将是难以承受的。要满足这些需求，必须将员工在短短数年中从2.5万人扩展到5万人。美联银行的工作方法是每次派出一个大约有15名知识型员工的团队到客户公司中和他们一起工作。这些员工必须了解客户的需求，并在预算之内按时完成任务。顾客满意度掌握在这些员工手中，同时也掌握在这些员工所汇报的经理手中。巴辛知道这300名在客户地点雇用和指导知识型员工工作的团队经理是企业的核心，因为只有从这里，上级的指示才能传达到具体的员工，体现在具体的客户服务上。虽然这一层和首席执行官中间还有几层的距离（团队经理直接隶属于副总裁），但首席执行官亲自制定了这些既定的标准以确保聘用、培养以及留任的工作能够顺利进行。

标准本身不能保证领导者行为的正确性。我们必须和同事一起制定一些机制来校准和培养下属领导者的行为，我们还应该像在其他工作中做的那样，通过经常视察来对他们进行检验。例如，我们可以选择那些评价不是很好的下属，对他们进行更加深入的了解。善于培养人才的领导者能够察觉领导梯队的问题。他们会不时地走访下属领导者，也许会用两个小时的时间和大约10个人进行谈话，利用这个机会提出一些问题，倾听他们的想法，观察他们的综合能力。伊梅尔特每年至少会去通用电气位于纽约的克罗顿维尔学院12~15次，在这里他会参与到小组讨论中，并在此后花时间和人们在更轻松的氛围中交谈。在这些交流中，他能够感觉到在座的领导者各自具有的才干、特长、心态和标准。

仅仅对培训与发展进行投入，不能保证建立一支能够按照我们设定的方向领导企业的领导梯队。尽管像联合利华、施乐、IBM以及美将是难以承受的。要满足这些需求，必须将员工在短短数年中从2.5万人扩展到5万人。美联银行的工作方法是每次派出一个大约有15名知识型员工的团队到客户公司中和他们一起工作。这些员工必须了解客户的需求，并在预算之内按时完成任务。顾客满意度掌握在这些员工手中，同时也掌握在这些员工所汇报的经理手中。巴辛知道这300名在客户地点雇用和指导知识型员工工作的团队经理是企业的核心，因为只有从这里，上级的指示才能传达到具体的员工，体现在具体的客户服务上。虽然这一层和首席执行官中间还有几层的距离（团队经理直接隶属于副总裁），但首席执行官亲自制定了这些既定的标准以确保聘用、培养以及留任的工作能够顺利进行。

标准本身不能保证领导者行为的正确性。我们必须和同事一起制定一些机制来校准和培养下属领导者的行为，我们还应该像在其他工作中做的那样，通过经常视察来对他们进行检验。例如，我们可以选择那些评价不是很好的下属，对他们进行更加深入的了解。善于培养人才的领导者能够察觉领导梯队的问题。他们会不时地走访下属领导者，也许会用两个小时的时间和大约10个人进行谈话，利用这个机会提出一些问题，倾听他们的想法，观察他们的综合能力。伊梅尔特每年至少会去通用电气位于纽约的克罗顿维尔学院12~15次，在这里他会参与到小组讨论中，并在此后花时间和人们在更轻松的氛围中交谈。在这些交流中，他能够感觉到在座的领导者各自具有的才干、特长、心态和标准。

仅仅对培训与发展进行投入，不能保证建立一支能够按照我们设定的方向领导企业的领导梯队。尽管像联合利华、施乐、IBM以及美国所有的汽车企业为此做了大量的投入，但最近还是出现了领导者短缺现象，而通用电气、宝洁、高露洁和一些不那么著名的公司如宣威—威廉姆斯则在培养领导者方面做得很出色。他们的领导者发展流程与企业的发展目标紧密相连，并且是严格执行的常规行为。它们的高级领导者把领导力开发看作企业成功的基础，亲自参与其中。

在高露洁，领导者在上任的第一年会进行评估，以便工作安排从一开始就为他量身设计。每个子公司确定自己的高潜力人才，将这一清单提交给当地的区域总经理。区域总经理会增加或删除一些名字，然后提交给业务部门总经理。这些清单会一直上交到公司高层：高露洁人力资源委员会，由高露洁的CEO、总裁、首席运营官、HR高级副总裁，以及公司高管候选人组成。每年，高露洁人力资源委员会会举行会议，把这些清单修正、汇总，然后再分派到各个层级。那些达到标准的人会被分为三类：第一类是本地性人才，针对相对初级的员工，他们可能成为一位总经理的直接下属；第二类是区域性人才，是比较高级的领导者，他们可能会被任命到一些重要职位，例如，在亚洲的某个职位。最高的一类是全球性人才，他们将成为最重要岗位的储备人才。

其理念就是保证高潜力人才的工作能够扩展他们的能力、增长他们的知识，让他们接触各种市场、文化、消费者和企业状况，使他们与高露洁不断变化的领导力需求保持一致。为了保证实现这一目标，高露洁人力资源委员会亲自为总经理和较高层的管理者设计职业路径。同时，他们通过一些项目与年轻的领导者保持联系，例如“面对面项目”。来自全世界的高潜力人才会被召集到高露洁纽约总部，参国所有的汽车企业为此做了大量的投入，但最近还是出现了领导者短缺现象，而通用电气、宝洁、高露洁和一些不那么著名的公司如宣威—威廉姆斯则在培养领导者方面做得很出色。他们的领导者发展流程与企业的发展目标紧密相连，并且是严格执行的常规行为。它们的高级领导者把领导力开发看作企业成功的基础，亲自参与其中。

在高露洁，领导者在上任的第一年会进行评估，以便工作安排从一开始就为他量身设计。每个子公司确定自己的高潜力人才，将这一清单提交给当地的区域总经理。区域总经理会增加或删除一些名字，然后提交给业务部门总经理。这些清单会一直上交到公司高层：高露洁人力资源委员会，由高露洁的CEO、总裁、首席运营官、HR高级副总裁，以及公司高管候选人组成。每年，高露洁人力资源委员会会举行会议，把这些清单修正、汇总，然后再分派到各个层级。那些达到标准的人会被分为三类：第一类是本地性人才，针对相对初级的员工，他们可能成为一位总经理的直接下属；第二类是区域性人才，是比较高级的领导者，他们可能会被任命到一些重要职位，例如，在亚洲的某个职位。最高的一类是全球性人才，他们将成为最重要岗位的储备人才。

其理念就是保证高潜力人才的工作能够扩展他们的能力、增长他们的知识，让他们接触各种市场、文化、消费者和企业状况，使他们与高露洁不断变化的领导力需求保持一致。为了保证实现这一目标，高露洁人力资源委员会亲自为总经理和较高层的管理者设计职业路径。同时，他们通过一些项目与年轻的领导者保持联系，例如“面对面项目”。来自全世界的高潜力人才会被召集到高露洁纽约总部，参加一个长达一周的会议。在这期间，他们能够见到公司所有的高管，就连董事会都会参与到这个领导者发展项目中。纵观高露洁公司的历史我们会发现，不仅仅是一两个领导者参加过这个项目，而是200名公司高管都经历过这种频繁的会见和讨论。

高露洁是为数不多的善于利用社会系统培养来自全球各地的未来领导者的公司之一。全球视角使得他们能够在竞争中战胜行业中的领先者，战胜那些在规模和业务上比他们大数倍的公司。

识人、选人、育人的能力不会因为我们聘用或解雇许多人就能自动得到提高。我们还要明确某个人擅长什么、他的潜力在哪里、他需要怎样进行改进。针对同一个人，我们的判断比其他领导者的判断更有见地吗？当我们重复地实践这些判断过程，并且反省自己失败的案例后，就能够很好地掌握这项能力。

要完成这一系列变化的社会系统以及对人才进行判断的任务，我们必须在自己的身边建立一个最高层的团队。我们肯定知道这个道理：领导者有多优秀取决于他身边的团队。特别是在现在这样的市场环境中，如果没有一个高效的领导团队，企业是不可能成功的。在商界中，高职位的成功人士通常也是自负的，他们在一起工作常常会产生各种各样的问题。不要以为这些问题无法解决，第6章将会告诉你解决之道。

如何发现未来的领导者

·他们总是能够达成雄心勃勃的目标。加一个长达一周的会议。在这期间，他们能够见到公司所有的高管，就连董事会都会参与到这个领导者发展项目中。纵观高露洁公司的历史我们会发现，不仅仅是一两个领导者参加过这个项目，而是200名公司高管都经历过这种频繁的会见和讨论。

高露洁是为数不多的善于利用社会系统培养来自全球各地的未来领导者的公司之一。全球视角使得他们能够在竞争中战胜行业中的领先者，战胜那些在规模和业务上比他们大数倍的公司。

识人、选人、育人的能力不会因为我们聘用或解雇许多人就能自动得到提高。我们还要明确某个人擅长什么、他的潜力在哪里、他需要怎样进行改进。针对同一个人，我们的判断比其他领导者的判断更有见地吗？当我们重复地实践这些判断过程，并且反省自己失败的案例后，就能够很好地掌握这项能力。

要完成这一系列变化的社会系统以及对人才进行判断的任务，我们必须在自己的身边建立一个最高层的团队。我们肯定知道这个道理：领导者有多优秀取决于他身边的团队。特别是在现在这样的市场环境中，如果没有一个高效的领导团队，企业是不可能成功的。在商界中，高职位的成功人士通常也是自负的，他们在一起工作常常会产生各种各样的问题。不要以为这些问题无法解决，第6章将会告诉你解决之道。

如何发现未来的领导者

·他们总是能够达成雄心勃勃的目标。·他们总是能够不断地表现出自己的成长潜力和适应能力，比其他优秀的同事拥有更好、更快的学习能力。

·他们总是善于把握机会，例如，获得更有挑战性、更重要的职位，从而能够提高素质，拓展能力和判断力。

·他们能够对业务进行全局性的考虑，对业务的发展具有跨越式的想象力。

·他们拥有把业务做强做大的内驱力。

·他们具有敏锐的观察力，通过关注他人的决策、行为和实际措施对人们进行判断，而不是仅凭第一印象或直觉——他们可以准确地探测到一个人的“DNA”（基因）。

·他们能够简洁明了地表达自己的想法，思路清晰，与对方见解不同时，勇于提出自己的不同意见。

·他们善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力。

·他们能富有洞察力地对下属做出判断，勇于坦诚地给他们以反馈从而帮助他们发展——如果下属失败，他们会认真地查究原因和结果。

·他们很清楚直接下属必须要达到的标准，然后根据这些标准在合适的职位上安排合适的人选——如果不匹配，他们会及时做出适当的调整。·他们总是能够不断地表现出自己的成长潜力和适应能力，比其他优秀的同事拥有更好、更快的学习能力。

·他们总是善于把握机会，例如，获得更有挑战性、更重要的职位，从而能够提高素质，拓展能力和判断力。

·他们能够对业务进行全局性的考虑，对业务的发展具有跨越式的想象力。

·他们拥有把业务做强做大的内驱力。

·他们具有敏锐的观察力，通过关注他人的决策、行为和实际措施对人们进行判断，而不是仅凭第一印象或直觉——他们可以准确地探测到一个人的“DNA”（基因）。

·他们能够简洁明了地表达自己的想法，思路清晰，与对方见解不同时，勇于提出自己的不同意见。

·他们善于提出深刻的问题来拓展人们的思维，激发人们的想象力。

·他们能富有洞察力地对下属做出判断，勇于坦诚地给他们以反馈从而帮助他们发展——如果下属失败，他们会认真地查究原因和结果。

·他们很清楚直接下属必须要达到的标准，然后根据这些标准在合适的职位上安排合适的人选——如果不匹配，他们会及时做出适当的调整。·他们善于发掘人才，并发现每个人的“天赋”。·他们善于发掘人才，并发现每个人的“天赋”。