题，并不是因为人们愚蠢，而是因为他们懂得有效而明智地进行行为调整，以适应管理者无意中创建的适得其反的工作环境。如果管理者创造出了这样一个环境，那是因为管理工具箱中传统解决方案的无效所致。

避免既得利益的影响

管理者必须始终确保其为整体实现最佳团队结果设定条件，而非仅仅在绩效管理方面。在一家由十个主要部门和职能构成的跨国企业中，首席执行官想要改进企业组织设计。他有一些关于如何重新配置的想法，但是同时也想从其管理团队中收集想法和见解。然而，这里存在一个复杂的问题。他的团队中每个成员都领导着一个部门或职能，这些部门和职能都不可避免地受到企业组织变革的影响。因此，由于这些既得利益，首席执行官担心他们很难提出公正的建议。他将如何运用其管理团队的智慧来进行企业组织设计，并确保新的组织将服务于整个企业的利益——而非某个部门或职能的利益？

首席执行官召集了他的管理团队，简短地陈述：“你们知道我们所面临的战略挑战，你们知道我们企业的十个部门职能的局限性。我希望你们每个人都能尝试定义这十个部门的角色和决策权。你们也可以对计划进行修改，也可以将现有的结构进行整合或拆分。”接下来是最有趣的部分，“无论你们有何建议，你们每个人都会继续留在管理团队中，但是今后我会重新分配你们将要负责的部门或职能。”

这种方法与哲学家约翰· 罗尔斯所提出的，在“无知之幕”后做题，并不是因为人们愚蠢，而是因为他们懂得有效而明智地进行行为调整，以适应管理者无意中创建的适得其反的工作环境。如果管理者创造出了这样一个环境，那是因为管理工具箱中传统解决方案的无效所致。

避免既得利益的影响

管理者必须始终确保其为整体实现最佳团队结果设定条件，而非仅仅在绩效管理方面。在一家由十个主要部门和职能构成的跨国企业中，首席执行官想要改进企业组织设计。他有一些关于如何重新配置的想法，但是同时也想从其管理团队中收集想法和见解。然而，这里存在一个复杂的问题。他的团队中每个成员都领导着一个部门或职能，这些部门和职能都不可避免地受到企业组织变革的影响。因此，由于这些既得利益，首席执行官担心他们很难提出公正的建议。他将如何运用其管理团队的智慧来进行企业组织设计，并确保新的组织将服务于整个企业的利益——而非某个部门或职能的利益？

首席执行官召集了他的管理团队，简短地陈述：“你们知道我们所面临的战略挑战，你们知道我们企业的十个部门职能的局限性。我希望你们每个人都能尝试定义这十个部门的角色和决策权。你们也可以对计划进行修改，也可以将现有的结构进行整合或拆分。”接下来是最有趣的部分，“无论你们有何建议，你们每个人都会继续留在管理团队中，但是今后我会重新分配你们将要负责的部门或职能。”

这种方法与哲学家约翰· 罗尔斯所提出的，在“无知之幕”后做出决定的方法非常相似。即确保个体成员为整体的最佳利益做出贡献。如果选择的结果对任何部门有不利影响，那么任何一个执行人员都有可能去承担其后果。如果不可能通过博弈的方式来为你所在的部门谋取利益，那么你在决策时可以使用的唯一标准就是整个团队的最佳利益。

在这家拥有十个部门的跨国企业，高管们对自己管理的部门有着充分的了解，也对其他部门的运作方式有很好的理解。在这种情况下，通过创造“无知之幕”，即让每位高管都无法确定自己最终会身处何位，首席执行官使得高管们尽量不带偏见地充分应用他们的知识。

拒绝决策升级

拒绝提高业绩透明度的想法，以及与团队就哪些方面可以改善业绩所展开的丰富对话，可能会使一些经理感到沮丧。因为他们承受着无休止的决策升级。也就是说，他们花费了大量时间在团队委托给上级进行仲裁的决策上。但是每每这种情况之下，决策几乎都将落到这些经理手中，因为应当做出这些决策的人并没有采取相互协作方式去做出决策。

为了避免如上问题，我们建议实行一种似乎有些简单的方法：拒绝决策升级。高管们必须要求那些一开始就没有协作性的人自己去寻求解决方法，不应当接受这种仲裁者的角色。

决策升级将为企业带来不利影响。随着决策的逐步升级，决策者出决定的方法非常相似。即确保个体成员为整体的最佳利益做出贡献。如果选择的结果对任何部门有不利影响，那么任何一个执行人员都有可能去承担其后果。如果不可能通过博弈的方式来为你所在的部门谋取利益，那么你在决策时可以使用的唯一标准就是整个团队的最佳利益。

在这家拥有十个部门的跨国企业，高管们对自己管理的部门有着充分的了解，也对其他部门的运作方式有很好的理解。在这种情况下，通过创造“无知之幕”，即让每位高管都无法确定自己最终会身处何位，首席执行官使得高管们尽量不带偏见地充分应用他们的知识。

拒绝决策升级

拒绝提高业绩透明度的想法，以及与团队就哪些方面可以改善业绩所展开的丰富对话，可能会使一些经理感到沮丧。因为他们承受着无休止的决策升级。也就是说，他们花费了大量时间在团队委托给上级进行仲裁的决策上。但是每每这种情况之下，决策几乎都将落到这些经理手中，因为应当做出这些决策的人并没有采取相互协作方式去做出决策。

为了避免如上问题，我们建议实行一种似乎有些简单的方法：拒绝决策升级。高管们必须要求那些一开始就没有协作性的人自己去寻求解决方法，不应当接受这种仲裁者的角色。

决策升级将为企业带来不利影响。随着决策的逐步升级，决策者也渐渐脱离了工作实际情况，越来越缺乏丰富、新鲜的信息。因此每当仲裁的级别高于实际行动级别时，这些决定注定是低质量的，还不如通过人们直接协作来实现目标更加现实和快捷。

作为一个高层人员，你应该拒绝仲裁者的角色。相反，可以将需要协作的人聚集起来，把他们召集到一个房间，关上门离开。只有当他们做出了令人满意的决定后，才能将他们放出来。当然，在现实中，可能会发生这样的情况：做一项决定需要花费很长时间，以至于最终你不得不打开门。在这种情况下，需要保证两个条件。第一，确保你让那些导致决策升级的人负责：“我会在评估中记住，有多少次你迫使我做出了那些更适合由你做出的决定。”第二，让这场决策成为一种学习经验。问问他们：“下次你会有什么不同的做法？这样我就不用作为仲裁者了。”

简化法则六小结

当无法在人们的任务中创建直接反馈循环时，你需要管理层的干预来关闭该循环。然后，管理者必须以一种截然不同的方式，使用熟悉的绩效评估工具来进行评估。

· 管理者必须超越技术标准（把问题根源归咎于技术因。在应对多重业务复杂性时，往往存在相互矛盾的多个绩效指标要求，聪明的企业将接受执行中出现问题的多种原因。解决这些问题的唯一方法是，对于那些拒绝协作的个人或群体，减少其回报——即使问题并不完全发生在他们的责任范围内。当个人或群体以一种有益的方式协作时，所有工作单元的收益都将得到增加。也渐渐脱离了工作实际情况，越来越缺乏丰富、新鲜的信息。因此每当仲裁的级别高于实际行动级别时，这些决定注定是低质量的，还不如通过人们直接协作来实现目标更加现实和快捷。

作为一个高层人员，你应该拒绝仲裁者的角色。相反，可以将需要协作的人聚集起来，把他们召集到一个房间，关上门离开。只有当他们做出了令人满意的决定后，才能将他们放出来。当然，在现实中，可能会发生这样的情况：做一项决定需要花费很长时间，以至于最终你不得不打开门。在这种情况下，需要保证两个条件。第一，确保你让那些导致决策升级的人负责：“我会在评估中记住，有多少次你迫使我做出了那些更适合由你做出的决定。”第二，让这场决策成为一种学习经验。问问他们：“下次你会有什么不同的做法？这样我就不用作为仲裁者了。”

简化法则六小结

当无法在人们的任务中创建直接反馈循环时，你需要管理层的干预来关闭该循环。然后，管理者必须以一种截然不同的方式，使用熟悉的绩效评估工具来进行评估。

· 管理者必须超越技术标准（把问题根源归咎于技术因。在应对多重业务复杂性时，往往存在相互矛盾的多个绩效指标要求，聪明的企业将接受执行中出现问题的多种原因。解决这些问题的唯一方法是，对于那些拒绝协作的个人或群体，减少其回报——即使问题并不完全发生在他们的责任范围内。当个人或群体以一种有益的方式协作时，所有工作单元的收益都将得到增加。· 应当受到责备的是那些未能主动帮助他人或未去寻求帮助的人——而不是那些失败的人。

· 人们可以利用简单的问题来改变管理对话的形式，从而使透明度和雄心勃勃的目标成为个人的资源，而非限制因素。然后管理人员可以作为整合者，从其他人那里获得协作行为，利用这种透明度所提供的丰富信息，来实现更加优越的结果。· 应当受到责备的是那些未能主动帮助他人或未去寻求帮助的人——而不是那些失败的人。

· 人们可以利用简单的问题来改变管理对话的形式，从而使透明度和雄心勃勃的目标成为个人的资源，而非限制因素。然后管理人员可以作为整合者，从其他人那里获得协作行为，利用这种透明度所提供的丰富信息，来实现更加优越的结果。结论

当今企业管理的基础是信念和实践的结果，即我们在本书中详细讨论的硬性管理方式和软性管理方式——由于这些方法会带来新的复杂性问题，所以它们已经变得过时。这样的说法已经很委婉了。若按照这些过时的方式方法去处理复杂性问题，会引发更多的复杂性，从而抑制生产力，降低人们对工作的满意度。这是一个恶性循环。我们制定这六项简化法则的主要目的是，通过更好地处理业务复杂性，来为企业创造更多的价值。我们需要摒弃传统的管理方式。在这种情况下，我们还能够消除复杂性带来的影响并节约因复杂性问题带来的成本。简化本身并不是目标，而是简化法则中一个有价值的副产品。

这些简化法则经过了实践验证，可以利用社会科学的最新思想和实践，来打破复杂性带来的恶性循环，帮助企业成长，创造持久性价值，最终获得竞争优势。前面的每一章节分别集中描述了一种简化法则，并探讨了这些法则对于管理者的影响。现在，让我们来全面审视一下这些法则，看看如何将每项法则的内容融会贯通。在本章中，我们提供了一个循序渐进的序列，你可以按照这个序列逐步摆脱对于传结论

当今企业管理的基础是信念和实践的结果，即我们在本书中详细讨论的硬性管理方式和软性管理方式——由于这些方法会带来新的复杂性问题，所以它们已经变得过时。这样的说法已经很委婉了。若按照这些过时的方式方法去处理复杂性问题，会引发更多的复杂性，从而抑制生产力，降低人们对工作的满意度。这是一个恶性循环。我们制定这六项简化法则的主要目的是，通过更好地处理业务复杂性，来为企业创造更多的价值。我们需要摒弃传统的管理方式。在这种情况下，我们还能够消除复杂性带来的影响并节约因复杂性问题带来的成本。简化本身并不是目标，而是简化法则中一个有价值的副产品。

这些简化法则经过了实践验证，可以利用社会科学的最新思想和实践，来打破复杂性带来的恶性循环，帮助企业成长，创造持久性价值，最终获得竞争优势。前面的每一章节分别集中描述了一种简化法则，并探讨了这些法则对于管理者的影响。现在，让我们来全面审视一下这些法则，看看如何将每项法则的内容融会贯通。在本章中，我们提供了一个循序渐进的序列，你可以按照这个序列逐步摆脱对于传