杀手级”软件是高度一体化的企业资源规划软件，有些企业正是由于未能有效应用它而被踢出局。业绩提升的关键因素是管理层注意力的持续聚焦。管理层与企业业绩

注意力聚焦的重要性在其他卓越的企业中也得到了广泛研究。吉姆·柯林斯的现代管理经典著作《从优秀到卓越》就讲述了多家业绩一般的企业转变为业绩卓越企业的过程，几乎所有的转变都源自简单清晰的战略关注点：金佰利卖掉工厂将重心聚焦于纸制品销售；沃尔格林和克罗格专注于定义明确的区域市场里简单、基本的零售业务；富国银行将基础业务集中在西海岸地区；诺可将业务集中于特定钢材的产销；雅培聚焦于特定种类的药品；吉列专注于剃须技术与产品；菲利普–莫里斯始终以烟草为核心业务；电路城一直做家电零售（但没有试图圈定自己的统治地盘，这对其不利）；房利美聚焦抵押房贷业务；哪怕是将业务拓展到邮政机械以外的必能宝，也比其竞争对手Addressograph和施乐的业务更聚焦。

以上企业中的几家之后的经历更加证明了管理层注意力聚焦的重要性，业绩滑坡的企业几乎都有着管理层注意力分散的问题：吉列多样化进入电池领域；电路城试图在全国范围内开展复杂产品业务；沃尔格林将区域市场推向全国范围；菲利普-莫里斯将触角伸向食品和软饮料，还深陷烟草诉讼的泥潭。

业绩卓越的企业通常都将业务范围集中在特定行业甚至更小的细分市场。典型的例外是通用电气。不过纵观其发展史，它也不是完全例外。在1981年杰克·韦尔奇出任首席执行官之前，其前任放弃了通用电气原本在所有市场中保持数一数二地位的战略原则，进入了自然资源等陌生领域。在韦尔奇上任时，通用电气此前15年的净资产管理层与企业业绩

注意力聚焦的重要性在其他卓越的企业中也得到了广泛研究。吉姆·柯林斯的现代管理经典著作《从优秀到卓越》就讲述了多家业绩一般的企业转变为业绩卓越企业的过程，几乎所有的转变都源自简单清晰的战略关注点：金佰利卖掉工厂将重心聚焦于纸制品销售；沃尔格林和克罗格专注于定义明确的区域市场里简单、基本的零售业务；富国银行将基础业务集中在西海岸地区；诺可将业务集中于特定钢材的产销；雅培聚焦于特定种类的药品；吉列专注于剃须技术与产品；菲利普–莫里斯始终以烟草为核心业务；电路城一直做家电零售（但没有试图圈定自己的统治地盘，这对其不利）；房利美聚焦抵押房贷业务；哪怕是将业务拓展到邮政机械以外的必能宝，也比其竞争对手Addressograph和施乐的业务更聚焦。

以上企业中的几家之后的经历更加证明了管理层注意力聚焦的重要性，业绩滑坡的企业几乎都有着管理层注意力分散的问题：吉列多样化进入电池领域；电路城试图在全国范围内开展复杂产品业务；沃尔格林将区域市场推向全国范围；菲利普-莫里斯将触角伸向食品和软饮料，还深陷烟草诉讼的泥潭。

业绩卓越的企业通常都将业务范围集中在特定行业甚至更小的细分市场。典型的例外是通用电气。不过纵观其发展史，它也不是完全例外。在1981年杰克·韦尔奇出任首席执行官之前，其前任放弃了通用电气原本在所有市场中保持数一数二地位的战略原则，进入了自然资源等陌生领域。在韦尔奇上任时，通用电气此前15年的净资产收益率为17%～18%，且如果20世纪70年代没有进入自然资源领域的话，业绩可能会更好。

在杰克·韦尔奇掌权的22年中，通用电气净资产收益率上升至约24%，总利润规模也在加速增长，并在2000年成为全球最有价值的企业之一。尽管杰克·韦尔奇确实叫停了自然资源的相关业务，但是这个成绩依然不是靠简单地精简运营就能取得的，而是主要归功于通用电气金融服务公司。通过该公司，通用电气成功进军金融服务行业里的诸多领域，并获得了丰厚的利润。此外，通用电气还买下了国家广播公司，同时建立了一家独立的医疗产品集团。在杰克·韦尔奇治下，通用电气的经营领域由原来的6个（包括一个单独的国际部门）变为11个。

杰克·韦尔奇回归了企业原来的战略原则：在所处领域必须数一数二，否则就退出该市场。与此同时，在权力下放后企业各部门专注于降本增效。在其生涯早期，杰克·韦尔奇曾因裁员和削减成本作风强硬而获得中子杰克的称号（中子弹是一种伤人属性强但又不破坏物理设施的核武器）。通用电气虽然涉足了大量互不相关的领域，但是其战略原则清晰易行，这使得各级管理人员能够专注于效率，从而使企业获得出色的业绩。

从这个案例中可以得出一个提高生产力水平和经营业绩的经验：有效的战略规划并非高回报率的唯一来源。当然，战略是很重要的，不切实际的战略必然会带来糟糕的业绩。巴菲特曾注意到，优秀的管理层进入糟糕的行业也会被拖下水，忽视竞争优势与竞争性互动的糟糕战略是企业走向失败的主要原因。收益率为17%～18%，且如果20世纪70年代没有进入自然资源领域的话，业绩可能会更好。

在杰克·韦尔奇掌权的22年中，通用电气净资产收益率上升至约24%，总利润规模也在加速增长，并在2000年成为全球最有价值的企业之一。尽管杰克·韦尔奇确实叫停了自然资源的相关业务，但是这个成绩依然不是靠简单地精简运营就能取得的，而是主要归功于通用电气金融服务公司。通过该公司，通用电气成功进军金融服务行业里的诸多领域，并获得了丰厚的利润。此外，通用电气还买下了国家广播公司，同时建立了一家独立的医疗产品集团。在杰克·韦尔奇治下，通用电气的经营领域由原来的6个（包括一个单独的国际部门）变为11个。

杰克·韦尔奇回归了企业原来的战略原则：在所处领域必须数一数二，否则就退出该市场。与此同时，在权力下放后企业各部门专注于降本增效。在其生涯早期，杰克·韦尔奇曾因裁员和削减成本作风强硬而获得中子杰克的称号（中子弹是一种伤人属性强但又不破坏物理设施的核武器）。通用电气虽然涉足了大量互不相关的领域，但是其战略原则清晰易行，这使得各级管理人员能够专注于效率，从而使企业获得出色的业绩。

从这个案例中可以得出一个提高生产力水平和经营业绩的经验：有效的战略规划并非高回报率的唯一来源。当然，战略是很重要的，不切实际的战略必然会带来糟糕的业绩。巴菲特曾注意到，优秀的管理层进入糟糕的行业也会被拖下水，忽视竞争优势与竞争性互动的糟糕战略是企业走向失败的主要原因。